Текст книги "Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение"

Глава 3. Пространство для ошибки

Министр юстиции Франции времен «Ста дней» Наполеона I Антуан Жак Клод Жозеф Буле де ла Мёрт однажды метко высказался по поводу похищения и расстрела герцога Энгиенского: «Это хуже, чем преступление, это ошибка». Ошибки, которые компании делают при формировании своей матрицы производительности, много хуже преступлений: их цена может быть фатальной для компании.

Ошибки в основном возникают при определении строк. Большинство компаний вполне успешно справляется с определением каналов продаж, ведь отличия между компаниями здесь достаточно минимальны. На глобальном уровне обычно выделяются Северная Америка (NA), Латинская Америка (LA), Европа, Ближний Восток, Африка (EMEA), Азиатско-Тихоокеанский регион (APAC).

В каждом регионе проводится собственное разделение на группы стран по степени экономического развития, политическим блокам, языкам использования (например, Африка может разделяться на франкоговорящую и англоговорящую). Если речь идет о конкретной стране, то разделение может происходить по географическим регионам, по индустриальной сегментации клиентов, размеру бизнеса клиентов (крупнейшие, средние, малые предприятия).

На самом деле у большинства компаний продукция имеет разный потенциал или индекс отдачи для разного типа сегментов рынка. Например, у той же корпорации Oracle ключевые индустриальные сегменты – это банковский, телекоммуникационный, государственный сектора и ритейл. Именно здесь продавцам работать легче всего, так как для самих клиентов функциональность продукции Oracle имеет серьезный приоритет. Именно здесь заключаются самые крупные сделки и используются новейшие разработки. В идеальном мире структура экономики стран или регионов в преломлении к возможностям продуктов и услуг должна учитываться при формировании базиса компании по столбцам матрицы производительности.

Политическая нестабильность в мире иногда создает анекдотические ситуации. Например, в одной из известных мне корпораций довольно долго существовала «островная» территория продаж, куда входили Великобритания, Ирландия и… Израиль. Дело в том, что руководитель по Ближнему Востоку проживал в арабской стране, и корпорации было легче представить Израиль как остров, чем создавать внутренние трения в управленческой системе, на которые у нее было мало влияния.

Но даже в таком простом упражнении делаются детские ошибки. Я знаком с человеком, территория продаж которого захватывала свыше 80 стран. Отдела продаж в привычном смысле на данной территории не было – все сделки осуществлялись через локальных партнеров. Фактически речь шла об отстойнике с названием «Развивающиеся страны», куда корпорация не хотела инвестировать слишком много, зато хотела получать оттуда деньги. Ежегодные планы выполнялись, менеджер очень любил в презентациях раскрашивать географические карты на своей территории в текущий корпоративный цвет и практически говорил, что над его странами никогда не заходит солнце.

Проведя анализ продаж на этой территории, я заметил, что планы каждый раз делаются за счет крупных сделок в очень небольшом количестве стран, включая Испанию, Португалию, Турцию. Причем планы были такие маленькие, что для достижения нужного результата достаточно было закрытия крупной сделки в одной-двух странах. Наиболее развитые страны на территории выстреливали раз в два-три года, а в остальной период спали. И все было бы здорово, если бы конкуренты не прорабатывали активно самые перспективные направления и не получали существенную долю рынка в них.

В качестве решения данной проблемы можно не рассматривать территорию «развивающихся стран» как единого и не разделенного блока, а осуществить сегментацию последнего – по принципу индекса отдачи вложенных усилий на результат продаж. Таким образом, территория будет поделена на пять-восемь приоритетных стран, черный список и все остальные. При этом для всех таких групп, кроме черного списка, должно действовать правило: каждая из приоритетных и «всех остальных» стран должна показывать ежегодный рост продаж. Думаю, после внедрения такой системы отчетности солнце быстро начало бы заходить над территорией «развивающихся стран» с точки зрения моего знакомого.

Но гораздо больший вред для компании могут принести ошибки в определении продуктовых категорий. Дело в том, что ошибки в формировании каналов продаж обычно локальны, а продуктовые категории – это глобальное понятие, которое влияет на стратегию всей компании.

Помните компанию РТС, о которой мы говорили во Введении? Переход на арендную модель продаж программного обеспечения принес фирме серьезное увеличение капитализации.

