Текст книги "Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала"

3.2. Планирование кадровых потребностей фирмы

Планирование трудовых ресурсов представляет собой целую систему решений (не однородного содержания, а комплексных решений, содержащих в себе несколько взаимосвязанных мероприятий, действий). Все данные решения должны обеспечивать:

1) снабжение организации необходимым персоналом;

2) подбор таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

3) необходимый уровень квалификации работников;

4) максимально возможное активное участие персонала в деятельности организации.

Сам процесс планирования начинается у менеджера по управлению персоналом практически сразу после обработки и анализа информации, полученной менеджером при оценке работы сотрудников. Следует заметить, что ранее в настоящей книге мы говорили о различных целях проведения оценки работы персонала. Здесь цель планирования на основе проведенной оценки будет аналогична цели, с которой проводили оценку работы персонала фирмы. Соответственно менеджер по управлению персоналом может проводить планирование обеспечения кадрами вновь создаваемого подразделения (представительства) фирмы, планирование в целях выявления сотрудников, подлежащих увольнению по сокращению штатной численности фирмы, и планирование текущих мероприятий по улучшению производительности труда сотрудников различных отделов и подразделений компании.

Сам процесс планирования может включать в себя несколько этапов, например определение проблем и целей организации, включающий в себя:

1) сбор необходимой информации;

2) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;

3) реализацию решения;

4) контроль всего процесса.

Можно говорить и об оперативном планировании – это текущее планирование мероприятий с целью общего контроля работы сотрудников, предотвращения сбоев в их работе. Планирование целей в сфере персонала – этот политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основу такого планирования могут входить следующие действия:

1) определение результатов;

2) оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

3) контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений фирмы и задачами конкретных сотрудников, а также ответственностью каждого сотрудника за результаты его деятельности и за общий результат.

В процессе планирования трудовых ресурсов фирмы менеджеру по управлению персоналом лучше всего использовать следующие результаты:

1) ключевые результаты коммерческой деятельности;

2) результаты функциональной деятельности (количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.);

3) результаты в виде характеристик развития личности;

4) уровень квалификации кадров;

5) уровень профессионального опыта;

6) уровень здоровья работника (физического и психического);

7) уровень мотивации работника.

Развитие персонала всегда неразрывно связано с общей системой планирования коммерческой деятельности фирмы. В гл. 1 настоящей книги мы говорили, что управление кадрами составляет одну из обязательных частей (элементов) управления людьми (социального управления). Оно позволяет каждой компании достичь успешного развития и процветания своего бизнеса. В отношении планирования, которое в любом случае будет являться частью всей системы управления, можно сказать, что, помимо планирования кадровых потребностей фирмы, будет проводиться и планирование в других областях отношений фирмы, причем в строгой последовательности и определенном порядке: планирование трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационного развития, технического развития, финансов, капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала менеджер по работе с кадрами может осуществлять и одновременно с каждым видом планирования (такой вариант даже более выгоден, поскольку кадровые потребности могут возникнуть у фирмы неожиданно, а каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами). В то же время планирование в сфере деятельности персонала можно разделить и на отдельные части. Планирование персонала позволяет решить фирме ряд задач. Некоторые из них переходят в конфликтные ситуации и грозят фирме определенными убытками. К таким проблемным ситуациям можно отнести:

1) незаполненность рабочих мест;

2) несоответствие работника занимаемому месту;

3) неудовлетворенность работника условиями работы и т. д.

В то же время само планирование персонала также может порождать конфликты, которые следует своевременно предотвращать. Такие конфликты могут возникать из-за перераспределения власти, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп и подразделений. Но наиболее часто конфликты возникают из-за слухов о предстоящих увольнениях и перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допустить переизбытка персонала, что ведет к излишним расходам. Обеспечение организации персоналом можно представить в виде трех моделей в зависимости от потребностей фирмы. Первая модель связана с нехваткой персонала, вторая – с перестановкой персонала, третья – с избытком персонала.

