Текст книги "ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО"

Итоги главы

Уважаемые читатели и читательницы, надеемся, нам удалось аргументированно доказать вам, что умный HRD вполне достоин и способен стать генеральным директором, приложив немного усилий к убеждению собственника бизнеса.

От вас требуется решиться на кадровый рывок и начать самоподготовку к штурму новой кадровой вершины.

Наилучшим помощником в этом карьерном восхождении для вас будет система продаж в компании. Модернизированная вами, созданная вами, захваченная вами в конкурентной борьбе.

Продажи – это ваш счастливый билет в светлое, обеспеченное, самостоятельное, независимое будущее.

В следующих главах мы дадим практически реализуемые методы обучения продажам для HRD, нахождения общего языка с сотрудниками в отделах продаж.

Глава 2
HRD и продажи. Влияние службы персонала и личности директора по персоналу на выручку организации

Вам виднее. Кто лучше знает, какие сотрудники нужны в отдел продаж

В продажах главное – система!

Омар Хайям. Неизданное

Любой российской компании присущи элементы феодализма. В буквальном смысле процветает клановая система вассального типа, описанная в книге Михаила Хазина и Сергея Щеглова «Лестница в небо».

Каждый руководитель отдела мнит себя маленьким феодалом, пресекая попытки вмешаться в свою кадровую, управленческую и мотивационную политику, реализуя на практике средневековую философию: вассал моего вассала – не мой вассал.

Что знает типичный HRD о работе отдела продаж?

1. Там самая большая текучка кадров в компании.

2. В этом отделе происходят самые острые межличностные конфликты.

3. На сотрудников отдела продаж поступает самое большое количество жалоб из других подразделений.

4. Сотрудники отдела продаж гордятся, что им удалось перейти на работу в другое подразделение.

5. Систему мотивации в отделе продаж приходится менять чаще всего.

Что делает типичный HRD для улучшения работы коммерческого блока компании?

1. Обеспечивает приток кандидатов на вакансии, включая главу коммерческого блока. Объявления, собеседования, обучение.

2. Создает юридические документы, корректно описывающие работу коммерческого блока и систему мотивации сотрудников. Формулирует законные методы выплаты вознаграждения и законные основания для отказа в выплатах бонусов, комиссий и т. д.

3. Совместно со службой безопасности расследует случаи злоупотреблений, коррупции, хищений и т. п.

4. Участвует в разборе взаимных жалоб и конфликтов между коммерческим блоком и другими подразделениями.

5. Соучаствует в «улучшении» квартальных и годовых отчетов для начальства и выбивании премии и бонусов.

Фактически HRD неплохо знает всех сотрудников коммерческого блока, условия, в которых они работают, уровень их компетенций, может предсказывать, когда будет очередной пик увольнений из этого блока.

Грубо говоря, в рамках выполнения служебных обязанностей HRD знает 60 % внутренней кухни коммерческого блока. Это много, но недостаточно. Плюс мешают шаблоны бюджетного мышления, сформированные за время карьеры в кадровой службе. Для HRD сотрудники отдела продаж – просто еще одна строчка в отчетности, а не кормильцы, которые обеспечивают безбедное существование всей компании.

Ниже указаны причины, вследствие которых директору по персоналу трудно понять, как работает коммерческий блок, как он приносит компании деньги, как можно улучшить его работу в интересах собственника.

1. HRD не общается с клиентами, не знает и не понимает, чего они на самом деле хотят, почему выбрали эту компанию, что их удерживает, несмотря на недостатки.

2. HRD не общается с конкурентами и не понимает, каковы положение собственной компании среди конкурентов, репутация, востребованность, потенциал роста продаж.

3. HRD не понимает, какая именно мотивация лучше всего работает в коммерческом блоке его компании. Она есть, она работает, а как ее модернизировать, чтобы поднять продажи и не разорить компанию, обычно непонятно.

