Текст книги "Коммерческий директор 2.0. 25 ключевых компетенций руководителя в продажах"

Глава 3. Какие стадии проходит компания, прежде чем в ней рождается потребность в профессиональном коммерческом директоре?

Любая компания с момента своего создания в процессе роста и развития преодолевает похожие этапы самоорганизации и управления процессом продажи продукта.

Этап 1. Поиск работающей модели продаж. На данном этапе создатели компании пытаются нащупать хоть какие-то деньги. Компания начинает что-то делать, как-то кому-то продавать. На этом начальном этапе важнее всего выживание: компания должна научиться зарабатывать больше, чем она тратит. Данный этап хаотичный, необустроенный, полномочия между участниками процесса не имеют четкого распределения.

Этап 2. Учредители = управленцы = продавцы. Создатели компании в первую очередь выполняют функции продавца:

• ищут клиентов;

• рассылают коммерческие предложения;

• проводят презентации и переговоры;

• заключают сделки, исполняют их.

На данном этапе рано или поздно собственники начинают понимать, что в сутках 24 часа, время ограниченно и больше, чем сейчас, они продавать не смогут. Собственники нащупали рабочую модель продаж, но для ее масштабирования и увеличения заработка требуется больше людей. Возникают желание и первые попытки нанять продавцов для того, чтобы делегировать им этот функционал. Когда наемных продавцов больше, чем один, приходится выстраивать иерархию, прописывать процессы, налаживать обучение. Так появляется задача создать отдел продаж.

Этап 3. Первый отдел продаж. Собственники бизнеса, создавая отдел продаж, сталкиваются с особенностями человеческой природы и психологии. Клонировать себя они не могут, а наемных продавцов нужно учить, мотивировать, контролировать. Наемные работники обычно работают хуже собственников. На данном этапе развития бизнеса возникают системные трудности с обучением, передачей знаний и технологий продаж. Отдел продаж – это не просто группа людей с общими обязанностями, это документы, правила работы, управленческая иерархия, это преодоление внутренней борьбы за клиентов, урегулирование конфликтов за вознаграждение и многое другое. Управление отделом продаж требует больших психологических усилий и массы времени.

Этап 4. Собственник = руководитель отдела продаж (РОП). Управление продавцами при ответственности за общий результат продаж приводит к замкнутому кругу в операционной работе отдела. РОП-собственник вынужден регулярно сам продавать, заменяя уволившихся или уволенных работников. Одновременно управлять компанией, искать замену, учить, мотивировать, контролировать – это скучно, это раздражает. И если объем продаж и рентабельность модели продаж позволяют, то собственник ищет себе настоящего РОПа.

Один из самых популярных запросов у собственников бизнеса – как выйти из операционки, кому доверить управление продажами?

Увы, собственники бизнеса не слишком доверяют своим работникам, поэтому по инерции назначают РОПом своего лучшего продавца или разыгрывают эту должность между несколькими кандидатами.

Выбор лучшего продавца в качестве кандидата на позицию РОПа бессознательно кажется разумным и единственно правильным. Мол, раз он продает лучше всех, то и с командой продавцов тоже справится (на деле это бывает очень редко). Если собственнику повезло и сотрудник осилил новый вызов, превратился в управленца, это называется «бессознательный выбор РОПа». Чаще в результате такой перестановки собственник теряет хорошего продавца и не получает руководителя отдела продаж. Увы, РОПов-собственников это ничему не учит, в следующем году они так же губят еще одного лучшего продавца, пытаясь переложить на него функционал управления отделом продаж.

Почему собственники боятся принимать на работу профессиональных РОПов со стороны? Проблема в том, что часто собственник ставит во главу угла личную преданность и персональное доверие, он не умеет искать и находить профессионалов в управлении продажами. Он не способен доверить управление продажами своей компании чужаку просто потому, что не знает, как его проверить, как ему довериться.

Мораль: бессознательное доверие собственника к своим сотрудникам приводит к формированию фобий и зависимостей.

Этап 5. От бессознательного выбора РОПа к системе продаж. На конференциях для собственников и коммерческих директоров часто обсуждается вопрос о необходимости принимать кадровые решения. Как правильно уволить зарвавшихся сотрудников, если они лучшие продавцы, возглавляют отдел продаж, у них лучшие отношения с клиентами? Как не потерять бизнес в результате кадровых перестановок?

