Текст книги "Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение"

Глава 1. Размер сделки

2012 финансовый год в Oracle для меня начался с большого карьерного изменения – я стал старшим директором по развитию бизнеса опций к базам данных Oracle на огромной территории, куда входили Россия, Турция, страны Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки (ECEMEA).

Компания Oracle – вторая крупнейшая компания-производитель программного обеспечения в мире после Microsoft как по объему продаж, так как и по капитализации своих акций. По некоторым исследованиям, Oracle занимает первое место по объему продаж программ, предназначенных для организаций.

Я присоединился к компании в сентябре 2008 года как раз в начале активных кризисных явлений, связанных с ипотечным рынком в США. Оказавшись буквально сразу на тренинге за границей, я с интересом наблюдал за новостями, связанными с компаниями Lehman Brothers, Fannie Mae, Freddie Mac и др., и смотрел на неподдельное беспокойство своих новых иностранных коллег о своем будущем.

Действительно, кризисные явления затронули и бизнес Oracle, в том числе существенно обновив основной коллектив продавцов где-то к лету 2010 года, но для меня эти изменения прошли незаметно. Первоначальной целью, которую передо мной поставили в 2008 году, было создание в Москве с нуля организации Oracle Direct для работы на российском рынке.

Oracle Direct – это специальная команда продаж, которая должна осуществлять свою сбытовую деятельность, сведя до минимума очные встречи с клиентами и сосредоточившись на телефонных звонках и различных способах электронной коммуникации, как тогда модно было говорить «посредством интернета». Oracle Direct работает в параллели и в кооперации с основной командой продавцов, так называемыми полевыми (field) продавцами, которые как раз должны осуществлять свою деятельность в более тесной связке с клиентами, в том числе фокусируясь на крупных сделках. В определенной степени задача Oracle Direct – максимально освободить полевую организацию продаж от большого объема относительно мелких сделок, позволив полевым продавцам заниматься исключительно стратегическими сделками.

Как я узнал позже, мой приход в Oracle был уже четвертой попыткой создать группу Oracle Direct с фокусом на российский рынок. Если первые русские сотрудники группы, которых из Москвы направили работать в крупнейший в Европе центр Oracle Direct в Дублине, бесследно растворились, так и не вернувшись в Москву, то с коллегами, работавшими на Россию из Берлина и Праги, мне удалось позже познакомиться и завязать теплые приятельские отношения.

Основная проблема, с которой столкнулись менеджеры Oracle Direct при работе с российской полевой командой, состояла в очень сложной коммуникации между группой и локальными продавцами, связанной в первую очередь с отсутствием доверия и стремлением максимально скрыть деятельность российского офиса от пристального взгляда европейского менеджмента.

Я, похоже, был одним из первых руководителей, которого наняли в Москву, но который напрямую не подчинялся руководителю офиса, получая инструкции напрямую из европейских центров. Когда организация Oracle Direct EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка) составляла почти тысячу человек, мне передали двух сотрудников из других подразделений, одного недавно нанятого без моего участия новичка и план нанять еще девять человек за три месяца.

Когда я уходил из Oracle, московская организация Oracle Direct насчитывала уже порядка пятидесяти человек, а из первого-второго состава моей команды пятеро успели поработать руководителями в Oracle и SAP не только в России. Вообще, я очень признателен и Oracle, и Oracle Direct, которые существенным образом вкладывались в образование своих сотрудников, предоставляя им действенные инструменты для осуществления своих профессиональных обязанностей. Например, возможность получить второе высшее образование за границей. Целых полтора года отвели для формирования профессиональной команды продавцов из парней и девушек, которым в 2008 году было по 24–25 лет! К началу 2011 года российская команда Oracle Direct стала самой продуктивной на территории EECIS (Восточная Европа, Россия, Турция), а ее сотрудники неоднократно признавались лучшими как на уровне EECIS, так и на уровне организации EMEA.

К весне 2011 года ситуация стала меняться. С одной стороны, сменилось руководство российского офиса, и новый руководитель всеми силами стремился обновить управленческий состав представительства в Москве. С другой стороны, мой непосредственный шеф на одном из совещаний руководства Oracle Direct увидел вот такую безрадостную картину:

В таблице 1 представлены результаты продаж опций к базам данных Oracle крупнейших департаментов продаж Oracle Direct EMEA за период с июня 2010 по февраль 2011 года включительно.

