Текст книги "ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО"

Никогда не поздно. Семь шагов обучения продажам для директора по персоналу

Где, укажите нам, отечества отцы, которых мы должны принять за образцы?

А. С. Грибоедов. «Горе от ума»

Это очень непростой вопрос. Формально в России более 20 тысяч человек называют себя тренерами по продажам. Есть тренеры на любой вкус и кошелек. У вас в компании наверняка есть или были тренеры по продажам. В магазинах полки ломятся от деловой литературы.

Не торопитесь. Будем последовательны. В обучении продажам, как и в обучении профессии HRD, есть свои сложности, нюансы, тонкости.

Возможно, вам поможет алгоритм выбора из семи шагов, описанный ниже.

Изучать продажи в собственной компании лучше всего так, как рекомендовал В. И. Ленин: «Учиться воинскому делу настоящим образом», побольше практики с примесью теории, главный упор – на самообразование.

Обратите внимание: все, что написано ниже, в большей степени относится к российским компаниям в секторе B2B, с минимальным объемом транзакционных продаж.

Алгоритм обучения продажам для HRD выглядит следующим образом.

1. Изучите систему продаж собственной компании (если она есть и описана в документах).

Воспользуйтесь своими полномочиями HRD и просто проверьте всю нормативную документацию, которая на текущий момент регулирует работу коммерческого блока вашей компании: правила, положения, регламенты, должностные инструкции, организационную структуру отдела.

Даже если у вас идеальные устойчивые продажи, маленькая текучка продавцов, сотрудники профессионалы с многолетним стажем и руководители коммерческого блока давно не менялись – скорее всего, есть неразбериха в документации. Процессы обучения не описаны, обязанности плохо формализованы, в бумагах сам черт ногу сломит, все держится на личностях конкретных людей и их отношениях с клиентами. Это не современная фабрика продаж, а обучение цеховыми мастерами своих подмастерьев в соответствии с феодальными традициями. Это прекрасная возможность для эволюционной трансформации внутренней системы продаж, самообучения и набора карьерных очков перед собственником бизнеса.

2. Проведите собеседования с сотрудниками отдела продаж.

Придумайте причину: переаттестация, ассесмент-центр, проверка лояльности, борьба с коррупцией.

Поговорите постепенно со всеми, это будет важным этапом вашего самообучения.

Начните с худших продавцов и постепенно подбирайтесь к лучшим, чтобы по-настоящему понять, в чем разница между ними. Ни в коем случае не наоборот. Начиная с лучших, вы создадите для себя неверные ожидания и не сможете научиться. Начальников отделов и управлений оставьте «на десерт».

Вам нужно разобраться в деталях, какие действия совершают люди, которые сами каждый день делают черновую работу, общаются с клиентами, оформляют документы, закрывают сделки. Как в результате их действий у вашей компании появляются клиенты? Велик ли индивидуальный вклад продавца, или он просто оформляет договоры с пришедшими по рекламе клиентами? Чем дышат ваши продавцы, чем живут, какие у них взаимоотношения? Чему они верят? Какая у них мораль в подразделении? Что их мотивирует на самом деле?

На данном этапе у вас несколько целей.

• Научиться отличать лучших от худших по четырем-пяти параметрам, кроме объема продаж. Не по свойствам личности, не по природе мотивации, а по фактически выполняемым действиям.

Разберитесь, что эти люди делают иначе. Заполните таблицу.

• Представить себя на месте этих сотрудников.

Вы так сможете? На каком уровне? Сколько времени уйдет на обучение?

• Собрать косвенный компромат на нынешнее руководство подразделения.

3. Поймите систему подготовки кадров и повышения квалификации в коммерческом департаменте.

После беседы с сотрудниками вам станет понятно, как в отделе продаж появились лучшие и худшие сотрудники. Они сами там сформировались эволюционным путем? Или кто-то их настойчиво обучал, тренировал, отбирал лучших, отсекал худших?

Увы, в 80 % случаев текущий результат работы коммерческого блока – итог естественного отбора. Набор хаоса и случайностей. Кто выжил, тот приспособился.

Однако в некоторых случаях какая-то система отбора, обучения и подготовки кадров в лице РОП или начальника управления все же есть. Нарисуйте ее этапы, структуру, участников.

Какие учебные материалы используются?

Каких тренеров приглашают?