Кейс. Собственник выбирает РОПа наудачу, делает это неосознанно, но угадывает. Лучший продавец становится лучшим РОПом. И фактически захватывает власть в отделе продаж. Собственник оказывается в ситуации зависимости от своего бессознательного выбора. Появляются бессознательный гнев, мелкие придирки, чтобы показать, кто здесь главный, угрозы увольнением. Конфликты между РОПом и собственником возникают по причине амбивалентности желаний. Со временем собственнику кажется, что РОП набрал слишком много власти, и при этом он боится, что тот уволится. Ведь если РОП реально уходит, то владелец опять скатывается на предыдущую ступень в продажах, а иногда РОП уводит за собой всю команду продаж. А-А-А-А-А, что делать? Создавать систему продаж!!!

Мораль: если собственники бизнеса не занимались созданием системы продаж для своей компании, то будут вечно бегать по замкнутому кругу с заменой РОПов или всего отдела продаж, лично вовлекаясь в операционную деятельность.

Этап 6. Модель продаж трансформируется в систему продаж. Модель продаж – это четко расписанный, проверенный временем, работающий алгоритм продажи продукта. Повторить этот алгоритм может любой обученный человек.

Система продаж – это расписанный и проверенный временем алгоритм создания группы людей во главе с руководителем, которая сможет работать вместе по общим правилам. Любой член этой группы, включая РОПа, отобран по заранее утвержденным критериям, как деталь механизма, и каждого работника достаточно просто заменить другим специалистом.

В этом случае собственник не испытывает стресса, увольнение и найм продавцов – просто рабочий процесс для службы персонала. У собственника нет фобий и страхов перед РОПом – это просто очередной наемный профессионал, который должен выполнять план продаж и прочие KPI.

В некоторых видах бизнеса собственник может делегировать контроль над работой отдела продаж и РОПа отделу качества: прослушивание звонков, выполнение скриптов, процент конверсии переговоров в сделки. Все зависит от степени отлаженности процессов и формализации собственником всех реальных рабочих процессов, связанных с моделью и системой продаж.

Мораль: чем лучше система продаж в организации, тем меньше роль человеческого фактора. Система управления персоналом позволяет своевременно набирать, обучать и заменять неэффективных продавцов и РОПов. В этом случае собственник, не слишком рискуя, может устраниться от личного участия и контроля над продажами и кадровым составом коммерческого блока.

Этап 7. Управление продажами и сопутствующими процессами. По мере роста бизнеса происходит специализация сотрудников, меняется их функционал, и не все они занимаются исключительно продажами. Если в компании несколько отделов продаж или алгоритм привлечения клиентов требует больших расходов на маркетинг, рекламу либо пиар, то управлять получившейся структурой приглашают отдельного профессионала – коммерческого директора.

Мораль: организация должна дорасти до коммерческого директора, а не наклеивать эту этикетку на любого, кто занимается управлением реализации продукции компании.

Глава 4. Чего российские собственники и топ-менеджеры ждут от нанятого на работу коммерческого директора? Почему они не выполняют взаимные договоренности?

Ответ прост: собственники и топы ждут от коммерческого директора чуда, или, по-другому, роста выручки.

В идеале роста чистой прибыли, а также роста выручки вполне достаточно, чтобы признать компетентность и востребованность коммерческого директора.

Если собственники бизнеса сами могут организовать трафик покупателей и фактически гарантировать сбыт продукции и услуг, то в штатном расписании компании коммерческий директор – это легко заменяемый специалист, отвечающий за бесперебойную отгрузку и оплату. Он комдиректор только по названию, управление продажами фактически не является его задачей.

Однако в большинстве случаев спустя четыре-пять лет существования компании собственники исчерпали свои резервы увеличения продаж, утратили понимание рынка, или им просто скучно заниматься продажной рутиной. И они пригласили со стороны специалиста, который должен оживить административное болото, заставить ленивых сотрудников шевелиться и выполнить повышенный план продаж. Это задача, достойная настоящего коммерческого директора, человека, реально способного управлять продажами.