Незадолго до этого штаб-квартира Oracle приняла очередной трехлетний план стратегического развития (Infinite Red Potential), где одной из глобальных целей ставилось увеличение продаж опций к базе данных Oracle в два раза за три года, когда рост продаж самой СУБД (системы управления базами данных) Oracle был не таким амбициозным. И если Западная Европа как в лице германоязычных стран и Скандинавии (EU North Tech), так и в лице Франции, стран Бенилюкса и юга Европы (EU South Tech) показывали очень хорошие результаты первого года исполнения стратегического плана, то Великобритания и Ирландия (UK Tech), а также Восточная Европа и Россия (EECIS) полностью провалили исполнение стратегических целей по опциям к СУБД Oracle в 2011 финансовом году.

Цифры продаж опций к СУБД Oracle стали одним из параметров, которые регулярно начали проверять на всех собраниях руководителей Oracle Direct, а невыполнение целей организации могло серьезным образом повлиять на карьерный рост любого ответственного менеджера. С другой стороны, любая хорошо сформулированная проблема рождает и новые возможности, например, в данном случае практически из ничего родилась новая позиция: директор по развитию бизнеса опций к базам данных Oracle.

Роль этого человека заключалась в разработке и утверждении стратегии увеличения продаж опций сотрудниками Oracle Direct, а после в контроле за исполнением данной стратегии путем проведения регулярных отчетных мероприятий, тренингов и прочих коммуникаций как с индивидуальными продавцами Oracle Direct и их непосредственными менеджерами, так и с руководством Oracle Direct Европы, Ближнего Востока и Африки.

Персонификация в вопросах достижения показателей свойственна корпорациям и правительственным учреждениям. На другой чаше весов лежало увеличение заработной платы, управленческого грейда, большие возможности для зарубежных командировок и действительно интересная задача, объединявшая практические знания о методологии продаж Oracle Direct, глубокое понимание технологических задач, для которых используется СУБД Oracle и опции к ней, а также, как после оказалось, понимание системы лицензирования Oracle и системы мотивационных выплат по финансовым результатам продавцов. Именно системы лицензирования и мотивации образовывали несимметричность условий продажи опций к СУБД Oracle для департамента Oracle Direct, а соответственно, и предоставляли возможности минимальными усилиями достичь результата, который многим коллегам казался недостижимым.

СУБД Oracle – это программное обеспечение, которое позволяет приложениям, написанным независимыми от Oracle разработчиками, управлять данными своих приложений. Когда вам приходит счет от вашего мобильного оператора, то это делает система биллинга, которая в 95 % случаев использует СУБД Oracle. Когда вы проводите любую операцию в своем мобильном или онлайн-банке, то на другом конце провода работает автоматизированные банковская система, которая также в большинстве случаев использует СУБД Oracle.

Гениальность бизнес-модели Oracle в том, что функциональность, предоставляемая СУБД, необходима в первую очередь сторонним разработчикам различных приложений, а оплачивают лицензии на Oracle пользователи приложений вдобавок к стоимости лицензий на сами приложения. Конечно, если покупать подписку по модели Приложение-как-сервис, стоимость услуги СУБД не выделяется отдельно, но обязательно входит в стоимость.

С точки зрения продаж опций к базе данных Oracle нужно знать, что СУБД Oracle продается в нескольких редакциях, которые отличаются своей функциональностью, максимальным объемом обрабатываемых данных, максимальным количеством пользователей и т. д. Но лишь самая дорогая редакция по прайс-листу – Oracle Database Enterprise Edition (EE) – позволяет расширять свою базовую функциональность за счет дополнительных модулей – опций. Если для задачи клиента достаточно функциональности более ограниченной редакции, например Oracle Database Standard Edition (SE), то это означает принципиальную невозможность допродать опции на данную установку базы данных клиента.

Мотивационная схема премиальных выплат по результатам продаж изменялась для продавцов Oracle Direct с 2008 по 2011 год как минимум трижды, не уступая, а в определенной степени превосходя изменчивость правил волейбола.