Компания была основана в мае 1985 года доктором Самуэлем (Семеном) Гейзбергом. Это уникальный случай, когда человек, достигший высокого социального статуса в СССР – профессор ЛГУ, через десять лет после эмиграции сумел еще более повысить этот статус в США – стал основателем и руководителем компании из Fortune 500.

До 1998 года компания считалась одним из флагманов новой экономики. В известной книге бизнес-консультанта Адриана Сливотски «Законы большой прибыли»[2]2
  Сливотски А., Андельман Б., Моррисон Д. Законы большой прибыли. М., Эксмо, 2017.


[Закрыть] PTC (тогда Parametric Technology Corporation) посвящено несколько абзацев наравне с компаниями уровня GE и Microsoft. Правда, тот же Сливотски в книге 2005 года «Как расти, когда рынки не растут: основные идеи и кейсы в отдельном блоке» (How to Grow When Markets Don’t)[3]3
  Сливотски А., Вебер К., Вайз Р. Как расти, когда рынки не растут. М., Эксмо, 2016.


[Закрыть] уже не упоминает PTC, но посвящает главу ее на тот момент более удачливому конкуренту компании Dassault Systèmes.

Когда в 1996 году на первом курсе кафедры информационных технологий мне преподавали специализированный курс английского языка, то чуть ли не первыми терминами в словаре были computer-aided design или computer-aided engineering, и на тот момент это было про PTC. В те годы интернет еще не был распространен, а замена ватмана и кульманов на компьютерную программу была одним из немногих понятных влияний IT-сферы на жизнь обыкновенного человека.

В декабре 2013-го, когда я стал вице-президентом PTC и генеральным директором российского офиса, компания входила в «большую тройку» производителей программного обеспечения для машиностроительных предприятий, автоматизируя конструкторскую и технологическую подготовку производства. Кроме PTC в эту тройку входят уже упомянутая Dassault Systèmes и Siemens PLM Software. Продуктовые категории в 2013–2014 годах были похожи на годовые кольца деревьев, показывая основные вехи развития компании. Разберем их чуть подробнее.

CAD – системы автоматизированного проектирования (САПР) в PTC в основном представлены продуктом CREO. Это прямое наследие Самуэля Гейзберга, первая и до сих пор самая мощная реализация концепции параметрического моделирования. Собственно, даже изначальное название компании (Parametric Technology Corporation) отражает новую бизнес-нишу, которую открыл Гейзберг.

Параметрическое моделирование в определенном смысле контринтуитивно, особенно для неспециалистов. Разрабатывая параметрическую модель нового изделия, конструктор в первую очередь описывает структуру изделия, законы взаимодействия составных частей между собой и только в последнюю очередь начинает «чертить» внешний вид. На первом этапе описание системы взаимосвязей занимает довольно много времени, но на заключительных этапах проектирования появляются дополнительные возможности, когда при изменении размера и формы определенных деталей система может автоматически пересчитать модель. До появления Pro|Engineer (CREO Parametric) разрушение конструкторской модели, сделанной не в параметрической парадигме, из-за изменений на последних стадиях проектирования было серьезной проблемой, которую и решил Гейзберг. Кроме того, при параметрическом подходе стало гораздо легче повторно использовать наработанные ранее модели изделий (данные), что имело серьезное воздействие на длительность и стоимость проектирования.

PLM – система управления жизненным циклом изделия, несмотря на свое название, имеет отношение исключительно к предпроизводственному этапу жизни изделия, называемого конструкторской и технологической подготовкой производства. В базовой своей функциональности PLM – система электронного документооборота, которая используется на этапе разработки промышленного изделия, основными документами которой являются файлы систем САПР. Расширенная функциональность PLM позволяет управлять себестоимостью и длительностью разработки, конструировать изделия с заранее заданными параметрами по себестоимости, весу, прочности, требованиям по законодательству.

Основной продукт PLM в PTC – система Windchill. Windchill был небольшим стартапом, который принадлежал компании Computervision, впоследствии приобретенной PTC. Занятный факт: Самуэль Гейзберг до основания PTC работал в Computervision, а основатель Windchill Джеймс (Джим) Хеппельманн c 2010 года – президент и генеральный директор PTC.

