Текст книги "ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО"

Абсолютное большинство людей в России не хочет работать в русских продажах. Зарабатывать много хотят все, но не такой ценой.

Для абсолютного большинства офисных работников рядовые продавцы подобны чумазым шахтерам с кирками, попрошайкам, пушечному мясу.

«Я хочу нормальной работы, а не вот это все!»

Возможно, и у вас по мере прочтения первых страниц книги в душе растет психологическое сопротивление. «Да, я амбициозна (амбициозен), да, я могу и хочу занять пост генерального директора».

Но…

«Не такой ценой. Я не такая (не такой)!»

«Я не хочу и не готова “опускаться” на офисное дно».

«Заниматься продажами? Фи! Я выше этого!»

«Не для того я получал (-а) психологическое, коучинговое, юридическое и тому подобное образование. Не для того ходил (-а) на конференции и повышал (-а) квалификацию, чтобы копаться в этом дерьме».

«Фу! Человеческая клоака!»

Именно таким «брезгливым» специалистам приходится очень трудно в конце карьеры директора по персоналу. Когда, будучи заслуженным, умудренным руководителем с многолетним стажем, должен мысленно снова садиться за парту. Учиться продавать себя и свои заслуги тем, кто вас видит в первый раз. Учиться называть цену за свои услуги. Заниматься самомаркетингом и самопродвижением. Конкурировать с молодыми, наглыми, бесцеремонными, беспринципными. Отвечать капризным заказчикам на главный вопрос всех продавцов: «Почему так дорого?!»

Наша книга не об этом. Вас никто не заставляет делать холодные звонки или на коленях умолять клиента подписать договор.

Разрешите вам показать, что между руководителем департамента персонала и руководителем департамента продаж на самом деле много общего. Намного больше, чем принято считать.

Если вы не поленитесь и составите табличку с указанием каждодневных функций, выполняемых вами и вашим коллегой, руководящим продажами, то увидите огромное количество пересечений и сходных навыков.

На многих конференциях 2020–2022-х годов, слушая выступления руководителей кадровых служб крупных компаний, мы испытывали дежавю: у нас было полное впечатление, что мы находимся на конференции продавцов.

У продавцов – воронка продаж, охота на клиентов. У HRD – воронка потенциальных кандидатов.

У продавцов – реклама, создание солидного бренда организации в глазах клиентов. У HRD не менее сложная задача – создание привлекательного бренда работодателя в глазах потенциальных кандидатов.

Если вам как HRD приходилось заниматься массовым набором рабочего или торгового персонала, то 90 % ваших практических действий при поиске кандидатов, обработке анкет и резюме, проведении собеседований (переговоров) совпадают с работой вашего отдела продаж при поиске новых клиентов. Только у них закрывающие документы с НДС, а у вас оферта и трудовой договор. И на работу к вам хотят устроиться больше людей, чем купить ваш товар.

Какой вывод можно сделать? Между современным отделом продаж, сражающимся за клиентов, и современной кадровой службой корпорации, сражающейся за кандидатов, нет принципиальной разницы.

Из-за специфики нашей страны отличается только система поощрения и мотивации.

Но и здесь наметился сильный прогресс. Из-за пандемии и тотального перехода на удаленку, привлечения к кадровой работе фрилансеров на контракте методы выплаты вознаграждения продавцам и рекрутерам постепенно сближаются.

Human CAPITAL Director. Управляем основным капиталом компании – людьми

Для устойчивой карьеры в корпорации директору по персоналу важно не только иметь хорошие отношения с генеральным директором, но и последовательно налаживать отношения с собственником бизнеса.

Подходы в этом случае различаются.

Для более глубокого погружения в проблему ответьте себе на вопрос: «Кого больше ценит генеральный директор – зама по персоналу или зама по продажам?»

Стандартный ответ на такой вопрос: генеральный директор больше всего ценит своего первого зама, того, кому он больше всего доверяет.

Можно поставить вопрос по-другому: от кого генеральный директор быстрее всего избавляется в кризис? Увы, от дорогостоящего и слишком умного заместителя по персоналу. Такова неутешительная статистика. Зам по персоналу слишком много знает о недостатках генерального директора, слишком хорошо осведомлен о своих правах, слишком уклоняется от реальной ответственности за результаты бизнеса.