Конечно, каждому владельцу бизнеса в мечтах хочется заполучить Джона Скалли или Рэя Крока, но жадность, собственные амбиции и табу ограничивают выбор менее самостоятельными и менее заслуженными кандидатами в коммерческие директора. Конфликты между собственником (генеральным директором) и коммерческим директором неизбежны, но это даже хорошо: именно конфликты становятся фундаментом для развития карьеры последнего.

Если компании повезло и она нашла достойного, успешного, удачливого коммерческого директора, под руководством которого продажи начали стремительно расти, то собственники бизнеса в России вместо того, чтобы честно выполнить свою часть контракта и выплатить достойное вознаграждение, начинают завидовать, подозревать и в конце концов расстаются со слишком самостоятельным и успешным коммерческим директором. Им безосновательно кажется, что они сами могут все сделать, незачем делиться с этим наемником.

Коммерческие директора в РФ далеко не ангелы, не волшебники, не суперуправленцы. Как только у них начинает все получаться и показатели растут, их уважение к собственникам и генеральному директору снижается, они начинают демонстрировать свой особый статус, присваивать себе все заслуги в приросте продаж и росте объема бизнеса, начинают вести себя «по-хозяйски» с выручкой, сотрудниками, активами. Это, мягко говоря, выходит за пределы их полномочий и объективно раздражает собственников.

Такая у нас загадочная страна: люди не чувствуют границ, не соблюдают договоренности. Психологи утверждают: чтобы человек, принимающий важнейшие коммерческие решения, хорошо работал, отдавался делу всей душой, он должен чувствовать себя хозяином. В этом случае он не склонен путать свой карман с карманом компании. Но у компании уже есть хозяин, который сознательно, волюнтаристски ограничивает доходы комдиректора, и тогда наемник начинает идти простым путем. Он компенсирует себе то, что по праву считает своим, за счет компании, например VIP-переезды, обеды в дорогих ресторанах и т. п.

Некоторые комдиректора буквально воруют бизнес у собственников, создают компании-клоны, переманивают клиентов, идут на любые нарушения общественных правил, если собственник слишком жадный и не выполняет своих обещаний.

Помните, в мультфильме «Простоквашино» кот Матроскин хотел поднять эффективность домашнего хозяйства, ему казалось, что он зря кормит то собаку Шарика, то Галчонка. Это приводило к конфликтам, спорам и даже приглашению медиаторов в лице почтальона Печкина.

Чем успешнее и продуктивнее коммерческий директор, чем лучше и быстрее он достигает поставленных собственником бизнес-целей, тем быстрее наступает развязка и конфликт с собственником. Тот думает, что ошибся, слишком занизил планку по выручке для комдиректора, и пытается явочным порядком пересмотреть свои обещания. В его глазах комдиректор слишком легко справился и потому не заслуживает такого большого вознаграждения. Результат – в СМИ появляется заметка, что бывший комдиректор имярек вышел из бизнеса компании Х и готовится реализовывать собственные проекты.

Увы, такова природа человека, конфликты за власть и ресурсы неизбежны. Но для многих тысяч потенциальных коммерческих директоров конфликт с собственником (генеральным директором) на первом рабочем месте становится основой для быстрых карьерных шагов в других компаниях. Получив пинок под зад, осознав реальность, комдиректор превращается в настоящего наемника, который без иллюзий приходит в новую компанию, делает свое дело, получает оговоренное в контракте и идет дальше, в следующую компанию, не имея обид и душевных страданий, контролируя свои аппетиты и не пытаясь выпрыгнуть из штанов ради собственника.

Часто за такими успешными наемниками, когда рынок стабилен, гоняются хедхантеры, предлагают хорошие условия и даже долю в компании в обмен на устойчивый результат и долгосрочную лояльность действующему руководству.

Мораль: собственникам бизнеса необходимо заранее разрабатывать многоступенчатую систему поощрения и продвижения нанятого профессионального комдиректора. В этом случае каждый участник будет иметь долгосрочные и краткосрочные цели, поводов для конфликта станет меньше и можно будет совместно зарабатывать миллионы и миллиарды без взаимных упреков и подозрений.

Глава 5. Как выглядит типичная карьера коммерческого директора?

Как мы уже много раз писали в предыдущих книгах серии, продавец – малопочетная профессия в России. Но при этом должность коммерческого директора для абсолютного большинства граждан – весьма желанная и престижная.