SLM – набор программного обеспечения, используемый клиентами на этапе сервисного обслуживания. Это уникальная продуктовая категория, которая не имеет аналогов у прямых конкурентов в зоне CAD и PLM, и попытка компании PTC работать действительно на большей части жизненного цикла изделия.

ALM – система управления разработкой приложений. PTC и, в частности, ее CEO Джим Хеппельманн всегда были очень сильны в том, что на английском языке называется thought leadership – это способность компании или человека регулярно создавать новые инновационные идеи и смыслы, обладающие сильнейшим влиянием на рынок. Думаю, что не в последнюю очередь на это повлияло участие Майкла Портера в совете директоров, а впоследствии его должность советника генерального директора.

Хеппельманн при покупке компании MKS, продукт которой (Integrity) и стал основой для продуктовой группы ALM, заметил, что промышленные изделия проходят определенную эволюцию в том, как они реализуют ту или иную функциональность. В начале промышленной революции изделия были исключительно механическими, потом они стали мехатронными, то есть использовалась как механика, так и электроника, а сейчас функциональность промышленных изделий обеспечивается механикой, электроникой и программным обеспечением.

Хеппельманн настаивал, что программное обеспечение, которое будет отвечать за функционирование изделия, должно разрабатываться параллельно и взаимосвязанно с разработкой механической и электронной части изделия через процедуру «Управление требованиями к изделию».

Концепцию PTC в области ALM можно легко проиллюстрировать на примере автомобилей, когда стеклоподъемники стали автоматическими, а на техобслуживании никто не удивляется, что ему обновили драйвер работы багажника.

На первый взгляд базис по продуктовым группам PTC в 2013 (CAD, PLM, SLM, ALM) году очень логичен и естественен, но дьявол, как обычно, кроется в деталях.

Наверное, самая большая ошибка PTC при определении продуктовой классификации является следствием самого большого успеха компании в ее истории – на рынке систем автоматизированного проектирования – CAD.

Дело в том, что появление стараниями Гейзберга параметрического моделирования не уничтожило предшествующего подхода, ныне называемого прямым моделированием. Действительно, для очень многих достаточно простых изделий прямой подход к конструированию наиболее экономически эффективен. Решения для прямого моделирования обладают широкой клиентской базой, которая лишь в очень небольшой степени пересекается с клиентской базой инструментов параметрического моделирования.

Фактически вместо одной продуктовой категории CAD компании следовало бы иметь две. Следуя российским политическим традициям начала XX века, их можно назвать CAD(d) и CAD(p).

На практике ключевые конкуренты PTC развивают и продают отдельные продукты для параметрического и прямого моделирования. У Dassault есть параметрический инструмент CATIA и прямой SolidWorks, у Siemens есть NX и SolidEdge.

У PTC есть свой давний параметрический блокбастер Creo Parametric (ранее Pro|Engineer) и аж два продукта для прямого моделирования. С одной стороны, есть Creo Elements Direct, которая является развитием системы прямого моделирования немецкой компании CoCreate, приобретенной PTC в 2007 году, а с другой, есть Creo Direct – продукт, разработанный самой PTC на базе ядра CREO и частичного переноса функциональности CoCreate. Подобная архитектура Creo Direct была задумана, чтобы конструкторы могли пользоваться как прямым, так и параметрическим моделированием в одном проекте.

Если вы запутались в последнем абзаце в названиях продуктов под брендом Creo, то представьте, как чувствовали себя клиенты. Но дело даже не в запутанных названиях. Управление активами CoCreate было передано людям, которые всегда продавали исключительно параметрический инструмент конструирования, и они не смогли выработать правильную стратегию. Фактически продукт CoCreate не развивался с точки зрения расширения доли рынка, и до сих пор его клиентскую базу составляют старые клиенты CoCreate.

Эксперимент по параметрическому и прямому проектированию в одном инструменте с технологической точки зрения закончился успешно, но занял много времени, инвестиций и практически не принес новых клиентов. Данная функциональность и ранее могла быть реализована на уровне PLM. Например, один из крупнейших российских клиентов PTC в ракетно-космической индустрии использует в качестве САПР Creo Parametric одновременно с российским инструментом АСКОН, объединяя результаты параметрического и прямого моделирования уже в Winchill.