Первая ситуация исходит из факта нехватки персонала. Для разрешения данной ситуации менеджер по управлению кадрами должен обратиться к двум источникам возможного набора персонала (внутреннему и внешнему). Соответственно, когда фирма ориентирована на «выращивание» своих квалифицированных кадров внутри фирмы, набор в основном (в случае, когда необходим сотрудник высокой квалификации) будет производиться внутри фирмы. Сотрудника можно привлечь и со стороны (переманить его из другой фирмы, предложив ему более высокую заработную плату, и т. д.). В любом случае сотрудников низкой квалификации стоит набирать извне, т. е. посредством внешнего набора. Далее менеджер по управлению персоналом создает резерв кадров, отбирает будущих кандидатов на данную должность. С помощью различных тестов, оценок необходимо отобрать будущего сотрудника (более подробно мы поговорим об этом в следующем вопросе). Завершающей стадией отбора станет заключение с сотрудником трудового договора (договора о материальной ответственности), ознакомление его со всеми правилами внутреннего трудового распорядка, охраной и дисциплиной труда, должностными инструкциями.

Вторая ситуация исходит из того, что в фирме необходима перестановка персонала. Как нам известно, это может происходить по причине структурных изменений в фирме (сокращаются некоторые отделы, появляются новые). В любом случае, прежде чем проводить сами мероприятия по перестановке, необходимо изначально провести подробную оценку работы уже работающего персонала. Оценку персонала мы рассматривали в гл. 3.1 настоящей книги. Результатом такой оценки должно стать определение тех сотрудников, которых следует повысить или понизить по сравнению с ранее занимаемой должностью. При этом в отделе кадров происходит оформление сотрудников по переводу на другую работу. На данной стадии и возможно выявить сотрудников, чья работа не приносит пользы фирме, и уволить их по правилам сокращения штатной численности фирмы (более подробно об этом в гл. 4 книги).

При избытке персонала всегда проводят сокращение штатной численности. При этом, как и в предыдущем случае, сначала проводят оценку работы сотрудников, определяют тех, кто подлежит увольнению (если говорить о построении матрицы, приведенной в вопросе 3.1, то можно сказать, что увольнению будут подлежать сотрудники категорий «Ж», «З», «И»). Однако не всех их можно уволить. Трудовое законодательство содержит ряд запретов и ограничений по увольнению сотрудников (мы рассмотрим их в гл. 4), а потому увольнять лишь по одному качественному критерию показателей работы нельзя. Следует грамотно провести само увольнение. Конечно, абсолютно гладко со всеми сотрудниками оно не пройдет, но можно постараться провести беседу с каждым для убеждения в том, что сотруднику самому будет выгоднее найти себе другую подходящую работу (хотя на практике это удается редко).

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, можно выделить следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации (технического обеспечения), возможность использовать вместо людей машины;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних сотрудников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана менеджером по управлению персоналом целесообразно выяснить следующие позиции по каждому рабочему месту:

1) какие знания необходимы работнику;

2) какие способности необходимы на этом рабочем месте;

3) какой стиль поведения требуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. В настоящее время многие организации стали вновь вести штатное расписание. В организации менеджеру по кадрам стоит составлять прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин, таких как уход на пенсию, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты, в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле: К (коэффициент) = У (количество увольнений в год) разделить на С (среднюю численность сотрудников, работающих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

3) определение содержания работ;

4) определение условий труда на каждом рабочем месте;

5) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

6) установление размера оплаты труда;

7) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

8) выбор рынка труда;

9) определение канала привлечения персонала;

10) отбор персонала;

11) адаптация работника на рабочем месте.

Рассмотрим более детально некоторые стороны в работе менеджера по управлению персоналом, связанной с планированием. Менеджер по управлению персоналом в процессе своей работы постоянно проводит планирование PI, SI и CI целей, следит за результатами их исполнения и корректирует свой первоначальный план по ходу исполнения персоналом конкретных указаний. В вопросе об оценке работы персонала мы уже говорили о PI и CI целях. Менеджер по кадрам должен осуществлять свой личный контроль над исполнением сотрудниками данных целей.

CI – цель «корпоративной идентичности». Происходит установление личностных целей сотрудников, связанных с работой. Правильное постановление данной цели ведет к тому, что сотрудник отождествляет себя с какой-то важной и незаменимой частью данной компании, стремится в итоге повысить уровень производительности своего труда. Цели, которые разрабатывает здесь менеджер, связаны с достижением общих целей всей фирмы (т. е. увеличением объемов прибыли, в результате чего произойдет и увеличение размеров оплаты труда и т. д.).