А к кому чаще всего генеральный директор обращается с проблемами? По статистике, к директору по персоналу. Потому что 90 % проблем генерального директора касаются сотрудников.

Получается, типичный HRD находится в сложной ситуации в деловой коммуникации с генеральным директором. С одной стороны, HRD очень востребован в рабочей обстановке. С другой стороны, от него с удовольствием и почти без сожалений избавляются при первой же возможности.

Вероятно, такое амбивалентное поведение и есть истинная причина непреодолимых противоречий между генеральным директором и HRD. Может быть, подсознательно генеральный чувствует в HRD конкурента? Может, он не хочет сохранять отношения с тем, кто видел его слабым и беспомощным при решении управленческих проблем?

Амбивалентность – противоречивое (двойственное) отношение субъекта к объекту, характеризующееся одновременной направленностью на один и тот же объект.

Получается, вы не можете быть полностью лояльны генеральному директору и надеяться через него продолжить свою карьеру. Для следующего карьерного шага вам нужны новые отношения, новые связи, новый уровень взаимного доверия.

Уважаемые читатели и читательницы этой книги, если вы полны сил, занимаете пост HRD и разрешили себе сделать следующий карьерный шаг, преодолев моральные терзания, то вам нужно искать любую возможность для установления отношений с акционерами, собственниками, инвесторами.

Если вам удастся установить такие отношения, то ваша позиция станет более уверенной, уменьшатся шансы на то, что вас уволят просто в качестве профилактики ваших «нездоровых» амбиций.

Как легче всего установить отношения с собственником?

Говорить с ним на языке «оптимистичного» будущего. Что нужно сделать, чтобы у компании все было ХОРОШО? Хорошие сотрудники, хорошая выручка, хорошие прибыли, хорошие перспективы.

Как это сделать? Как научиться говорить с собственником?

Есть красивая философская концепция в управлении персоналом: сотрудники – это человеческий капитал! Надо даже в мыслях отказаться от того, что вы руководитель службы персонала. Персонал – это косты, это гребаные затраты!

Вы руководите особой коммерческой службой в компании, вы управляющий человеческим капиталом, director of human capital. Вы не HRD! Для собственника вы должны стать HCD!

Капитал приносит собственнику выгоду, пользу, делает его богаче. Люди, как говорят, – новая нефть. Помогите собственнику наилучшим образом управлять человеческим капиталом, создавать прибавочную стоимость.

Отношение к вам сразу радикально изменится. Собственник ценит прежде всего тех сотрудников, которые отвечают за увеличение его дохода, а не тратят его деньги на персонал в рамках бюджета!

Легче всего профессиональную трансформацию из HRD в HCD пройти через изучение продаж, через понимание ключевой технологии бизнеса конкретной компании. Как компания находит клиентов, как она завоевывает их доверие и как убеждает их расстаться с деньгами?

Поставьте себе конкретную цель – изучить бизнес собственной компании в деталях. Как именно происходит появление новых клиентов? Как долго длится подготовка сделки? Как рассчитывается ее экономика? Как велики административные и производственные расходы при заключении сделки? Кто и как воспитывает подрастающую смену в отделе продаж?

Если вам удастся в порядке саморазвития за три месяца разобраться в том, как компания зарабатывает деньги, кто за это на самом деле отвечает, то у вас сразу появятся разумные, дельные мысли о том, как можно улучшить продажи.

Вы по роду своей деятельности хорошо разбираетесь в людях.

Возможно, вы самый лучший специалист по человеческому потенциалу в вашей компании. Но вы изучаете кандидатов под специфическим углом зрения: можно ли доверить им делать свою работу в вашей компании? как еще можно увеличить их профессионализм? Вам не приходится вместе с ними потом выполнять рутинные обязанности и зарабатывать для компании деньги.

Попробуйте осознанно менять свое отношение к коллегам и сотрудникам. Начните думать о том, как можно убедить их работать лучше, качественнее, быстрее, эффективнее. Какие правила для этого нужно создать, какие управленческие решения принять?

Мысленно встаньте на позицию генерального директора, тренируйтесь быть первым лицом компании. Обозрите всю компанию целиком, как единый механизм. Ответьте себе на вопрос: как можно ускорить его движение к финансовому результату, который необходим собственнику?