Интересно отметить, что Siemens и Dassault несколько в разной мере, но стараются продавать свои параметрические и прямые инструменты проектирования через разные каналы продаж. Прямые инструменты – это всегда большая ориентация на продажи через специализированных партнеров, которые в свою очередь охватывают более мелких клиентов, менее развитые рынки. Если судить по финансовому отчету Dassault, которая единственная из «большой тройки» разделяет оборот по прямому и параметрическому моделированию, выручка от продажи CATIA и SolidWorks примерно равны.

Таким образом, стоимость ошибки PTC при определении бизнес-базиса в части CAD можно оценить в сотни миллионов долларов, так как преобладающую долю ее выручки по продуктам САПР составляют продажи только параметрических инструментов. В бизнес-литературе часто можно встретить пример часов Swatch, которые были созданы консорциумом производителей дорогих швейцарских часов, чтобы занять нишу относительно дешевых часов и предотвратить конкуренцию со стороны азиатских производителей. PTC можно сравнить с производителем дорогостоящих часов, который не смог изобрести свой Swatch.

Если внимательно рассмотреть продуктовую категорию SLM, можно заметить несколько ошибок при ее формировании и развитии. Одним из первых продуктов SLM стал Arbortext, который позволяет создавать техническую документацию на изделие в соответствии с его составом, взятым напрямую из инструмента CAD. Arbortext был замечательным приобретением PTC, необходимым всем пользователям основных продуктов CAD и PLM, а в будущем он использовался для реализации удаленного сервиса с помощью интернета вещей и дополненной реальности. По сути дела, инструкции для ремонта и обслуживания – это расширенная часть продукта, и Arbortext можно было объединить с PLM.

Еще одним приобретенным продуктом был Servigistics, основная функциональность которого была сфокусирована на управлении складами при оказании сервисного обслуживания и включала довольно интересные решения, например оптимизацию складских запасов в случае, когда отдельные узлы оборудования можно хранить в сборе или по частям. Стоимость хранения запасных частей иногда уменьшалась на 20 %, что составляет миллиарды долларов для компаний, ведущих деятельность глобально.

Servigistics – действительно хороший продукт. Мои французские коллеги рассказывали, что с его помощью они могли заинтересовать определенных клиентов, куда с классическими продуктами CAD и PLM вход им был заказан, так как французский рынок в основном предпочитал Dassault, и Франция из-за этого показывала лучшие результаты по SLM в EMEA. Servigistics несколько выходил за пределы машиностроительной отрасли, и было довольно забавно наблюдать на слайдах заказчиков компании PTC логотип Coca-Cola.

Но были и довольно странные приобретения, например, летом 2013 года в продуктовую категорию SLM попали продукты компании Enigma. Основной продукт Enigma создавал так называемый «единый источник правды» для технической документации очень сложных изделий, например самолетов. Дело в том, что при производстве самолетов используют много подрядчиков, которые создают техническую документацию независимо друг от друга и в разных технических форматах. Enigma создавала единый репозиторий документации, в котором хранились как документы в оригинальных форматах, так и переведенные в единый формат с сохранением связей и созданием дополнительных логических отношений между документами от разных производителей. Кроме того, если в рамках технического обслуживания самолета заменялся некий узел, это также отражалось в Enigma для сохранения актуальности информации.

Странность заключалась в том, что пространства клиентов Enigma и PTC совершенно не пересекались, кроме того, количество потенциальных клиентов Enigma было просто мизерным, например, в России их было два, один из которых использовал систему собственной разработки.

Были и другие приобретения, например, ITEDO, LBS, 4CS и другие. Можно отметить две принципиальные ошибки при создании продуктовой категории SLM в PTC.

Во-первых, пространства клиентов у приобретаемых компаний слабо пересекались, не было единого ключевого понимания, какую проблему своих клиентов PTC пытается решить глобально. Это серьезнейшим образом отличалось от создания продуктов Creo и Windchill. SLM с определенного момента стал мозаикой продуктов с отсутствием единого подхода, чемоданом без ручки.