Кто внутри коммерческого департамента занимается всем этим? Это работа данного сотрудника или он по зову души и сердца взял на себя дополнительную нагрузку?

Все это не выходит за пределы интересов и зоны компетенции активного и неравнодушного HRD, вас не смогут обвинить в сборе компромата или подсиживании конкретных руководителей. Вы просто готовите материалы для руководства по состоянию дел в коммерческом блоке.

4. Изучите карьерную лестницу и материальную мотивацию в коммерческом блоке.

В криминалистике используется такой трюк из археологии (метод Герасимова): с помощью пластилиновой реконструкции можно достаточно точно установить внешний вид человека по найденному в раскопках черепу.

Ваша задача сходна: вам необходимо провести реконструкцию. Вы видите сейчас перед собой неким образом работающий коммерческий департамент, так сказать, череп.

А что предшествовало его появлению? Кто установил текущий порядок? Кто назначил текущих начальников отделов и управлений? Чем руководствовался этот человек? Как в последние годы менялась организационная структура коммерческого блока? Как менялась его функциональная нагрузка?

Что влияло в большей степени?

• Личность руководителя коммерческого блока?

• Требования внешней среды?

• Изменение внутреннего функционала и ассортимента продаваемой продукции?

Какие должности и какая иерархия предусмотрены в коммерческом блоке?

Сколько ступеней и какова зарплатная вилка к каждой ступени?

Эти, с позволения сказать, археологические раскопки в виде бесед с сотрудниками-«старожилами» и изучение документов прошлых периодов помогут не изобретать велосипед, а узнать о победах и неудачах предшественников в продажах, в управлении и мотивации продавцов.

Для вашей будущей системы продаж критически важно понять:

• неформальную культуру и традиции коммерческого блока, насколько сотрудники придерживаются имеющейся юридической документации и внутрикорпоративных правил;

• как реально происходит повышение из специалистов в руководители, кто и как их оценивает, обучает, тренирует быть управленцами;

• насколько новички и сотрудники с нижних этажей коммерческого блока мотивированы делать карьеру именно здесь. У них есть примеры недавнего кадрового успеха или управленцы не меняли ничего много лет?

5. Собеседование с руководителями, отвечающими за продажи.

Разобравшись с внутренней кухней коммерческого департамента, поняв, кто в нем работает и по каким правилам, можно перейти к общению с теми людьми, кто официально отвечает за процесс продажи продукции и услуг вашей организации.

Вам будет полезно оценить текущих руководителей по нескольким критериям:

• мораль и ценности;

• способность к командной работе и справедливой оценке подчиненных;

• организаторские способности и понимание потребностей клиентов;

• способность обучать персонал и создавать учебные материалы;

• потенциал роста в профессии;

• желание повышать квалификацию (что делал сам для саморазвития в профессии);

• трудности во взаимодействии с другими подразделениями;

• мнение о коллегах, подчиненных, начальстве;

• мнение о клиентах и конкурентах;

• мнение о продукте вашей компании;

• на каких конференциях этот руководитель побывал за последний год, что запомнилось, что понравилось, что хотелось бы внедрить;

• терминологическая и практическая грамотность: понимает ли он, что такое система продаж? По его мнению, есть ли она в вашей компании? Что изменится, если такая система появится?

Рекомендуем спросить о том, у кого стоит учиться продавать, чью книгу прочесть, чьи мастер-классы посмотреть. Попросите назвать Ф. И. О. бизнес-тренера, эксперта, руководителя коммерческой службы компании-конкурента и т. п.

Для простых вопросов можно использовать гугл-опросники, но в целом рекомендуем исключительно интервью тет-а-тет, со скрытой диктофонной записью и последующей расшифровкой.

6. Составление плана повышения своей квалификации в продажах.

Самый важный вопрос для вашей будущей карьеры – сроки.

Когда вы будете чувствовать себя готовыми пойти на серьезный разговор к собственнику? Наверняка таких разговоров будет несколько.

Когда вы планируете первый, пристрелочный?

В зависимости от ответа на первый вопрос у вас остается разное время на подготовку к беседе.

Сделав первых пять шагов, вы собрали много информации, поговорили с разными людьми.

Задумайтесь: что вы о себе поняли? Вы по-прежнему готовы добиваться своего, возглавить компанию и модернизировать ее продажи?