Для разговора с собственником о будущем его компании, чтобы запомниться, негласно попасть в обойму альтернатив генеральному директору, необходимо сформировать собственное обоснованное мнение о системе управления компанией и в первую очередь об организации продаж вашей компании. Именно продажи предопределяют успех бизнеса, а не сокращение затрат или интенсивная эксплуатация работников на производстве.

Поверьте на слово: переход от умения оказывать доверие сотрудникам в рамках вашей профессии к умению оказывать доверие клиентам весьма прост. Нужны только время и конкретная цель.

У руководителя службы по персоналу путь до управляющего коммерческой службой более быстрый и менее тернистый, чем у коммерческого директора, решившего стать директором по персоналу.

Стратегически в истории нашей страны было несколько супертрендов, с помощью которых можно было сделать быструю управленческую карьеру. Если вы успели заскочить в этот тренд, то он вас выносит к успеху без значительных затрат усилий и времени. Просто потому, что в него, как в святой Грааль, верят лица, принимающие решения о том, кто будет генеральным директором.

В СССР первыми лицами в организациях чаще всего становились производственники, люди, сделавшие карьеру от мастера до главного инженера. Им доверяли больше остальных. Для таких управленцев в начале построения капитализма в нашей стране было даже специальное название – «красные директора». Они очень гордились своим трудовым прошлым и так же подбирали себе членов команды.

В современной России, по статистике, большинство действующих генеральных директоров в прошлом были финансистами (бизнес-аналитиками, консультантами). Им доверяют больше, у них на руках «все цифры». Эти люди фактически совершили кадровую революцию: свергли предыдущее поколение производственников, низведя их до унылой рутинной функции, и создали новый супертренд: массовое обучение молодых людей финансам и отказ от получения инженерных знаний. Это привело к деградации образования и долгосрочному дефициту производственного персонала. Везде одни юристы и финансисты. Никто не хочет начинать делать карьеру на производстве, не видит перспектив. Сейчас тысячи предприятий испытывают жесточайший кадровый голод в производственных и инженерных специальностях.

Финансисты обещали собственникам роботизацию, цифровизацию, автоматизацию. Они обещали новый чудесный мир без ленивых, жадных, нелояльных сотрудников. НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ! Это была цифровая химера!

Собственники бизнеса находятся на пороге новой управленческой революции, нового супертренда в назначении управленцев.

Для качественного рывка в производительности труда, в создании настоящей производственной и торговой корпоративной культуры, для установления долгосрочных отношений с ключевыми клиентами нужны управленцы нового типа! Человеколюбы, а не человекофобы!

Разрешите себе оседлать этот новый зарождающийся тренд. У вас для этого больше навыков, вы быстрее обучаетесь, более амбициозны. Супертренд вывезет вас на новые карьерные и управленческие вершины, подобно фуникулеру.

Прочитайте эту книгу. Оцените свои компетенции в контексте карьерного рывка. Составьте план саморазвития и самосовершенствования! Не пытайтесь сразу охватить все. Начните с главного – с продаж!

Это новый прочный фундамент под следующий шаг в вашей карьере.

В последних главах книги будут даны детальные рекомендации, как вы можете уже в рамках текущих служебных обязанностей помочь компании с качественным персоналом в отделе продаж.

К данной ситуации трансформации из HRD в HCD наилучшим образом применима аналогия с футболом. Футболисты как сотрудники имеют для собственника футбольного клуба две ипостаси:

• кост (капексы и опексы). Ежемесячные расходы по контракту и бонусы за голы;

• рыночную ценность игрока. Каждый игрок, как акция, как произведение искусства, имеет рыночную цену. Его можно продать, обменять, сдать в аренду. Игроки в буквальном смысле для собственника клуба капитал, ценность, коллекция ликвидных раритетов. Благодаря тренировкам, соревнованиям, рекламе рыночную цену игроков можно менять. Некоторые клубы очень хорошо зарабатывают, торгуя игроками, проводя удачные трансферы.

Подумайте о том, как присвоить каждому сотруднику вашей компании стоимость. Это изменит отношение собственника к людям. Вы станете для него хранителем его коллекции дорогостоящих сокровищ – лучших сотрудников. Коллекции, ответственной за рост его капитала.