4. HRD не общается по рабочим вопросам с сотрудниками отдела продаж и не понимает их реального потенциала, их реальных возможностей. Эйчар просто представляет резюме кандидатов лицам, принимающим решения, а потом осуществляет юридическое сопровождение, как и для остальных сотрудников.

5. HRD не создавал в компании систему продаж и не понимает, как ее создать. В лучшем случае он готов документально юридически корректно оформить «хотелки» генерального и коммерческого директоров.

У типичного директора по персоналу есть серьезный пробел в управленческих знаниях, препятствующий взаимопониманию с собственником бизнеса. Восполнять этот пробел придется при любом варианте развития карьеры. Продажи – это достойная зона для саморазвития и самосовершенствования. Как уже говорилось в главе 1, умение продавать – это полезный багаж знаний, который пригодится в любом случае.

Что делать, чтобы исправить ситуацию? Действовать по учебному плану!

1. Прочесть профильную литературу. Начать можно с классиков маркетинга и продаж. Важно «прокачать» терминологию и ключевые понятия, выучить классические шаблоны управления продажами.

Это поможет:

• находить более качественных сотрудников в коммерческий департамент;

• быстро проверять профессиональные знания новых и старых сотрудников коммерческого блока;

• грамотно находить тренеров и экспертов для повышения квалификации продавцов и руководителей коммерческого блока;

• убедиться в реальной квалификации текущего коммерческого директора.

2. Начать ходить не на кадровые, а на коммерческие конференции. Хороший способ мягко менять кадровую траекторию – формировать новый круг интересов и общения. Для этого можно ходить на профильные конференции в сфере предстоящего саморазвития.

На кадровых конференциях обычно годами звучат одни и те же жалобы, даются они и те же неработающие советы из умных книг.

На конференциях для коммерсантов ситуация похожая, но, скорее, в сфере ответственности HRD. Типичные жалобы коммерческих директоров: нет достойных людей, не с кем работать.

Цель походов HRD на конференции – увидеть продавцов и руководителей отделов продаж из других, конкурирующих компаний. Какими они бывают? Как рассуждают? Чем мотивируются? К чему стремятся? Кого из них можно в будущем использовать в своих управленческих целях?

Это поможет:

• аргументированно спорить по кадровым и компетентностным вопросам с нынешними руководителями отделов продаж;

• быстро выявлять манипуляции коммерсантов, требующих изменения условий оплаты и премирования, ссылаясь на конкурентов;

• давать полезные советы собственнику бизнеса в части персонала коммерческого блока.

3. Разобраться со статистикой.

При работе коммерческого блока совместно с другими подразделениями и клиентами постоянно возникают мелкие и крупные конфликты. В 80 % случаев это результат неверных данных. Со временем противоречия устраняются, но, учитывая необходимость ежемесячно мотивировать продавцов, достоверность информации для принятия решения имеет очень большое значение.

Вам обязательно необходимо разобраться:

• на основании каких данных оцениваются результаты работы коммерческого блока;

• как эти данные собираются;

• где этими данными манипулируют в интересах повышения бонусов;

• как старослужащие сотрудники отжимают молодых новичков от бонусов и премий.

4. Научиться переносить неустранимый стресс неопределенности.

Самое непривычное и трудное для бюджетно мыслящих профессионалов HRD – адаптироваться к вечной неопределенности коммерческого блока. То густо, то пусто.

5. Развить в себе азарт и соревновательность.

Планировать работу коммерсантов намного труднее – слишком много переменных и внешних факторов. В достижении договоренности с клиентом очень важен личностный фактор конкретного продавца.

Это поможет:

• на любом этапе карьеры HRD, когда вам придется продавать себя, свои услуги или идеи;

• на ранних этапах выявлять «дефектных», выгоревших продавцов;

• стать частью негласной культуры в коммерческом блоке.

6. Получить личный практический опыт в продажах.