Продавцами россияне становятся или вынужденно, или случайно, мало кто в школе мечтает стать продавцом. Тысячи людей ежегодно пробуют себя в этой профессии, и большинство после этого готовы работать хоть в котельной, только чтобы не иметь дела с продажами. В продажах первого уровня (торговые залы, кол-центры, разъездные продажи) – огромная текучка. Пробуют свои силы тысячи, остаются на работе единицы с очень крепкой психикой, низкой эмпатией и всегда готовые идти на компромисс с собственной совестью.

Только некоторым продавцам, прошедшим горнило естественного отбора, удается найти себя в работе с клиентами, с людьми, которые платят вашей компании деньги. Совершив серию удачных сделок, такие продавцы всерьез рассматривают свою карьеру в коммерческом блоке, поскольку возможность прямо влиять на финансовый результат организации придает важность, повышает самооценку, формирует особое отношение к людям.

Люди, долго работающие в продажах, особенно в консультационных и стратегических, имеют очень разную мотивацию:

• одни просто очень старательные и честные, работа им не очень нравится, но кто-то должен ее делать;

• другие мотивируются видимой связью между работой и вознаграждением: поработал – заработал;

• третьи вдруг понимают, что, занимаясь продажами, меняют жизнь людей к лучшему и получают за это хорошие комиссионные. В их душе настоящий win-win.

Карьера абсолютного большинства продавцов нелинейна. Многие, даже работая в продажах, стремятся со временем перейти в другие подразделения компании, поскольку не выдерживают психологической нагрузки и предъявляемых требований. Есть и такие, кто рвет с места в карьер, стараясь перевыполнить план продаж и получить повышение, перейти на следующую ступень в иерархии и стать РОПом.

Однако на высший пост, на должность коммерческого директора, собственник в России часто назначает не лучшего продавца и даже не лучшего РОПа, а внешнего человека или кого-то из других подразделений.

Почему так происходит? Чем руководствуются собственники и топ-менеджеры в своих кадровых решениях? Все дело в доверии. Точнее, в дефиците взаимного доверия.

В нашей стране часто топ-менеджеры, собственники не доверяют своим сотрудникам коммерческого блока, подозревают их в злоупотреблениях, считают недостаточно компетентными, способными продавать только с большими скидками. Собственнику, подзуживаемому бухгалтерией и финдиректором, все время кажется, что он слишком много платит своим продавцам, а получает слишком мало отдачи, продажи стагнируют. Собственники, подобно Манилову из романа Н.В. Гоголя «Мертвые души», находятся во власти своих фантазий о честных, неподкупных, преданных, результативных коммерческих директорах, которых никто не видел.

Парадокс в нашей стране: и собственники, и сотрудники не любят, не уважают, не ценят сотрудников отдела продаж, их «неправедным доходам» многие завидуют. Именно продавцы обеспечивают самое главное – приток денег в компанию, нет денег – нет бизнеса. Но важность этой роли постоянно оспаривают бухгалтеры, юристы, экономисты, производственники, логисты, перекладывая на продавцов часть своих административных обязанностей. А собственники или топ-менеджеры этому не препятствуют.

Никто не хочет понять, посочувствовать и по достоинству оценить работу продавцов. Со стороны они кажутся амбициозными нелояльными бездельниками, которые ставят себя выше других, нарушают корпоративную иерархию, всегда готовы сломать привычный порядок вещей, установленный юристами и бухгалтерами, при оформлении документов на сделку.

Продавцы тоже находятся во власти фантазий о справедливом отношении и справедливом вознаграждении: ты приносишь компании миллионы, а тебе спасибо сказать не могут, заслуженные бонусы задерживают или выдают так, как будто ты их украл! Третируют всякими отчетами, бессмысленными бумажками, заставляют по десять раз переподписывать с клиентом закрывающие сделку документы из-за споров бухгалтеров или юристов.

Российские топ-менеджеры часто воспринимают продавцов как штрафбат, расходный материал, которым затыкают любые дыры, а текучку персонала в отделе продаж считают благом.

Такие противоречивые отношения в трудовом коллективе, вдобавок к работе со сложными клиентами, формируют у долго работающих продавцов специфическую профдеформацию:

• профессиональное одиночество, желание замыкать на себя все ключевые процессы сделки;

• неготовность реально работать в команде, даже с собственным бэк-офисом;

• низкую лояльность текущему нанимателю.