Самый первый год подразделение Oracle Direct в России измерялось и оплачивалось исключительно по продажам опций к СУБД Oracle, а также другой продуктовой линейке Fusion Middleware, но не за саму базу данных Oracle. Так как это была довольно уникальная настройка системы мотивации, то, скорее всего, это было временным компромиссом между руководством российского представительства и европейским менеджментом с целью все-таки открыть центр Oracle Direct для России. Очевидно, предполагалось, что продавцы Oracle Direct будут активно продвигать опции и Fusion Middleware, на которые приходилось менее 20 % продаж технологического стека Oracle, и тем самым помогут основному подразделению продаж достигать показателей, не связанных с реализацией основного продукта – СУБД Oracle (более 80 % продаж).

Ответственность за все продажи все равно лежала на полевом подразделении продаж, но с целью отчетности из сделок выделялась часть, связанная с опциями и Fusion Middleware, и использовалась для внутренних отчетов и расчета премий. Почти сразу стало понятно, что такой подход совершенно непрактичен, так как продавцы Oracle Direct просто не могли влиять на размер собственной премии. Дело в том, что и опции, и тем более Fusion Middleware нужны в первую очередь довольно крупным клиентам, к которым вначале не стремились подпускать Oracle Direct. В то же время множество маленьких сделок по продаже различных редакций СУБД Oracle оказывались, по сути, бесхозными, так как продавцы Oracle Direct не были заинтересованы в их обработке из-за схемы мотивации.

Уже на следующий финансовый год премиальная схема по результатам продаж Oracle Direct была приведена к европейскому стандарту, когда планы продавца Oracle Direct и полевого продавца на территории стали одинаковыми как по продуктовому набору, так и по объему продаж. Такой параллельный учет закрытия одних и тех же сделок при расчете комиссий продавцов из разных отделов позволял эффективно планировать совместную работу на территории продаж и получать бонусы за общие результаты.

Тем не менее к 2011 году система мотивации продавцов Oracle Direct была изменена еще раз, теперь уже по бюрократическим соображениям. Дело в том, что если существует некая организация внутри большой корпорации, то она должна за что-то отвечать, не пересекаясь при этом зонами ответственности с другими организациями корпорации. В противном случае всегда будут разговоры о нахлебничестве.

Для целей отчетности и расчета премиальных выплат как для специалистов Oracle Direct, так и для полевых продавцов был введен уровень отсечки (cut-off) по размеру сделки. Для полевого продавца изменения были только в системе отчетности по сделкам, которые он вел. Так, с него начали спрашивать исключительно за сделки, размер которых был выше уровня отсечки на данной территории. Деньги же полевой продавец получал фактически по старой системе: как за большие, так и за маленькие сделки пропорционально их размеру. В самом начале это породило некоторое количество конфликтов на тех территориях, где сделки были в среднем меньше или на уровне отсечки и полевым продавцам просто нечего было говорить на отчетных встречах или звонках. Но корпорация была непоколебимо убеждена, что если она нанимает дорогостоящего и опытного полевого продавца, то и размер сделок, за которые он несет ответственность, должен быть соответствующим.

Для продавцов Oracle Direct были хорошие и плохие новости. С одной стороны, они начали независимо от полевых продавцов отчитываться о сделках на территории продаж, размер которых был меньше уровня отсечки. С другой стороны, система мотивации в определенном смысле стала лотереей. За сделки размером меньше уровня отсечки продавцы Oracle Direct продолжали получать деньги «по номиналу», тогда как за крупные сделки премия рассчитывалась с существенным понижающим коэффициентом, в итоге за сделку в миллион долларов при отсечке в $150 000 продавец получал такую же премию, как за сделку в $30 000.

Естественно, начали возникать конфликты из-за сделок, размером примерно равным уровню отсечки, в случаях, когда сделка, разрабатываемая полевым продавцом, вдруг уменьшалась в размере или когда сделка, контролируемая продавцом Oracle Direct, неожиданно вырастала. С точки зрения продаж опций к СУБД Oracle отсечка служила ключевым фактором несимметричности, который определял оптимальную стратегию продавца Oracle Direct при продаже опций.