PI – цель «персональной идентичности». Это более конкретная цель установления задач каждого сотрудника, напрямую связанная с его трудовыми функциями на рабочем месте. Менеджер по управлению персоналом пытается в личной беседе с сотрудником повысить его стремление к поиску смысла жизни, счастья. Через такие беседы происходит и улучшение результатов труда.

SI –цель «социальной идентичности». Мотивацию работников повышают за счет приложения усилий на благо клиентов, общества, эпохи, в результате растет уровень отдачи.

Таким образом, каждый сотрудник должен ежедневно осознавать основную цель SI + CI + PI. Будет очень полезно для сотрудника (что отразится и на производительности его труда), если он будет осознавать не только взаимозависимость результатов своего труда и размера его оплаты, но и то, что фирма, в которой он работает, занимается полезным для общества делом.

Менеджер по управлению персоналом должен стремиться установить данные цели при планировании работы, связанной непосредственно с производством или оказанием услуг клиентам, при планировании работы по обучению подчиненных, проектировании способов повышения уровня личностных способностей персонала.

Менеджер по управлению персоналом должен совместно с руководителем каждого из отделов согласовать те цели и задачи, которые следует объяснить сотрудникам. Сотрудники должны быть готовы к докладу о ситуации по достижению цели в любое время. Если этого не наблюдается, то есть основание для переоценки профессиональных качеств сотрудников. В свою очередь менеджер по кадрам должен оценивать и работу руководителя отдела, поскольку неверное управление может привести к тому, что руководитель будет мешать своим подчиненным в достижении ими целей.

По окончании сроков достижения целей следует предложить сотрудникам провести самооценку достигнутых результатов. С теми сотрудниками, чьи результаты не особенно хорошие, следует провести беседу. Беседу нужно проводить лично с каждым, исключая присутствие других сотрудников. При этом на беседу следует приглашать всех, не сообщая заранее, что чьи-то результаты менеджера приятно удивили и он будет рассматривать кандидатуру данного сотрудника в числе первых на повышение, а чьи-то нет, поэтому с данным сотрудником предстоит работать для выяснения его будущего в данной компании.

Беседу с сотрудником менеджер по управлению персоналом может построить следующим образом:

1) выяснение причин достижения (недостижения) целей;

2) установка следующих целей;

3) последующее развитие способностей.

При выяснении причин достижения (или недостижения) намеченных целей следует полагаться на результаты оценки работы сотрудника. Менеджер должен выяснить у сотрудника, каковы, по его мнению, причины таких результатов, и оценить самостоятельно истинную их причину. В процессе установки следующих целей необходимо обсудить с сотрудником следующие факты:

1) определить цель (активизация индивидуума, процветание компании, удовлетворение клиентов и служение обществу);

2) сопоставить содержание цели с задачами и планами отдела фирмы;

3) выяснить то, насколько сложна для сотрудника реализация вновь поставленной цели;

4) выяснить, насколько удачно установлена степень важности цели и расставлены приоритеты;

5) выяснить, являются ли приемлемыми и рациональными способы и методы достижения цели;

6) определить, удачно ли составлен план выполнения.

Данную беседу по установке целей следует проводить с каждым сотрудником один раз в год, при этом важно учитывать и сезонный фактор. Такая беседа будет иметь гораздо больший психологический эффект, если ее провести в середине весны или осени, т. е. тогда, когда все люди ждут перемен и открыты для них. В целях контроля работы персонала можно проводить и промежуточные беседы (например, если с каждым сотрудником проводить беседу раз в год для проверки его целей и направлений в работе, то промежуточную беседу можно проводить один раз в полгода).

Проведение бесед и заполнение контрольных листов-опросников помогает определить направление работы (внутреннюю мотивацию работника), выяснить, может ли сотрудник достигнуть намеченных задач, и т. д. Однако если в процессе контрольного периода изменились трудовые функции сотрудника, пусть даже на время (например, ему предложили заменить ушедшего в отпуск работника и возложили на него дополнительные задачи), то планирование целей и постановку задач перед сотрудником целесообразнее изменить.