В качестве тренировки вы можете заполнить таблицу, в которой наглядно будут видны доходы и расходы, которые приносит каждый сотрудник или руководитель. Собственник увидит эти цифры, и его отношение к людям начнет меняться. Он их начнет ценить потому, что вы покажете ему их ценность! Вы откроете ему глаза, повесите на каждого сотрудника ценник с динамическим ценообразованием.

В глазах собственника вы превратитесь в человека, ответственного за сохранность его актива, его виртуального капитала. В футбольном бизнесе такие сотрудники очень важны, они напрямую влияют на доходы клуба и его окупаемость. Парадокс: то, что дорого стоит, мы бессознательно ценим больше. А значит, собственник начнет более гуманно (трепетно) относиться к своим сотрудникам.

Возможно, будет легче выделять ресурсы на обучение персонала, если это будет повышать его ценность для компании. Вам будет проще обосновывать бюджеты на повышение квалификации через демонстрацию колебания ценности. Хорошо обученные сотрудники принимают более дорогостоящие решения, и найти их труднее. Значит, они более ценные для других работодателей, их трансферная цена повышается.

Амбиции HRD. Победа в три хода над конкурентами из других подразделений

Один в поле не воин. Генеральный директор не может управлять компанией в одиночку. Каждый специализированный сектор управления бизнесом он перепоручает своему профильному заместителю.

Если вы готовитесь со временем занять высший управленческий пост, то у вас возникнут обычные для «выскочки» проблемы. Ваши бывшие коллеги могут в штыки принять ваше назначение, саботировать работу, шантажировать увольнением. Смена генерального директора на бывшего руководителя кадровой службы похожа на дворцовый переворот, которыми так славна история России.

Вам необходимо заблаговременно продумать, с кем именно вы будете совершать свой «дворцовый переворот». Кто ваши соратники? Кому близки ваши ценности? На кого можно твердо положиться, доверив ответственный участок работы? Представьте ситуацию, при которой вас завтра назначают на должность генерального директора. Каков будет ваш приказ номер один? Как будет выглядеть приказ о переопределении полномочий между вашими заместителями? Какие рабочие группы с комиссарскими полномочиями вы создадите в первую очередь?

Наша книга не о «дворцовых переворотах» в корпорациях. Она о HRD в продажах. Ленин в своих трудах о том, как именно проводить революцию, рекомендовал захватывать телефон, телеграф, вокзалы и т. п.

В случае перехвата власти в компании самое главное – сохранить лучших клиентов и удержать уровень продаж на прежнем уровне.

Деньги – это «кровь» бизнеса, нельзя позволить обескровить компанию.

В российской практике очень часта ситуация, когда коммерческий директор, отвечающий за продажи, мечтает со временем стать генеральным директором. И если его мечта разрушается, то он увольняется и уводит с собой часть клиентов и часть лучших продавцов, если в компании не было отлаженной системы продаж. Отношения генерального директора с коммерческим не менее сложны, чем с директором по персоналу. Но конкурента в комдире генеральный видит намного чаще, поэтому в трудные моменты сваливает на него вину за провал выручки.

Когда вы внимательно прочитаете эту книгу, у вас начнет мысленно формироваться детальный план, что, как и когда делать. Но сейчас важно только одно: у вас должен быть план по перехвату управления в продажах на случай кадровой революции и вашего повышения.

Если вас разбудят среди ночи и спросят, есть ли у вас план, то вы должны ответить: «Да, у меня есть план, у меня целых три плана!» (как герой мультфильма «Вокруг света за 80 дней», мистер Фикс).

Напоминаем, вы HRD и прежде всего управленец. Вы не должны без нужды сами продавать или закрывать сделки, хотя в отдельных случаях это просто жизненно необходимо. Ваша задача – найти людей, которые могут выступить на вашей стороне, которые, как и вы, хотят изменить текущую ситуацию к лучшему и, самое главное, обладают необходимыми навыками и способностями.

Как вам обойти на карьерном повороте руководителя службы продаж, опытного в глазах собственника? Ответ очень прост и одновременно весьма сложен. Все дело в людях, точнее, в отношении к ним. В коммерческом департаменте, как нигде, люди – расходный материал. Довлеет примитивная материальная мотивация. Добавьте сюда конкуренцию между сотрудниками, частично несправедливую систему выплаты индивидуального вознаграждения, текучку персонала, застарелые обиды на действующего руководителя, чрезмерные амбиции.