Если вдруг случится чудо и вас завтра назначат генеральным директором, то с чего вы начнете? В чем вы уверены? С чем точно справитесь, а в чем есть пробелы, а то и проблемы?

Возьмите лист бумаги, напишите: «Обязанности генерального директора». В столбик запишите все, что вам придет в голову. Проверьте написанное, убедитесь, что в этом перечне есть ответ на вопрос: как сохранить и увеличить выручку, как управлять департаментом продаж?

Поставьте плюсик там, где вы точно справитесь или где есть надежный человек, которому вы доверяете.

Поставьте плюс/минус там, где вы сомневаетесь.

И жирный минус там, где просто провал.

Вуаля! У вас готов черновик плана повышения собственной квалификации и есть сроки, к которым нужно подтянуть ключевые компетенции.

Наверняка список окажется большим и пугающим. И возможно, у вас появятся сомнения в собственной способности все это преодолеть и уверенно претендовать на высший пост.

Вашу тревогу должны успокоить два факта.

• Ваш текущий генеральный директор также не полностью компетентен, и он не гений. Справился он – справитесь и вы!

• Собственник не будет устраивать вам экзамен по всем видам компетенций генерального директора. В 90 % случаев его будет волновать только один вопрос: как вы планируете зарабатывать для него много денег? Каковы ваши планы и ваши компетенции в области управления продажами его компании?

Поэтому, повторимся, на первом месте в вашем плане повышения управленческой квалификации должны значиться ПРОДАЖИ! Управление продажами, создание системы продаж, построение отдела продаж с нуля и т. д. Эта суперкомпетенция выручит вас всегда и везде. Она поможет вам, если вы получите пост генерального директора, или уйдете с нелюбимой работы во фриланс, или конкуренты выдавят вас из компании.

Как составить выполнимый план повышения квалификации в продажах?

Нужно продумать ваше рабочее расписание таким образом, чтобы:

1) было время читать или слушать внушающие доверие книги о продажах (в дороге и на отдыхе);

2) приглашать к вам на работу тренеров по продажам (в рамках выполнения ваших рабочих обязанностей), например авторов этой книги;

3) самим практиковать продажи, встречи с клиентами и ежедневные практические действия в этой сфере. Возможно, стоит поработать недельку-другую в вашем отделе продаж в качестве стажера (заниматься поиском и привлечением новых клиентов). Как в армии, практиковать обмен опытом и освоение новых специальностей.

Не запугивайте сами себя грандиозностью задач. Глаза боятся, а руки делают.

Пообщавшись с сотрудниками отдела продаж и их непосредственными руководителями, вы убедитесь, что весьма недалекие, малообразованные, малоразвитые, слабо мотивированные люди вполне результативно осуществляют продажи, не испытывая моральных мук и страданий.

И вы справитесь!

Вам как руководителю главное – понять внутренний алгоритм, как на самом деле у вас построена система продаж. Когда, как и почему клиенты покупают у вас продукт?

Ответив себе на эти вопросы, вы сразу задумаетесь: а что можно улучшить?

И вот здесь нельзя совершить еще одну ошибку: поверить в возможность уволить тупых и набрать умных, талантливых, мотивированных или (что еще хуже) поверить в возможность автоматических, без участия людей, транзакционных продаж как вершины эволюции.

Продажа – это результат доверия между людьми. Люди продают людям.

Цель вашего самообучения – понять, какая у вас система продаж.

Нужно придумать, как ее можно улучшить, слушая книги, тренеров и консультантов. И с этой идеей идти на разговор к собственнику! Тогда вас выслушают как равного.

7. Учитесь у лучших.

Всю основную информацию вы получите в процессе изучения работы собственного коммерческого департамента. Это 70 % нужной вам информации.

Это часть практики системного управления. Главное – собрать ее, систематизировать и творчески переосмыслить.

Чтобы восполнить нехватку 30 % извне, надо составить план.

• 3 % – пройти теоретическую подготовку на тему того, как создать идеальный отдел продаж.

Дешевле и быстрее всего это сделать, прочитав книги таких авторов, как Евгений Колотилов, Константин Бакшт, Екатерина Уколова.

• 5 % – разобраться, как построить систему продаж в вашем коммерческом департаменте, используя успешные примеры.

Рекомендуется посетить мастер-классы Евгения Колотилова, Дмитрия Норки, Игоря Вагина.