Чтобы повысить самооценку, подготовить себя к борьбе за пост генерального директора и преодолеть барьер «свой-чужой» в коммерческом блоке, важно попытаться хотя бы раз самому пройти полный цикл в продажах. Найти клиента для вашей компании и уговорить его купить. От начала и до конца пройти все внутренние процедуры оформления сделки. Обрести собственную экспертизу, а не слушать других людей. Это как школа молодого бойца, как изучение иностранного языка методом глубокого погружения, как внедрение в среду при иммиграции.

Это поможет понять:

• какие именно сотрудники нужны в отдел продаж вашей компании;

• какова в действительности система продаж в вашей компании;

• какова неофициальная культура продаж в вашей компании.

Уважаемые директора по персоналу, вы сделаете большой шаг к самотрансформации из HRD в HCD, когда будете четко понимать, каких людей надо набирать на работу в коммерческий блок. И ваше профессиональное мнение будет более корректным, более точным, чем мнение текущего руководства коммерческого блока.

Увы, в силу специфики профессии руководители коммерческих служб предвзяты, необъективны, малоосознанны в части собственного персонала. При выборе сотрудников они руководствуются скорее интуицией, чем разумом. Будучи профессионалами, продавая продукт много лет, они по-прежнему не понимают, как и из каких сотрудников вырастает достойная смена: качественные, лояльные, продуктивные сотрудники отдела продаж. А методы отбора, обучения и подготовки недалеко ушли от приснопамятных попыток научить человека плавать, просто выбрасывая его из лодки в глубину.

Подведем итоги.

Абсолютное большинство людей живет, руководствуясь бессознательными шаблонами. Качественный прорыв, победа над конкурентами и обстоятельствами возникает при осознании прошлых ошибок и формировании нового, более совершенного управленческого шаблона.

Создаст такой шаблон тот, у кого больше важной и полезной информации. Основа продаж – ЛЮДИ! За исключением транзакционных продаж.

Кто разбирается в людях лучше?

HRD!

Поэтому у любого HRD, прошедшего школу молодого бойца в продажах, есть реальная возможность сформулировать собственные критерии системного подбора продавцов, их обучения и достижения ими более высоких результатов продаж. Чуть позже мы дадим несколько практических советов по найму специалистов в сфере продаж и их мотивации.

Дерзайте!

Измените судьбу своей компании собственными руками.

Ваш решающий голос в том, кого принимают на работу в коммерческий блок, в последующем упростит перехват управления продажами.

С чего начать?

С выбора того, у кого стоит учиться.

Учиться завоевывать доверие собственников, разрушать амбивалентный паттерн искаженного восприятия HRD у генерального директора.

Очень рекомендуем дочитать книгу до конца и изучить список учебных программ от авторов книги. Инвестируйте в себя и в собственные перспективы.

Мечтать не вредно. Какой HRD не хочет стать CEO

На самом деле это непростой вопрос. Он упирается в самые базовые основы характера и личности.

Очень многие HRD, поработав с несколькими генеральными директорами, преисполнились уверенности в себе. Они похожи на российских футбольных болельщиков, каждый из которых абсолютно точно знает, как правильно искать спортсменов, готовить их и выигрывать матч. Со стороны чужие ошибки видны как на ладони. Всегда кажется, что я бы на месте этого балбеса справился намного лучше. И за что только ему платят такие деньги?

Почти все HRD мечтают получать столько, сколько получает генеральный директор. А вот делать его работу, добиваться результата способны единицы. Все как в российском футболе. Велика Россия, а играть нормально некому.

Главный секрет успешной карьеры любого генерального директора – умение вызывать доверие собственника и оправдывать оказанное доверие своими действиями.

Собственники (акционеры) так же, как женщины, ценят за поступки. Лучший поступок не цветы, а деньги. То есть растущая выручка и прибыль собственника.

Как типичному HRD помочь компании увеличить выручку?

Начать нужно с проверки основы, с того, что находится в зоне компетенции самого HRD:

• с документов, регулирующих работу коммерческой службы;

• с положений об отделе продаж;

• с таблицы расчета мотивации для коммерческого блока;

• с должностных инструкций для сотрудников отдела продаж;

• с профессиональных требований к компетенциям сотрудников отдела продаж.