Во-вторых, даже такие хорошие продукты, как Servigistics, страдали от недофинансирования своего развития. Если компания выходит на новый рынок, то она должна стремиться завоевать лидерство, первую или вторую долю рынка. Если занять лидирующую роль не получается, то либо требуются действительно большие инвестиции, чтобы переломить ситуацию, либо продукт будет постепенно терять свои позиции из-за появления новых конкурентов и развития решений-лидеров. Через некоторое время при выходе на рынок интернета вещей PTC не сделает подобной ошибки и сразу займет лидирующую позицию.

В-третьих, PTC очень мало инвестировал в собственную разработку новых решений, предпочитая стратегию слияния и поглощений. Многие из закупленных компаний не были лидерами рынка, а их решения можно было повторить сразу на собственной технологической платформе Windchill.

Аналогичное развитие ждало и продуктовую категорию ALM. Клиентов, заинтересованных в одновременной разработке механики, электроники и программного обеспечения, было немного, и все они оказались сосредоточены в отдельных странах, например в Германии. В России к данному решению интерес проявили лишь некоторые подразделения госкорпорации «Росатом» и то только в части функциональности.

Кроме того, попав в PTC, MKS Integrity потеряла часть своих изначальных заказчиков, например банки, которые разрабатывали приложения для себя, так как в PTC просто не было людей, продающих в банковский сектор. В конце концов, продуктовую категорию ALM объединили с PLM.

Ошибочное определение базисов в колонках и строках матрицы производительности, как видно из примеров, может приводить к существенному недополучению прибыли компанией. Поэтому оценку и анализ адекватности используемых базисов необходимо проводить регулярно. Изменение матрицы производительности может стать очень травмирующим опытом для компании. Сотрудники, успех которых был определен старым базисом, будут сопротивляться и саботировать изменения. Именно в таких ситуациях очень важно квалифицированное стороннее мнение.

Но бывают и случаи, когда матрицу производительности просто невозможно построить. Рассмотрим кейс компании «Рубиус» из Томска, которая уже больше 15 лет занимается заказной разработкой программного обеспечения. Я познакомился с руководством компании в 2017 году, работая в PTC. В тот момент PTC стала мировым лидером в области самых модных технологий в мире IT – интернета вещей и дополненной реальности, кроме того, она выходила на рынок искусственного интеллекта.

К сожалению, сложная политическая ситуация в мире и введение экономических санкций в отношении России серьезно минимизировали инвестиции PTC в российский рынок. Мне и моей команде приходилось развивать новые направления бизнеса компании исключительно силами партнерской сети. Давние партнеры PTC, которые более 20–30 лет помогали отечественным предприятиям автоматизировать конструкторскую и технологическую подготовку производства, очень неохотно занимались новыми направлениями. Это стало причиной поиска новых партнеров, способных работать по новым правилам и на новых рынках, – одного из приоритетных направлений моей деятельности.

После моего выступления на одной из конференций в Москве ко мне подошел представитель «Рубиуса» и предложил организовать телефонный разговор с руководством компании. На следующий же день после звонка я сразу купил билет в Томск, и для этого были серьезные причины. «Рубиус» обладал огромной экспертизой в областях, напрямую пересекавшихся с ключевыми продуктовыми категориями PTC: системах автоматизированного проектирования (САПР), системах управления жизненным циклом изделий (PLM), искусственном интеллекте (AI), дополненной и виртуальной реальности (AR/VR), интернете вещей (IoT). Кроме того, они успешно занимались и множеством иных технологий, таких как информационное моделирование зданий (BIM), разработка под мобильные устройства, системы оперативного планирования и управления производством (MES) и других.

Причем клиентами «Рубиуса» были крупнейшие российские и зарубежные компании с обширной географией от Соединенных Штатов до Южной Кореи. Забавная деталь: из международных клиентов компании «Рубиус», которых назвали мне коллеги при первой встрече, я не знал только одну компанию, но в течение года успел увидеть ее генерального директора на сцене международного форума вместе с министром промышленности и торговли России и CEO более известных международных корпораций.

С командой «Рубиуса» у меня сложились дружеские и деловые отношения, причем вне зависимости от того, где я работал в конкретный момент: в вендоре программного обеспечения, в системном интеграторе или в консалтинговой компании. Однажды Антон Кудинов, генеральный директор «Рубиуса», предложил мне провести серию стратегических сессий для определения зон роста компании. Одним из упражнений было построение матрицы производительности для основной деятельности компании – разработки программного обеспечения под заказ.