• 10 % – ознакомиться с кейсами других компаний, изучить конкурентов.

Действуйте в рамках своих профессиональных HRD-обязанностей. Дайте объявление (лучше от имени другой компании): «Ищу начальника отдела продаж с опытом работы». В объявлении укажите список компаний ваших конкурентов, опыт работы в которых приветствуется. Проводите серию собеседований, спрашивайте, как была устроена работа в других компаниях вашего профиля. Рисуйте схемы оргструктуры, мотивации, организации процесса продажи. Словом, делайте все то, что вы делали, проводя собеседование с собственными сотрудниками.

• 12 % – получить индивидуальные консультации.

Например, у нас, авторов этой книги, Андрея Ващенко и Евгения Колотилова.

К таким консультациям стоит прибегать в самом конце, когда вы уже начнете готовить свои материалы для беседы с собственником бизнеса.

Вам нужны будут советы по структуре презентации, по достоверности объема спроса на рынке, о нюансах общения с клиентами и нетрадиционных методах поощрения сотрудников, по ключевым трендам на рынке, за счет которых можно существенно улучшить результаты работы, и многое другое.

Это ваш стратегический резерв перед второй, третьей встречей с собственником, чтобы подтолкнуть его к положительному решению о вашем назначении.

Учиться продажам ничуть не сложнее, чем повышать квалификацию в сфере управления персоналом. Главное – выделить время, быть настойчивыми, всегда помнить, ради чего вы это затеяли. И, подобно олимпийскому чемпиону, прыгать, прыгать, прыгать, доводя до идеала свой практический навык.

Как мы и говорили, функционал HRD на 74 % покрывает функционал генерального директора. Вы совершили тысячи попыток улучшить качество собеседований, подготовки кадровой документации. Провели 10 тысяч часов, совершенствуясь в профессии. Теперь вам осталось лишь научиться продавать! Так что добавьте еще тысячу часов к освоению искусства управления продажами. А дальше само покатится.

Сфера влияния. Как ваши действия могут увеличить выручку компании

Самое любимое оправдание коммерческого директора, провалившего план продаж: нет нормальных сотрудников, не с кем работать.

Кто виноват? Правильно – HRD!

Не смог организовать приток подходящих кандидатов, отладить процесс вхождения в должность, удержать на работе лучших сотрудников, и они ушли к конкурентам.

Бессознательно все руководители перекладывают свою ответственность за наем новых работников и мотивацию имеющихся на кадровую службу. Фактически они оценивают работу своего коллеги, директора по персоналу, по тому, насколько им самим трудно регулировать собственные взаимоотношения с работниками. Если руководитель не боится потерять сотрудника, то считает, что кадровая служба работает хорошо. А если приходится себя ломать, искать способ договориться с подчиненным, как-то подстраиваться, то оценка качества работы службы персонала резко снижается.

Ваш успех в глазах коллег и руководства зависит от качества найденных кандидатов на работу, от их мотивации, обучены ли они, лояльны ли. Руководство в своей голове четко связывает успех компании с количеством и качеством персонала, который добывает с рынка труда кадровая служба под вашим началом. Руководство отказывается признать очевидную причину текучки кадров: люди уходят не с работы, а от начальника.

Кроме ваших коллег и руководства, вклад службы по управлению персоналом в общий успех компании на рынке видят и клиенты. Если вам удалось всеми правдами и неправдами сформировать устойчивый костяк опытных сотрудников, то клиенты воспринимают это как признак профессионализма, надежности, качества. Это зримо отличает вашу компанию от конкурентов. Обсуждая ее, клиенты бессознательно производят персонализацию, связывают свою удовлетворенность с работой конкретного менеджера, с которым имеют дело лично.

Если у вас крепкая кадровая служба, которая хорошо делает свою работу, то клиенты будут чаще выбирать именно вашу компанию – не из-за низких цен, не из-за продукта, а из-за умения ваших сотрудников отлично делать свою работу.

Вывод: влияние HRD, прямое и косвенное, через управление персоналом, на весь бизнес компании огромно. Но, увы, это плохо понимают руководители компании. Они относятся к управлению персоналом поверхностно и любительски, используя кадровую службу в формате чернорабочих, «подай-принеси». Главное – заткнуть очередную кадровую брешь. Рутина, текучка, никакой стратегии.