Все это надо собрать, не полениться и внимательно прочесть. С карандашиком, с маркером, с выписыванием самых удивительных перлов. Поплакать от того, как это плохо написано, как одни документы противоречат другим.

И поставить себе цель изменить ситуацию.

По-настоящему хорошие продажи и слаженная работа отдела продаж – это система!

Любая система должна иметь описание, визуализацию, распределение обязанностей и процессов. Смотришь на правильно описанную систему и понимаешь, как набирать персонал, учить, тренировать, как искать клиентов, мотивировать, за что повышать в должности и пр. и пр.

С чего начать?

Поставьте себе задачу несколько раз в неделю играть в бизнес-аналитика. Изучайте собранные документы, рисуйте схемы и взаимосвязи. Только, бога ради, не увлекайтесь слишком сильно описанием бизнес-процессов. В шлифовке формулировок можно утонуть.

Шаг 1. Создайте цельную картину работы отдела продаж «как есть».

Если вы компьютерофоб, то купите кусок ватмана А0.

Если вы легко осваиваете новые программы, то установите себе программу Miro.

Попытайтесь нарисовать на ватмане или в программе каждый шаг сотрудника отдела продаж в работе с клиентом.

• Где сотрудник ищет клиента?

• Что для этого использует?

• Как общается с клиентом?

• Какую отчетность создает, пока готовит сделку?

• Есть ли в компании CRM или ее аналог?

Разберите абсолютно все этапы продаж – как есть.

Шаг 2. Проведите сравнительный анализ «как есть» и «как описано».

Сравните результат «как есть» с имеющимися документами: должностными инструкциями, положениями, регламентами, тарифными сетками и пр.

Шаг 3. Сформулируйте выводы и рекомендации.

Вдоволь наужасавшись глубине пропасти между документами и фактической работой, возьмитесь за формулирование проблем и причин. Но не вздумайте сразу разрабатывать план реформ и бежать к начальству с грандиозными предложениями.

Ваша цель – сделать шаг в карьере. А не помогать другим исправлять их ошибки.

После игры в бизнес-аналитика поиграйте в тренера сборной, неважно, по гимнастике, футболу или синхронному плаванию.

Тренер сборной не готовит одного спортсмена – он создает систему, которая постепенно методом последовательных приближений начинает выдавать на-гора потенциальных чемпионов. Так Этери Тутберидзе готовит фигуристок или Ирина Виннер – гимнасток.

Тренер, приходящий в новую команду, всегда начинает с установления квалификационных требований. Нужно проанализировать имеющихся спортсменов и выявить тех, у кого есть потенциал к новому рывку, а кто стал балластом. Отделить овец от козлищ!

Тренер использует тесты, испытания, проверки, командные упражнения (ассесмент). Все это в пределах полномочий обычного HRD, в рамках текущего бюджета и, как обычно, на голом энтузиазме.

Разрабатывая систему подготовки продавцов, можно в качестве побочного продукта защитить диплом по психологии или социологии, а то и замахнуться на степень PhD на случай, если с повышением до гендиректора не выгорит.

Вы поиграли в тренера. Проанализировали тех сотрудников, которые у вас уже работают и стабильно дают результат в продажах. Они все разные. Но у них есть нечто общее. Они не волшебники, а обычные люди, просто делают свою работу. Ваша задача как руководителя – понять, что в их работе самое важное. Без каких качеств характера, навыков, привычек нельзя брать на работу новичков в этот «продающий» коллектив.

Если вы это поняли, то резко вырвались вперед по сравнению с текущим руководством коммерческого блока.

Поиграв в бизнес-аналитика, в тренера, вы собрали досье, нашли то, что объединяет всех сотрудников отдела продаж!

Вуаля! У вас готов бизнес-план поиска и приема на работу потенциальных чемпионов.

Следующий важный шаг – самостоятельно разобраться, чему их надо учить.