Но вернемся к таблице 1. Первый вопрос, который я себе задал, звучал так: почему в немецком отделении Oracle Direct с опциями все так хорошо, а в России и Восточной Европе так плохо? Есть ли какие-то бизнес-практики, которые можно перенять у немцев, чтобы существенно повысить результаты продаж опций в Oracle Direct по территориям моей ответственности?

У меня были все данные по продажам опций в Восточной Европе, но все, что я знал про продажи в Германии, как раз совпадало с информацией из таблицы 1. Я обратился к немецким коллегам, которые не только предоставили полную информацию за последний год, но и выделили своего аналитика данных, которая помогала мне проверять гипотезы и строить различные отчеты и сравнительные представления данных, что очень сильно ускорило сам анализ и разработку стратегии.

Одной из первых гипотез, которые я проверил, была взаимосвязь уровня отсечки (cut-off) на территории продаж и доли продаж опций в общих продажах самой СУБД Oracle совместно с опциями продавцами Oracle Direct.

Уровень отсечки определялся переговорами между менеджерами полевого департамента продаж и Oracle Direct. Так, в России уровень отсечки установился на отметке $150 000, причем первоначальное предложение руководителя российского представительства было более скромным: всего $100 000. В тот момент мне удалось найти бронебойный аргумент, который и решил вопрос в пользу большего уровня отсечки. Дело в том, что руководитель основного подразделения продаж в Восточной Европе был более прогрессивным менеджером в корпоративном смысле, чем его российский коллега, и он сразу же предложил относительно высокий уровень отсечки в $150 000.

Неужели уровень развития экономики России не позволяет российским полевым продавцам Oracle фокусироваться на сделках больших, чем в Польше, Венгрии, Чехии и прочих Словакиях? Так, с небольшим скрипом уровень отсечки в Восточной Европе и России установился на уровне $150 000, в Турции, Греции и странах бывшей Югославии на уровне $100 000, а на Ближнем Востоке и в Африке на уровне всего $80 000. Очевидно, что для руководителя представительства в Абу-Даби сравнительный уровень экономик стран MEA с Грецией не играл большой роли.

В Германии отсечка была установлена сразу на уровне €250 000 или $306 000 по корпоративному курсу 2011 финансового года. Я предположил, что двойная разница в уровне отсечки существенным образом влияет на долю продаж опций в продажах технологического стека Oracle. Как мы помним, опции продавались как дополнительные продукты исключительно к одной самой дорогой редакции СУБД Oracle – Enterprise Edition (EE).

Таким образом, чем меньше уровень отсечки на территории, тем большую долю в продажах технологического стека Oracle занимают маленькие сделки иных редакций базы данных, таких как Standard Edition (SE) или Standard Edition One (SE1), с которыми продажи опций невозможны. Если уровень отсечки увеличивается, то увеличивается и количество сделок по EE, а соответственно, и сопутствующих продаж опций к базе данных. И чем выше уровень отсечки, тем меньше вероятность, что сделка продавца Oracle Direct возрастет настолько, что перевалит за отсечку и окажется в прогнозе полевого продавца.

Если бы моя гипотеза оказалась правдой, то можно было бы аргументированно изменять ожидания высшего руководства по продаже опций к СУБД Oracle в зависимости от установленного уровня отсечки, но ситуация оказалась гораздо запутаннее.

На диаграмме 1 представлены результаты нашего с немецкой коллегой-аналитиком исследования влияния уровня отсечки на долю в продажах опций к СУБД Oracle в общем количестве продаж технологического стека. Мы взяли данные за 2011 финансовый год по территориям Восточной Европы и России (EE&CIS) и германоязычных стран (WCE – Western Central Europe) и посмотрели, как бы выглядела доля продаж опций, если бы уровень отсечки был установлен в $150 000 (отсечка в EE&CIS), $200 000, $250 000 и $306 000 (отсечка в WCE).

В целом гипотеза о влиянии уровня отсечки на уровень продаж опций продавцами Oracle Direct оказалась верной: увеличение отсечки на $50 000 в среднем увеличивало долю опций в продажах технологического стека Oracle на 2 %, причем эта закономерность работала как на территориях с «плохими» продажами опций, так и на территориях с «хорошими» продажами. Однако был еще один неизвестный фактор, который положительным образом влиял на продажи опций в Германии и при этом не зависел от уровня отсечки.

Более пристальный анализ данных позволил нам приблизиться к разгадке.