В окончательной оценочной беседе следует так же, как и при предыдущих (промежуточных) беседах, выяснить проблемы при достижении сотрудником целей, провести постановку задач. Однако здесь менеджер по управлению персоналом уже должен оценить полностью по всем позициям деловые качества сотрудника (сделать для себя точные выводы), проверить реальность достижения сотрудником поставленных задач. Помимо сотрудника, менеджер по управлению персоналом должен уже оценить и его руководителя: помогал ли он своему сотруднику советом, делом, как часто запрашивал отчет о проделанной работе и т. д., насколько результативным (продуктивным для фирмы) оказалось его управление отделом.

Все полученные данные и выводы по оценке сотрудников, руководителей их отделов должны быть справедливо оценены менеджером. Впоследствии результаты такой оценки должны быть отражены в виде повышения зарплаты, продвижения по службе и получения новой квалификации, дополнительных бонусов. Менеджер по управлению персоналом по результатам оценки и проверки результатов работ может принимать решения, касающиеся повышения оплаты труда, перевода на другую работу (повышения) конкретного сотрудника. Данные действия менеджера только с виду выглядят довольно просто, однако в процессе повышения оплаты труда, должности также проводятся сложные мероприятия планирования. Если сотруднику, проявившему свои лучшие качества и показавшему высокую производительность труда, сразу же повысить зарплату на достаточно высокий уровень, то он конечно же станет стараться работать еще лучше и достигать больших результатов от своей работы, однако он снова будет ожидать от начальства еще одного, такого же резкого и большого, увеличения заработной платы. Когда сотрудник этого не получит, то неизбежно возникнут конфликты, следовательно, появятся убытки. Поэтому в вопросах повышения оплаты труда и продвижения по службе важно проводить грамотную и последовательную политику. Повышение оплаты труда должно происходить, но в определенных размерах. Повышение оклада можно заменить разовой премией или предоставить сотруднику в благодарность дополнительные дни оплачиваемого отпуска по его выбору и т. д. Рассмотрим более подробно процесс планирования менеджером по управлению персоналом повышения размера заработной платы сотрудников и их продвижения по службе. В тех случаях, когда в фирме и так происходят глубокие кадровые перестановки, процесс повышения не станет столь проблемным. Для этого достаточно провести оценку работы персонала, как указано в гл. 3.1 настоящей книги, построить матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, принять решение о переводе на более высокооплачиваемую должность соответствующих сотрудников группы А, Б, В. Однако как быть, когда в фирме все в порядке, никто никаких кадровых перестановок не намечает, работа идет своим чередом, т. е. в настоящий момент фирму устраивает ее персонал.

При любых обстоятельствах важно, чтобы у руководителя (менеджера по управлению персоналом) был единый подход в отношении всех сотрудников к порядку и размеру повышения оплаты труда сотрудников, их продвижения по службе. Многие считают, что в вопросах продвижения по службе не стоит брать за правило практику, при которой сотрудник при регулярном достижении определенных результатов будет получать и своевременное продвижение по службе. Дело в том, что у каждого человека есть свой потенциал. Реально людей, которые смогут достигнуть «самых верхов» в управлении компанией, не так уж и много. Каждый сотрудник обладает своим уровнем деловых качеств. Если в настоящее время он реально может принести фирме больше пользы и выгоды, чем приносит в настоящее время, требует перевода на более высокооплачиваемую должность, к тому же это заслужил, то в таком случае нет препятствий для его перевода. Однако каждый человек обладает, как мы уже сказали, своим потенциалом. Поэтому сразу же бросаться в крайности и увольнять прежнего начальника для освобождения места не стоит. Такая политика принесет только вред фирме, поскольку в любом случае даже самый опытный и высококвалифицированный сотрудник при получении должности, которой он ранее никогда не занимал, будет делать ошибки и привыкать к новому рабочему месту. Его работа в новой должности в первый месяц не принесет 100%-ной отдачи.

По такой же причине не стоит сразу переводить сотрудника (повышать его). Многие сотрудники для получения повышения проявляют «предел» своих возможностей и по достижении результата расслабляются или начинают работать хуже, чем это делал предыдущий директор, начальник отдела и т. д. Повысить в должности можно человека, для которого данное повышение – это далеко не предел его возможностей, не его потолок, который может сделать больше. Как своевременно отличить таких сотрудников, чтобы не сделать ошибок в руководстве кадровыми перестановками фирмы?