На протяжении всей главы мы призываем вас действовать обособленно и индивидуально. Почему не стоит расспрашивать имеющихся работников?

1. Чтобы избежать ошибки выжившего.

Мы часто прекращаем борьбу за истину, услышав простое объяснение, некую сермяжную правду. Правда – это еще не истина. Поддавшись иллюзии опыта и статуса, очень легко сбиться с пути создания системы продаж. Не стоит воспроизводить чужие верования и карго-культ.

2. Чтобы обрести личную компетентность в построении отдела продаж.

История о том, как вы подпольно меняли систему продаж в компании, будет отличным кейсом для завоевания доверия собственника.

3. Чтобы по максимуму использовать ваши сильные стороны – умение разбираться в людях.

Настоящая командная работа в отделе продаж подразумевает особую корпоративную культуру, систему негласных поощрений и мотивации.

4. Чтобы избежать собственных публичных ошибок и провалов в момент, когда вы залезли в чужой огород и начинаете там наводить свои порядки.

5. Чтобы создать работающую карту привычек, навыков, компетенции для всех сотрудников коммерческой службы, не только для продавцов.

Если вы сделаете хотя бы часть вышеописанного, то сможете создать, а потом и воспроизвести в любой другой компании систему подготовки кадров в продажах (как Венди из сериала «Миллиарды»). Ваша репутация в глазах генерального директора поднимется на новую высоту. Он поддержит ваши осознанные усилия по увеличению бюджета на обучение продавцов в рамках продуманной системы воспитания чемпионов продаж. Эта компетенция навсегда останется с вами. Она пригодится вам на всех этапах карьеры после HRD.

В завершение ответим на вопрос: какой HRD не мечтает стать CEO?

• Тот, у которого полно текущей работы и нет сил, времени, желания заниматься вышеперечисленной «ерундой». Как говорил один мультипликационный персонаж, «не были мы ни в какой Таити. Нас и здесь неплохо кормят».

• Тот, кто боится потерять то, что у него есть сейчас, кто не видит дальше своего профессионального носа. Профессиональная слепота сродни гордыне, тоже смертный грех.

• Тот, кому уютно в своем бюджетном мирке, кому привычно быть серым кардиналом, кто не хочет жить в состоянии стресса, ежемесячно мучаясь вопросом: как платить коллективу зарплату при таком уровне продаж?

Надеемся, вы другие, готовы к риску, к продуманному подъему к новой карьерной вершине.

Изменяя – управляй. Как управлять продажами, «не вставая с места» HRD

Увы, по роду своей деятельности HRD получают много интересной, но избыточной информации. Она деформирует систему ценностей и внутренних приоритетов из-за обилия чужих тайн и секретов. Трудовой коллектив для неравнодушного, интересующегося человека – бесконечный поток личных и житейских новостей. Сплетни, слухи, альянсы, союзы: кто, с кем и против кого дружит.

Такая информация полезна для интриганов, для сотрудников органов безопасности, может помочь пресечь и не допустить неких нарушений. Но она не улучшает производственные процессы, не повышает продажи, она лишь косвенно влияет на основной бизнес компании.

Беда многих активных HRD в том, что они увязают в этой паутине, увлекаясь паучьими играми. Как нам кажется, здесь уместно привести военную аналогию. Шпионы не выигрывают войны. Тайны сами по себе ничего не значат, если вы не можете воспользоваться ситуацией, если у вас нет своей системы. В нашем случае – системы продаж. С помощью интриг можно раскачать стул под конкурентом, добиться увольнения неугодных, очернить репутацию соперника. Но невозможно получить высокий пост в смежной специальности. Вас никто не поддержит. Вспомните, как шел к своей мечте Мизинец из сериала «Игра престолов»: интриговал, заключал союзы, предавал, а потом лишился головы. У него не было реальной поддержки.

«Вы HRD? Вот идите и там у себя командуйте. А в наш монастырь со своим уставом не лезьте».