Это особенно ярко проявляется в продажах. Бесконечные объявления «требуются специалисты в отдел продаж» занимают 30 % от количества всех вакансий на работных сайтах. Вместо системной работы, понимания, кто нужен компании, как его находить, обучать, тренировать, мотивировать, HR-специалисты предпочитают проводить больше собеседований и имитировать кадровую работу. Прямо как в первые годы войны: призвали – и сразу в бой. Бабы новых нарожают (эйчары новых наберут).

А затем HR-специалисты оправдывают свой неизбежный провал в кадровой политике примитивной фразой: «В нашей компании мало платят». Но увольняют в результате не коммерческого директора, а директора по персоналу, поскольку он не обеспечил компанию кадрами в нужном количестве.

Формально отделы продаж находятся в очень выгодном положении для потенциального кандидата на трудоустройство: минимальные требования и огромная вилка по оплате труда. Работнику предоставляются наилучшие во всей компании условия по соотношению «затраченные усилия/ результат». Больше продал – больше получил. Только работай! Перспективы впереди потрясающие. И не надо «вджобывать», как шахтеру или работнику конвейера.

Однако продавать – это не совсем работа, это в некотором смысле особое искусство. Овладеть им могут далеко не все. Поэтому в отделах продаж традиционно самая высокая текучесть персонала.

За хорошими продавцами всегда очередь из нанимателей, условия могут быть весьма привлекательными. Собственники компаний о хороших продавцах говорят: «Да никаких денег не жалко, был бы нормальный кадр». А вот с определением того, что такое «нормальный кадр», очень большие сложности. Люди не могут до конца разобраться, почему один может продавать, а другой – нет.

Если взглянуть на ситуацию с подбором кадров в типичные отделы продаж, то можно увидеть удивительную картину и услышать, как люди в сердцах говорят, что деньги для них вообще ни при чем, что они готовы работать хоть бесплатно, если бы была нормальная компания. Правда, с трудом определяются, если у них спросить, что в их понимании «нормальная».

Именно в таких условиях глобальной неопределенности, взаимной низкой осознанности руководителей и сотрудников роль личности директора по управлению персоналом приобретает огромное значение.

К директору по персоналу, который создал систему притока и удержания талантов в компании, всегда особое отношение со стороны собственника. Его ценят, холят, но не повышают до генерального директора.

Почему? Потому что «не видят» вклада HRD в продажи компании.

В рамках данного раздела разберем типичное заблуждение-мантру коммерческого директора или руководителя отдела продаж: «У нас работают одни ленивые идиоты, которые не умеют продавать». А вот в компаниях-конкурентах и трава зеленее, и сотрудники продают лучше.

Если у вас плюс-минус средняя компания, то, скорее всего, успех продаж руководители связывают с количеством совершенных попыток продать, а не с качеством самой попытки заключить сделку.

Во многих бизнесах руководители предпочитают брать числом, а не умением. Больше звонков, больше писем, больше встреч. В надежде, что, по теории Маркса, изложенной в книге «Капитал», количество со временем перейдет в качество.

Такую же модель поведения исповедуют те, кто подает в департамент персонала заявки на новый набор сотрудников в отдел продаж. Ищите лучше, старайтесь больше.

«Не получается найти нормальных продавцов? Значит, вам надо усилить HR-бренд, дать больше рекламы, чтобы стояла очередь из желающих у нас работать».

При «количественном подходе» работу кадровой службы низводят до уровня сайта знакомств, вместо собеседований – спид-дейтинг (быстрые свидания).

Мария Склодовская-Кюри вместе со своим супругом перебрала вручную 4 тонны урановой руды, чтобы набрать 4 грамма радия. За свое чрезвычайное упорство она получила Нобелевку. Примерно так же работают многие кадровые службы, бесконечно перебирая «человеческую руду» в поисках «золотых» кандидатов, которых потом успешно гробят некомпетентные руководители отделов продаж.

Почему HRD не могут раскрыть секрет Полишинеля для нанимателей? Сотрудники отдела продаж в вашей компании, за очень редким исключением, такие же, как у конкурентов. Не существует тайной поляны, где пасутся самые лучшие продавцы.