Можно воспользоваться следующим способом. На время, пока начальник (нынешний руководитель) будет в длительной командировке, на курсах повышения квалификации, в больнице или просто в отпуске, предполагаемого сотрудника следует назначить на данную должность, но с незначительным повышением размера оплаты труда. Пояснить ему это можно тем, что он будет работать в данной должности, но пока у фирмы нет средств сразу же оплачивать ему весь оклад руководителя, т. е. сотрудник должен привыкнуть к новому месту. Особый акцент следует сделать на новых обязанностях сотрудника. Сотруднику надо объяснить, что фирме и руководству компании вовсе не выгодно ждать, пока сотрудник приработается, от него сразу требуются отдача и высокопродуктивный труд. Как правило, практически во всех случаях сотрудники сразу допускают ошибки, а новое место работы уже не так их интересует. Они готовы остаться и на прежнем месте, но с повышением оплаты труда. Редко сотрудники в подобных случаях проявляют чудеса оперативности и продуктивности в работе. По истечении приблизительно месячного срока с таким сотрудником можно провести беседу, поставить перед фактом реально достигнутых результатов. Но в том случае, когда сотрудник все же справился и смог максимально повысить эффективность своего труда (что значительно отличается от результатов прежнего руководителя), то его не только можно, но даже и выгодно оставить на новом месте. Прежнего директора можно переместить на должность его заместителя (предложить другое место в компании, соответствующее его квалификации). Если сотрудник смог проявить себя еще более продуктивно в сложных условиях труда при невысоком стимуле, то следует задаться вопросом, как он будет работать, когда привыкнет к новому месту, отладит свою работу и будет получать соответствующее вознаграждение.

При переводе на новое место работы с более высокой оплатой труда всегда важно учитывать отношения внутри того коллектива, в котором прежде работал сотрудник, ведь теперь он станет им руководить. Отношения внутри коллектива – личное дело самого сотрудника, только он один их создавал и влиял на них. Если сотрудник хочет продвижения по службе, то отношение коллектива к получению им новой должности будет очень хорошим, сотрудники станут исполнять его решения без особых проблем. Однако если сотрудник не пользуется авторитетом внутри коллектива, то повышать его в должности при всех его профессиональных способностях не стоит, иначе в отделе могут начаться увольнения или сотрудники умышленно станут бойкотировать решения нового руководителя, что повлечет убытки.

Для проверки популярности сотрудников раз в месяц или раз в полгода можно предлагать всем сотрудникам отдела заполнить лист-опросник, в котором пофамильно указаны все работники отдела, и проставить каждому оценки за проводимую работу. Разумеется, тот сотрудник, который набрал более всего баллов, и пользуется наибольшей популярностью в коллективе.

Каждый раз повышение в должности сотрудника (продвижение по службе) должно соответствовать уровню PIсотрудника (его квалификации и способностям), к тому же он должен пользоваться поддержкой большинства членов коллектива, в котором ранее работал.

Повышение размера оплаты труда должно происходить при реальном увеличении продуктивности работы самого сотрудника. Однако можно не увеличивать оклад (он должен быть единым и соответствовать всем сотрудникам данной должности), а выдавать премию по результатам работы. В таком случае, размеры премии можно не строго фиксировать (в пределах от и до), а выдавать ее исключительно по принципу сдельной оплаты труда. Если в организации будут правильно определены порядок оплаты труда и размер премии, то для фирмы не станет затруднительным ее выплата. В отдельных случаях, если фирме затруднительно постоянно выплачивать такие премии, можно предлагать сотрудникам дополнительные льготные условия по сравнению с остальными, например дополнительные дни к ежегодному оплачиваемому отпуску. Можно поступить и не совсем честно. Например, в некоторых организациях введен строгий контроль за дисциплиной труда, в результате опоздание на работу на 10 мин влечет наложение вычитаемого из зарплаты штрафа в 500 руб. Только важно учитывать, что такое ограничение в организации может действовать негласно, поскольку оно противоречит требованиям трудового законодательства и в случае, если сотрудник пожалуется в инспекцию по охране труда, повлечет наложение штрафа на всю фирму (конечно, такого сотрудника потом можно уволить по какой-либо причине). Однако если отладить в организации такую систему, то можно сразу несвоевременно повышать всем заработную плату. В любом случае сотрудники не роботы, опаздывающие всегда будут. Таким образом, вся их прибавка (премия) после пяти раз опозданий за месяц будет «съедена» штрафами.