«Как говорил один мой знакомый, покойник, “я слишком много знал!”» – цитата из советского кинофильма «Бриллиантовая рука». Излишняя осведомленность в непрофессиональных вопросах делает вас полезным источником информации для первых лиц компании, условным конфидентом, но одновременно ставит крест на вашей репутации как бизнес-партнера, соратника по управленческой борьбе.

От вас, такого информированного, будут стремиться избавиться при первой же возможности, чтобы вы еще кому-то не разболтали ваши выводы и наблюдения.

Если вы реально нацелились на высший управленческий пост в компании, то компромат на конкурентов вам, без сомнения, пригодится, но только в том случае, если вы можете сразу предложить альтернативу. Вам надо создать у собственника полное впечатление, что вы не только очень информированный человек, но и знаете, что делать с этими сведениями.

Собственники обязательно спросят вас: как все эти секреты помогут лучше работать, больше продавать, лучше управлять производством и продажами?

Решите для себя принципиальный вопрос: кто вы? Правая рука или конкурент? Чья вы правая рука? Чей вы конкурент?

Позвольте дать вам совет: конкурируйте с директором по продажам. Ему, возможно, будет даже весело. Помогайте и поддерживайте текущего генерального директора, не как личность, а как управленца. Не личная лояльность, а профессионализм. Помогайте ему готовить, принимать и реализовывать правильные решения, саботируйте неправильные. Это сформирует вашу репутацию в глазах собственника бизнеса.

Снова вернемся к искусству продавать. Как мы уже не раз говорили выше, оно пригодится вам везде и всегда. Это фундамент профессиональной востребованности и личной независимости от людей и обстоятельств.

Овладеть этим искусством сложно, требуются знания, опыт и многократные попытки, большая часть из которых будут огорчительными или пустопорожними.

Ваша задача как будущего генерального директора – грамотно спланировать время для подготовки себя к новой должности. В буквальном смысле в личном ежедневнике у вас, как у барона Мюнхгаузена, должно быть указано время, когда именно вы учитесь совершать управленческие подвиги на ниве продаж.

Тут важно не поддаться увлекательной иллюзии ошибки выжившего. Читая книгу, вы уже наверняка задавали себе вопрос: почему все так сложно? Неужели нельзя пойти более простым путем? Я же инженер человеческих душ. Мне вполне по силам найти нужных людей и решить большую часть управленческих проблем, в том числе с продажами, руками этих специалистов. Зачем самому разбираться в системе продаж, учиться самому продавать?

«Нешто мы в России-матушке не найдем пяток хороших специалистов?» – именно так рассуждают типичные диванные эксперты и футбольные болельщики.

Всего-то надо одних уволить, других назначить – и все сразу станет хорошо. Но, увы, если бы проблема решалась так просто, то ее бы решили давно и без ваших советов. И собственник, и ваш гендиректор не идиоты, хотя временами вам так кажется. Всегда есть скрытая сторона, невидимая людям, которые не варятся в процессе каждый день. В частности, не занимаются реальными продажами в этой конкретной компании.

Вас назначат на высший управленческий пост только в том случае, если собственник вам доверится, доверит вам решить свои проблемы. И проблема у него не люди, а бизнес, результатами работы которого он недоволен. Люди – это только инструменты бизнеса.

Доказать это можно на примере футбола. Многократные попытки российских футбольных клубов решить проблему позорных проигрышей покупкой дорогих классных футболистов не дали результата. Проигрыши повторяются, несмотря на смену тренеров, трансфер игроков и современные стадионы. Потому что нет системы. Может, все дело в особенностях футбольного бизнеса в нашей стране? Но нет.

Такая же ситуация наблюдается в гораздо более богатом и хитром Китае. Деньги сами по себе, игроки сами по себе проблему побед не решают. Потому что играют не звезды, а команда. А создать успешную команду – это создать систему. В случае бизнеса – это создать систему продаж.