Ваши «плохо продающие сотрудники» – это результат плохо работающей системы продаж, влияния личностного фактора руководителя коммерческой службы, его стереотипов, предубеждений. Именно поэтому мы рекомендуем начинать изучение системы продаж вашей компании снизу, а не сверху.

Вечный пессимизм коммерческого директора в отношении умения продавать у собственных подчиненных, который он вываливает на собственника, генерального директора, директора по персоналу, – это результат искаженного восприятия известных недостатков хорошо знакомых подчиненных и безосновательная идеализация достоинств сотрудников компаний-конкурентов.

Поэтому так важна личность директора по персоналу. В ваших опытных руках посредственные сотрудники могут показать превосходные результаты просто потому, что вы не воспринимаете их как расходный материал, как пушечное мясо в продажах и у вас есть система продаж (если вы выполнили наши рекомендации). Аберрации сознания существующих управленцев в компании открывают перед вами огромные возможности для влияния на продажи и демонстрации превосходных результатов.

Как сказал кто-то из великих, менеджмент – это наука о том, как с заурядными людьми добиться незаурядных результатов.

Предположим, вы преисполнились уверенности в собственных силах и готовы начать вмешиваться в плохо работающую организацию труда коммерческого департамента. Вы устали раз за разом искать туда людей, которых через три месяца выбрасывают на помойку, исполненных глубокой ненависти к вашей компании. Разрешите дать вам совет из многолетней практики других компаний.

В продажах текучка необходима, это важная часть поддержания спортивного духа и мотивации сотрудников. Главное – нащупать границы нормы для вашего бизнеса.

Считается, что нормальная текучка кадров в отделе продаж численностью свыше десяти человек – 10 % в год. Больше – плохо, меньше – тоже не слишком хорошо. Кроме численного анализа нормальности текучки, нужно мониторить и ее качество. Надо обязательно отслеживать, кто уходит из отдела продаж вашей компании.

Что реально происходит у вас? Какой из трех вариантов?

1. Начальник, как селекционер, уничтожающий сорняки, выгоняет худших продавцов.

2. Лучшие продавцы уходят из компании сами, поскольку больше не хотят работать с этим начальником.

3. В отделе продаж – командное болото. Текучки нет, роста продаж нет, конкуренции тоже нет.

Работников в продажах традиционно делят на три категории: слабые (худшие), середнячки и лучшие. Когда от вас уходят лучшие – это называется отрицательной селекцией. Сначала уходят лучшие из лучших, потом лучшие из оставшихся. Это очень вредно для бизнеса.

Все руководители знают, что сотрудникам для достижения отличных результатов надо создавать хорошие условия труда. Посмотрите на свою компанию повнимательнее. Кому вы создали комфортные условия труда? Нет ли у вас ощущения, что руководство создало тепличные условия для слабых сотрудников?

Задумайтесь: возможно, у вас трудятся продавцы, которых давно надо было подарить конкурентам (провести трансфер, как в футболе)?

Если это так, то не спешите сокращать расходы на комфортный труд или на оснащение рабочих мест продавцов.

Сделайте так, чтобы слабые работники не могли пользоваться всем этим богатством, пока не прокачают свои навыки и умения, не пройдут переаттестацию, не начнут выполнять план продаж.

Сделайте так, чтобы коммерческий директор под вашим персональным давлением начал положительную селекцию сотрудников: разделял работников на три категории и в рамках закона регулярно увольнял слабейших. Пусть и с причитающимися по закону выплатами.

Паршивая овца в продажах все стадо демотивирует.

Наличие ипотеки и большой семьи должно мотивировать ленивого сотрудника продавать больше, а не давать начальнику основание отказаться от его увольнения. Слабейшие будут всегда, в продажах это нормально. Но руководитель коммерческого блока ОБЯЗАН выполнять функцию санитара леса, регулярно сокращая поголовье слабых продавцов с помощью HRD и без нарушения закона.

Если слабейших стоит сокращать, то середняков нужно дисциплинировать. Не боги горшки обжигают, не волшебники сделки закрывают. Честный сотрудник отдела продаж должен соответствовать своей квалификации, четко выполнять регламенты и инструкции, не лениться.

Проблему мотивации середнячков решает регулярная, компактная, продуманная отчетность, запланированное в рабочем календаре время на ее заполнение.

Дисциплина – часть командной работы в продажах. Главное, чтобы руководитель регулярно проверял, кто и как заполняет отчеты. Неважно, что именно вы применяете для контроля, есть ли у вас CRM.