Поэтому вам будет достаточно легко найти внутри коммерческого блока компетентных союзников, которые в трудный момент помогут вам конфиденциальной информацией и не только.

Однако прежде, чем получить хотя бы призрачный шанс реализовать ваши амбиции в роли генерального директора, вам придется нарисовать для собственника план преобразований коммерческого блока.

Вам нужно будет описать существующую систему продаж, сделать что-то вроде аудита. И затем подготовить свои предложения по кадровому составу обновленного департамента продаж, по модернизации системы мотивации сотрудников, по работе с ключевыми клиентами, по изменению взаимодействия коммерческого блока с другими подразделениями. Чтобы все написанное стало реальностью, вам придется опираться на предварительные договоренности с конкретными сотрудниками из действующего отдела продаж. Без соратников по борьбе невозможно совершить качественный дворцовый переворот.

План преобразований компании после вашего назначения на высший пост должен подразумевать три возможных варианта развития событий: негативный, оптимистичный и разумный. Чтобы убедить высокопоставленных ЛПР[1]1
  ЛПР – лицо, принимающее решение.


[Закрыть], всегда используйте презентацию, в которой описываются эти три варианта. Людям, принимающим сложные решения, так комфортнее. Они почти всегда выбирают нечто среднее между двумя крайностями.

1. Негативный вариант.

В презентации нужно показать собственнику, что даже в случае негативного развития событий после кадровых реформ ущерб продажам не превысит 5–7 %. И даже в этом маловероятном случае у вас есть перечень компенсационных мероприятий, включающий ваше индивидуальное самопожертвование. (Например, руководитель корпорации «Крайслер» Ли Якокка на время решения проблем компании установил себе зарплату 1 доллар.) В этом случае собственник вполне может счесть риск кадровых перестановок оправданным.

Но нельзя ограничиваться только обещанием безопасности и надежности. Этого недостаточно. Собственники очень опасливы и консервативны. Для них поговорка «Коней на переправе не меняют» – прямое руководство к действию в кадровой политике компании. «Если у вас есть хорошие идеи, то давайте их просто воплотим в жизнь, но кадровые перестановки делать не обязательно», – обычный ответ собственника.

Поэтому вам нужна суперидея.

2. Оптимистичный вариант.

Предполагается скачкообразный рост масштабов бизнеса при выполнении некоторых непростых и финансово затратных условий. Вам не нужно сразу предоставлять супердетализированный план. Достаточно некой метафоры, образа мечты, совпадающего с текущими латентными устремлениями собственника.

Его в текущем руководителе компании может бесить именно осторожность, тотальный отказ от риска, медленное, последовательное развитие. Это скучно, в этом нет ощущения чего-то ценного, революционного. Собственник в каждодневной работе согласен с объяснениями генерального директора, но в глубине души хочет перемен, спурта, рывка к новым вершинам. Но пока в его поле зрения не попал амбициозный управленец с интересными идеями, который вызывает доверие.

В вашей презентации должна быть идея, описанная такими словами, чтобы было понятно: текущий генеральный директор просто не потянет ее реализацию, ему банально не хватит духа, ума и фантазии. Не такой он по характеру человек. Амбициями не вышел.

А значит, пришло время перемен. Собственнику придется пойти на риск нового кадрового назначения. Чтобы снизить риск, он поручит реализацию плана его автору, то есть вам.

3. Разумный вариант.

Рассматривая вашу кандидатуру на должность генерального директора, между негативным и оптимистичным вариантом собственник с вероятностью 75 % выберет разумную середину, синицу в руке.

В вашем случае разумная середина – это согласие с вашими кадровыми предложениями, методами работы с клиентской базой, с вашей концепцией изменения материальной мотивации персонала. При этом вы даете обещание, исходя из текущего уровня, увеличить продажи вдвое в сравнении с обещаниями нынешнего генерального директора. Он обещает увеличить продажи на 5 %, вы – на 10 %.

Важно, чтобы ваши предложения поддержали сотрудники отдела продаж. Простые продавцы совместно с РОП должны в той или иной форме взять на себя повышенные обязательства в обмен на более справедливое вознаграждение. Серьезность ваших намерений и справедливость ваших обещаний в глазах собственника обретут достаточный реализм, и весы склонятся в вашу пользу.