Получив высокий пост, вы можете переломить негативные тенденции в управлении предприятием и продажах только системной работой. Если вы придумали свою систему продаж или хорошо знаете чужую, то вам будет проще убедить собственника выбрать именно вас в качестве генерального директора. В идеальном варианте создаваемая вами система продаж должна быть человеконезависимой, самовоспроизводящейся (транзакционной). Как в условных «Икее» или «Ашане».

Наличие у вас планов, схем, бумаг отнюдь не гарантия наличия системы. Собственник – человек въедливый, он потребует от вас доказательств работоспособности вашей системы продаж (управления) и плодородности ваших идей. Поэтому так важно задолго до разговора о вашем повышении опробовать все, чему вы научились на практике.

Продавать самому, учить продавать других, описывать процесс обучения и подготовки продавцов, описывать и автоматизировать процесс контроля за продавцами – нужно делать все то, что вы проходили «надцать» лет назад, будучи молодым HR-специалистом. Вы работали рекрутером, проходили все этапы карьеры в департаменте и в итоге стали HRD.

Да, вам не надо сейчас тратить на обучение продажам 20 лет. Можно вполне уложиться в очень компактные сроки. Но в любом случае на это нужно время. Ваши знания должны перейти в навыки, оформиться, закрепиться, вас должны уважать как профессионала ваши будущие подчиненные.

Так что если, читая нашу книгу, вы не растратили желания залезть на самую вершину пирамиды власти, то примите первое решение на этом пути. Выберите, у кого и как начать учиться создавать систему продаж.

Последовательно проводя анализ существующей системы продаж, включающей набор персонала, его мотивацию, обучение и многое другое, вы копаете под действующего коммерческого директора и его подчиненных.

Проверяя, тестируя, аттестуя сотрудников коммерческой службы, нанимая и обучая новичков, вы создаете созависимые отношения между вами и персоналом в коммерческом департаменте. У вас появляется площадка для проверки ваших идей, концепций в сфере управления продажами.

Вы можете шаг за шагом внедрять элементы своей системы в нормативную базу, регулирующую работу коммерческого департамента. Причем если вы будете действовать аккуратно, то ваши соперники не смогут заблокировать ваши усилия. А возможно, генеральный директор станет на вашу сторону в борьбе с самостийным и слишком «себе на уме» коммерческим директором.

Аттестацию коммерсантов по некоему набору критериев высшие руководители примут без особых возражений, ибо никому не нравится вольница и анархия. Так как ни у кого нет своих критериев, после пустопорожней болтовни примут ваши.

Изменения в документы, описывающие текущие бизнес-процессы внутри коммерческого блока и его взаимодействия с бухгалтерией, экономистами, юристами, будут идти трудно. Но если вы предлагаете здравые вещи, которые сокращают издержки или прекращают застарелые конфликты, то вас поддержит большинство заместителей генерального директора.

Нормативная база пройдет испытание временем и реальными продажами. Это как с законами в Госдуме: написать – только полдела.

Как выполнять?

Как контролировать?

Как распределять ответственность в случае неудачи?

Как компенсировать возможный отток персонала на первых этапах реформ?

Зато локальные нормативные акты, успешно регулирующие работу коммерческого блока, создадут вокруг вас настоящую корпоративную броню. Ваши конкуренты отстанут от вас сразу на сотню шагов.

Настоящий управленец не участвует в каждодневной деловой суете. Самостоятельно организуя работу на основании новых нормативных актов, он создает правила, которым следуют все остальные. Это самая сложная работа, и абсолютное большинство людей вообще не умеет ее делать, боится заниматься ею даже больше, чем лично продавать клиентам.

В долгосрочной карьерной гонке побеждают те, кто создает правила игры, закрепляет их письменно и разрабатывает систему мотивации к их выполнению. Такая комбинация административных усилий приводит к трансформации корпоративной культуры, ее формализации и систематизации.

С чего начать? С попыток создать кадровые документы на основе идей из деловой литературы. Почитайте книги авторов, которым доверяете, с названием: «построение отдела продаж», «настройка системы продаж». Там будет много интересных идей, но не будет типовых нормативных актов, которые должен утвердить генеральный директор.