Сотрудник, как спортсмен на электронном тренажере, должен четко видеть свой прогресс или регресс с течением времени. Куда он движется: в лучшие или в худшие? Когда пора думать об увольнении по собственному желанию?

Середнячков достаточно легко заменить новыми сотрудниками, особенно если начинать поиск не после увольнения ослабевшего в борьбе, а по результатам снижения показателей продаж в отчетности середнячка. Вам как HRD не привыкать работать с бесчисленными отчетами. Попробуйте добавить к себе в копилку еще один: «Индивидуальные продажи». Сделайте это – и будете держать руку на пульсе всего коммерческого департамента.

Вы можете возразить, мол, руководство откажет мне в возможности видеть отчетность коммерческого блока, я лезу не в свое дело.

На самом деле у вас есть железное основание для доступа к отчету коммерческого блока – это необходимость оперативно готовить замену персонала:

• своевременно дать объявление;

• провести отбор;

• начать введение в должность.

Договоритесь «на берегу» с генеральным директором о приемлемых цифрах в отчете продавца, совместно утвердите, после каких показателей надо автоматически давать объявление о найме, не дожидаясь заявки в кадры из коммерческого блока. Так вы получите кнут в отношениях с сотрудниками коммерческого блока, примете на себя роль плохого полицейского. Вам отдадут ее с удовольствием, а значит, потеряют большую часть полномочий и влияния на коллектив.

По принципу Парето, 80 % успеха компании зависит от усилий 20 % сотрудников. Таких сотрудников можно назвать лучшими. В продажах можно применить еще более жесткий критерий: 10 % лучших сотрудников делают до 90 % выручки компании. Когда вы будете обучаться управлять отделом продаж, вам потребуется не только увольнять худших, дисциплинировать середнячков, но и находить или воспитывать звездных продавцов. Поймать к себе в отдел звезду продаж – мечта каждого коммерческого директора. Ловить таких звезд обязаны хэдхантеры, «охотники за головами».

Услуга «охотника за головами» сформировалась как результат острой потребности в уникальных специалистах, особенно в сфере продаж и управления, более 100 лет назад. В 2020–2022 годах к управленцам и продавцам добавились айтишники. Благодаря последним стало возможным осуществлять транзакционные продажи без участия человека.

Дефицит талантливых работников достиг такого масштаба, что изменились приоритеты прижимистых и продуманных генеральных директоров. Один из директоров крупной IT-компании однажды сказал такую фразу: «Если я найду талантливого кандидата, то сначала возьму его на работу, а потом подумаю о том, как его задействовать».

В книге Кьелла Нордстрема «Бизнес в стиле фанк», которую яростно пропагандируют Олег Тиньков и ему подобные предприниматели, есть яркое высказывание: «Формула успеха бизнеса предельно проста: всего-навсего привлечь лучших сотрудников и их удержать».

Так насколько в вашей компании ищут, ценят и пестуют таланты? Есть ли в ней уникальные, талантливые продавцы, настоящие звезды? Как можно клонировать такого сотрудника, найти его близнеца или воспитать ему подобных?

Обычно в работе с талантами терпения, знаний, настойчивости хватает только у HRD. Именно так чаще всего проявляет себя влияние личности директора персонала на выручку компании.

В теории каждый собственник бизнеса, каждый руководитель и каждый HRD хотел бы, чтобы у него в компании работали лучшие кадры. Однако на практике с талантами работать трудно, муторно, конфликтно. Как жить с нелюбимым из-за денег.

Существует ли безошибочный способ отбора хороших сотрудников, в частности хороших менеджеров по продажам? Этот вопрос настойчиво задают собственники и генеральные директора на форумах и конференциях. Все HRD как один скажут: такого стопроцентного способа нет!

Тем не менее как у самурая есть путь воина (кодекс Бусидо), так и у амбициозного HRD есть путеводная мечта – придумать уникальный способ искать и находить таланты.

В биографиях знаменитостей часто приводятся примеры появления союза талантливых людей. Якобы Стив Джобс убедил Джона Скалли, отвечавшего за продажи в компании «Кока-Кола», перейти к нему на работу с помощью фразы «Ты хочешь всю оставшуюся жизнь продавать сахарную воду или пойти со мной и изменить мир?».