Мы заметили, что общая цифра продаж опций по территории складывается из суммы продаж по двум классам сделок. Во-первых, это сделки, где присутствует сама СУБД Oracle в редакции EE и некоторое количество опций. На диаграмме 2 этот класс сделок представлен темными областями и отмечен как сделки СУБД+DBO. С другой стороны, есть другой класс сделок, в составе которых присутствуют исключительно опции без базы данных – на диаграмме 2 эти сделки отмечены светлыми областями и подписаны как сделки DBO без СУБД.

Тогда как почти 50 % продаж опций Oracle Direct в Германии приходило от сделок, в которых не присутствовала сама база данных, то в Восточной Европе и России таких сделок в общих продажах опций было только 15 %!

В условиях существования с отсечкой по размеру сделок это просто колоссальная разница. Представим, что есть две сделки размером $130 000, одна из которых составлена исключительно из опций, а другая из базы данных и опций. В первом случае в зачет по опциям сразу заходит $130 000, а во втором в среднем $20 000–30 000. Получается, что для достижения одного и того же результата продавцу нужно закрыть одну сделку первого типа (только с опциями) или четыре-шесть сделок второго типа. Это даже не три очка за победу, а примерно пять!

Данные не могли мне рассказать больше, чем я уже смог узнать, поэтому я договорился с немецкими коллегами на определенную дату, полетел в Берлин и провел серию интервью с продавцами Oracle Direct, которые закрывали в предыдущем финансовом году сделки, составленные исключительно из опций. Результат оказался обескураживающим, так как успехи Oracle Direct в Германии в продажах опций во многом были основаны на поведении продавцов «полевого» департамента продаж и повторить тот же фокус напрямую в ECEMEA представлялось невозможным.

IT-индустрия как раз находилась в начале переходного периода между моделью продаж «бессрочных» лицензий на программное обеспечение к модели продажи и подписки на ПО. Особой переходной формой в Oracle были специальные контракты Unlimited License Agreements (ULA), которые позволяли клиенту в течение трех лет использовать неограниченное количество лицензий на заранее оговоренные продукты Oracle.

Клиент, заключая договор ULA, получал гарантированную юридическую чистоту лицензирования, а также легкость управления своими цифровыми активами (замена десятков и сотен контрактов на единственный контракт с производителем программного обеспечения). Особенно это было полезно для компаний, где планировался большой рост потребления продукции вендора, но оценить этот рост заранее было невозможно. По истечении трех лет контракта ULA клиент имел право его продлить или закупить бессрочные лицензии в том количестве, которое действительно ему оказалось необходимо.

Для полевых продавцов Oracle и их менеджмента контракты ULA позволяли существенно стимулировать рост продаж при постоянно увеличивающихся планах, так как приносили новую выручку от самых крупных и проверенных клиентов, которые к тому моменту уже имели десятки и сотни независимых инсталляций продуктов Oracle. Фактически для Oracle контракты ULA были способом получить три очка за победу, так как альтернативный традиционный путь лицензирования СУБД по отдельным процессорам (CPU) или пользователям требовал больших усилий при одинаковых целевых установках.

Немецкие полевые продавцы поступали очень мудро, заключая ULA контракты, стараясь включать в них только саму СУБД Oracle и некоторое минимальное количество опций, например, сервисных. Дело в том, что включение всех опций в ULA-контракт не сильно поднимет его цену, так как заказчик понимает, что многие опции в отличие от собственно базы данных ему нужны далеко не всегда, при этом включение всего прайс-листа приведет к ситуации «выжженной земли», когда продавцу в течение трех лет практически нечего будет предложить клиенту.

Опции, оставленные за пределами ULA-контрактов, позволяли осуществлять дополнительные продажи в течение их действия по реальной необходимости для клиента, при этом многие сделки такого рода попадали в прогноз продавцов Oracle Direct.

Особую пикантность представлял факт, что название абсолютного большинства клиентов, с которыми были заключены ULA-контракты в Германии, начинались со слова Deutsche (Bahn, Post, Bank и т. д.), при этом если исключить бизнес с этими клиентами из статистики, то результаты Германии по продажам опций Oracle Direct будут вполне сопоставимы с результатами в Восточной Европе и России.