Как обычно, определение столбцов матрицы или каналов продаж не составило особого труда – их было четыре: по два на российский и международный рынки, а вот со строками все оказалось гораздо сложнее. Дело в том, что для сервиса заказной разработки программного обеспечения не существует собственно продуктовых категорий, и большого смысла в матрице производительности, у которой одна строка, нет.

В рамках стратсессии продуктовые категории были придуманы, и команда «Рубиуса» построила несколько вариантов матрицы, классифицируя все свои сделки за предыдущие два года в рамках предложенных вариантов. Рассмотрим те, которые впоследствии были забракованы.

Первым и самым очевидным вариантом было разделение всех сделок по типу основной технологии, которая использовалась при реализации (AR/VR, AI, CAD, BIM и другие). Проблема у данной классификации была в том, что лишь небольшое число проектов – около 30 % – можно было четко идентифицировать по основной используемой технологии. Во многих проектах использовалась не одна, а несколько. Кроме того, при анализе сделок постоянно появлялись все новые «технологии» для описания того, что не подпадало под уже принятую классификацию. В конце концов, количество технологий перевалило за двадцать, что было уже непрактично.

С аналогичными проблемами столкнулась и классификация по индустриальной принадлежности клиентов: слишком много индустрий и определенное смешение жанров, когда, например, крупный банк заказывает разработку под интерактивное телевидение.

Еще две классификации, хотя и оказались полезными, но состояли всего из двух строк, что серьезным образом уменьшало их практическую ценность, так как давало мало возможностей для планирования управленческих действий. Кроме того, небольшая часть сделок компании все равно оставались за бортом этих классификаций. Это были продуктовые группы time&material vs «проект под ключ» и отраслевая vs системная экспертиза «Рубиуса».

Time and material – это принцип платы за результат с учетом трудозатрат, когда заказчик оплачивает человеко-часы на разработку программного обеспечения. Проект под ключ – принцип оплаты по этапам приемки проекта разработки, при этом управление проектом ведется самим разработчиком. Системная экспертиза в основном используется при создании новых продуктов и может применяться во многих индустриях, например разработке математического ядра для системы САПР. К отраслевой экспертизе относятся те сделки, которые были выиграны за счет глубокого знания специалистами «Рубиуса» некоторых отраслевых процессов, например в нефтехимии или машиностроении.

Последний вариант базиса, который я упомяну в этой книге, даже при его изначальном предложении был очень проблемным, но оказался настолько интересным, что я настоял на его проработке. Представители отдела продаж «Рубиуса» на вопрос, почему заказчики выбирают именно их услуги, сформулировали следующие варианты ответов: уверенность в достижении результата, неоднократно подтвержденная способность совершить прорыв и экономический фактор, особенно для международных продаж.

Продуктовый набор «уверенность, прорыв, экономия» так и не стал базисом для компании «Рубиус», поскольку оказалось, что на разных этапах работы с заказчиком эти три фактора меняются лидирующими позициями. В один момент заказчику нравится прорыв, через некоторое время его место занимает уверенность, но экономия средств важна всегда, особенно для финансового департамента. Тем не менее именно анализ набора «уверенность, прорыв, экономия» привел к гипотезе, которая стала основой принятого компанией базиса.

При наличии реальных продуктовых групп, как в рассмотренных случаях компаний Oracle и PTC, классификация по строкам матрицы производительности фактически описывает векторы изменений, которые компания делает в бизнесе своих клиентов. При аналогичном подходе для сервисных организаций, таких как «Рубиус», построенные на различных классификациях матрицы обычно описывают предпочтения клиентов при работе с поставщиком в стабильных условиях продаж и маркетинга последнего.

Фактически для сервисной компании построить матрицу производительности в классическом смысле невозможно. Тем не менее всегда есть шанс построить матрицу сверхпроизводительности, проанализировав с различных точек отсчета влияние компании на бизнес-ситуацию. После того, как выражения «матрица производительности» и «матрица сверхпроизводительности» перестали быть для вас бранными, мы вернемся к асимметриям и определимся с тем, где их лучше всего искать.