На профильных конференциях популярны сравнения продавцов с акулами, хищниками. Их сленг наполнен воинственной мотивационной риторикой: «отжали», «прессанули», «выбили». Из таких зубастых, психологически зацикленных на себе одиночек редко вырастают грамотные руководители, способные управлять отделом продаж и сопутствующими службами. В качестве комической иллюстрации продавца-акулы можно использовать фрагмент мультфильма «В поисках Немо», где три акулы образовали клуб вегетарианцев, отказавшись есть других рыб. Во время собрания их «заседания» внутри утонувшей подводной лодки происходит серия конфликтов, вызванная животной, эгоистичной натурой акул, которую трудно подавить силой воли и самоограничениями.

Как мы уже говорили, в реальной жизни карьера продавца очень редко развивается линейно:

• продавец;

• старший продавец;

• руководитель отдела продаж;

• начальник коммерческого управления;

• коммерческий директор.

Слишком разные требования предъявляются к работникам при повышении в должности внутри коммерческого блока.

Формально при приеме на работу в отдел продаж каждому активному сотруднику рисуют красивые, мотивирующие карьерные перспективы. Но увы, реальность более сложна. Назначения на высший пост утверждают собственники или генеральный директор, и у них свое понимание, кого именно стоит назначить коммерческим.

Пример мотивирующего карьерного плана при приеме на работу сотрудника отдела продаж – на рисунке ниже.

На рисунок нужно смотреть снизу слева от позиции «продавец», куда и как можно двигаться в горизонтальной и вертикальной карьерах.

Самый трудный момент в карьере будущего коммерческого директора – изменить свою психологию, преодолеть синдром хищника, характерный для успешных продавцов-одиночек.

Для коммерческого директора мало уметь выполнять план продаж и иметь отличные отношения с клиентами. Кандидату в будущие комдиректора необходимо научиться:

• создавать команды продавцов;

• действовать вместе с командой;

• управлять составом команды в целях достижения оптимального результата в продажах.

Кандидату в коммерческие директора приходится учиться делать свою работу чужими руками, превращаться из продавца в администратора, автора инструкций, правил, стандартов и технических заданий на автоматизацию. Абсолютное большинство сотрудников, работающих в продажах, к этому не способно и даже испытывает отвращение к данному виду работы.

Но хуже всего то, что по мере приближения к пику карьеры в продажах кандидату в коммерческие директора приходится научиться бороться с собственными коллегами из других департаментов за полномочия и ресурсы. Очень деморализует, когда тебе приходится улещивать, а иногда и обманывать коллег из других департаментов, чтобы утвердить бюджеты на маркетинг и рекламу, представительские расходы и прочее. Из «честной» акулы продаж ты превращаешься в интригана и бюрократа, для которого отчет важнее реального результата.

В России уже лет двадцать есть мода на формирование командного духа, корпоративной культуры, открытого честного стиля общения и партнерства внутри компании. Несмотря на все усилия руководства и отдела кадров, у большинства руководителей компании из смежных департаментов отношение к коммерческому блоку похоже на старый управленческий анекдот: «Чтобы корова давала больше молока и тратила меньше кормов, ее надо меньше кормить и чаще доить».

Вот и мучают коммерсантов собственные коллеги проверками, ужесточают требования к документации, связанной с заключением сделок, ограничивают вознаграждение, задерживают его выплату по бюрократическим мотивам.

В ответ многие коммерсанты, выполняя спустя рукава назначенные планы продаж продукции сомнительного качества, выстраивают взаимодействие с коллегами из производственного, транспортного или экономического отдела по модели зятя и тещи из анекдота. Теща говорит зятю, что, когда она умрет, он должен похоронить ее в Кремлевской стене. На следующее утро прибегает взмыленный зять: «Мне это очень дорого обошлось. Но я договорился: вас похоронят в Кремлевской стене. Только похороны завтра!»

В результате типичная карьера сотрудника в департаменте продаж выглядит так:

• старший продавец;

• руководитель отдела продаж;

• начальник коммерческого управления;

• увольнение – переход в другую компанию;

• назначение коммерческим директором другого сотрудника, которому больше доверяют.