На территории ECEMEA ULA контракты начали внедряться совсем недавно, так, в России к июню 2011 года было заключено всего два ULA, размер которых составлял десятки и даже сотни миллионов долларов. К сожалению, в стремлении немного увеличить размер контрактов продавцы и руководство представительством стремились включить в контракт чуть ли не весь прайс-лист, таким образом немецкий путь (Deutsche Anmarsch) к успехам в продажах опций для Oracle Direct ECEMEA был закрыт.

Тем не менее проведенный мною анализ позволил сформулировать и защитить очень простую, но эффективную стратегию продвижения опций продавцами Oracle Direct ECEMEA. Практически значимых рекомендаций было три.

Во-первых, некоторые продукты, которые считались опциями к СУБД Oracle, все же именно опциями не являлись и, соответственно, не требовали наличия Enterprise редакции СУБД при продаже.

Особенно выделялась опция GoldenGate, которая еще недавно была независимым продуктом, и Oracle ее просто купил. GoldenGate позволяла делать репликацию данных из одной базы в другую в режиме реального времени, причем отслеживала изменения в обеих инсталляциях и поддерживала не только разные редакции Oracle Database, но и многие продукты конкурентов. Стоимость GoldenGate в большом количестве случаев не превышала уровня отсечки, а необходимость ее функционала для клиента было несложно объяснить.

Я непрерывно повторял и объяснял коллегам, почему нужно фокусироваться на опциях, которые могут продаваться отдельно от базы данных, и это был самый большой вклад в конечный результат.

Кроме того, был найден действенный способ борьбы с продажами «голых» Enterprise редакций СУБД Oracle, то есть тех Oracle Database Enterprise Edition, которые продавались без опций.

В таблице 2 показана доля «голой» Oracle Database Enterprise Edition в общих продажах этой редакции на территории ECEMEA в 2011 финансовом году как отделами Oracle Direct, так и полевыми продавцами. 85 % сделок с «голой» базой данных были совершены с клиентами с дополнительной скидкой.

В Oracle Direct было согласовано дополнительное правило предоставления нестандартных скидок: они не предоставлялись на сделки, в которых Enterprise редакция шла без опций. При этом рекомендовалось предлагать очень ограниченный набор опций, который действительно необходим практически каждому клиенту, куда входили Diagnostics Pack, Tuning Pack и иногда Partitioning, которые позволяют клиенту улучшить работу приложений с базой данных Oracle, не внося никаких изменений, собственно, в сами приложения.

Также были разработаны и предложены рекомендации по дополнительной продаже опций в ранее закупленные клиентом «голые» СУБД Oracle. Рекомендации совмещали планомерное исследование организационной структуры клиента с точки зрения задач, которые решают опции к СУБД Oracle.

Данное направление деятельности не принесло видимых результатов с точки зрения продаж опций по всей территории, но существенно помогло тем немногим продавцам, которые потратили время на такую проработку, увеличить свои результаты в будущем и не только по опциям.

Также был составлен список опций к СУБД Oracle, которыми продавцам Oracle Direct заниматься не стоило. Туда входили продукты, интересные очень небольшому количеству клиентов, а трудозатраты на собственно продажи были высоки.

В 2011 финансовом году продажи опций продавцами Oracle Direct ECEMEA составили приблизительно $7,2 млн. План на 2012 финансовый год установили в размере $ 11,4 млн, чтобы нагнать отставание от стратегического плана. Действительный результат на конец 2012 года составил чуть меньше $14,5 млн, что составило 127 % выполнения плана и увеличило продажи опций в Oracle Direct ECEMEA в два раза за один год, а не за три.

Простейшие рекомендации, которые предполагают приоритетную разработку сделок, способных принести результат в пять раз выше, чем обычные сделки (составленные исключительно из опций, против сделок СУБД+опции), а также активная борьба против продаж «голых» баз данных, с одной стороны, плюс наличие «черного» списка продуктов, для которых овчинка выделки не стоит, принесли очень неожиданный, но приятный результат.

Как уже было отмечено, источником несимметричности данного кейса служили правила лицензирования продуктов, а также премирования продавцов. В следующей главе мы рассмотрим теоретические аспекты составления стратегий и управления компаниями на основе асимметрий бизнес-пространства.