Текст книги "Коммерческий директор 2.0. 25 ключевых компетенций руководителя в продажах"

Амбициозному человеку, задумавшему стать коммерческим директором, надо начать с наблюдения за действующим коммерческим директором. Надо в буквальном смысле собрать досье и найти компрометирующие материалы. Если у текущего комдиректора есть серьезные недостатки, которые обходятся компании в кругленькую сумму, то у вас появляется шанс на кадровую революцию.

Начните сбор таких материалов и компромата с ответов на следующие вопросы.

1. Как этот комдиректор получил свою должность?

• Пришел со стороны?

• Его лично пригласил генеральный директор?

• Сделал карьеру из отдела продаж за несколько лет?

• Насколько он близок с генеральным директором или собственниками компании?

2. За что коммерческий директор отвечает в вашей компании? Каков объем его полномочий юридически и фактически? Как он ведет себя с коллегами?

• Полномочия четко описаны, он не выходит за пределы своих служебных обязанностей?

• Ведет себя по-хозяйски, не считаясь с мнением равных по статусу коллег?

• Насколько ярко демонстрирует свои доходы и особые отношения с высшим руководством?

3. С кем коммерческий директор в хороших отношениях, с кем нет? Кто регулярно вступает с ним в споры и по каким вопросам?

• По работе спорит с бухгалтерией, борясь за качество документов, с логистами – за сроки доставки, с производственниками – за качество продукции?

• Кто ему возражает наиболее аргументированно, к чьим словам чаще прислушивается генеральный директор во время споров с комдиректором?

• Кому коммерческий директор чаще всего проигрывает в аппаратных схватках? Кому ему приходится регулярно уступать? Юристам? Бухгалтерии? Сотрудникам производства или службы безопасности?

4. С кем из клиентов у коммерческого директора особые отношения?

• Кому из клиентов прощают штрафы и пени, ничего не получая взамен на расчетный счет компании?

• Кому из подрядчиков переносят сроки, не создавая конфликты и не выставляя претензии?

• У кого из поставщиков закупают необычно много продукции по более высоким ценам, чем у конкурентов?

5. Кто в офисе явный антагонист текущего комдиректора?

• Кто критикует его не только по работе, но и за личные качества?

• Кого комдиректор уволил в последние пару лет? За что, насколько справедливо?

• Кто уволился из компании после конфликта с комдиректором?

Используйте полученную информацию с толком. Составьте собственный план развития в должности. Чтобы претендовать на повышение, вам необходимо доказать, что у вас есть:

• доверительные отношения с представителями клиентов и вы лучше понимаете, что им нужно, за что они готовы платить больше;

• достоверные представления о рынке, на котором работает ваша компания, о ваших конкурентах, механизме образования цен на товары и услуги;

• понимание, куда есть смысл направить усилия рекламы, маркетинга, административного и личного ресурса для увеличения выручки.

Кроме того, вам нужно убедить начальство, что вы:

• умеете читать все отчеты, которые создают финансисты, экономисты, бухгалтеры, логисты, коммерсанты, и быстро находить в этих отчетах ошибки, расхождения данных или негативные тренды;

• разбираетесь в людях, умеете налаживать контакт с кем угодно и где угодно и особенно хорошо общаетесь с сотрудниками коммерческого блока, обладаете инсайдерской информацией о работе подразделения.

Написали план? Начинайте его пошаговое воплощение. Читайте отчеты, ищите ошибки, знакомьтесь с людьми, ищите больную мозоль текущего комдиректора. Но запомните: свалить плохого комдиректора – не означает получить его место.

Хотите победить и занять должность – меньше собирайте компромат, больше развивайте продажи и отношения с клиентами. Вносите больше улучшений в нормативные документы, в бизнес-процессы и должностные инструкции. Личные отношения с текущими продавцами в деле перехвата управления важнее, чем полицейский протокол на конкурента. Компромат вам пригодится только в случае межличностной борьбы и ситуационного конфликта на тройственной встрече с участием конкурента.

В процессе написания книги мы воспользовались выложенными в открытый доступ журнальными и телеинтервью с коммерческими директорами более 25 компаний. Мы пытались нащупать что-то однозначно общее и присущее большинству коммерческих директоров. Но увы, просмотрев материалы и изучив фактические обязанности коммерческих директоров, мы поняли, что реальные полномочия прямо зависят от сложности задачи, стоящей перед комдиректором.

Если он вынужден в буквальном смысле спасать компанию во время кризиса, то полномочия нужны очень широкие, как у комиссара во время революции. Это могут быть полномочия увольнять, сокращать штат или суперпремировать за рост выручки.

Если коммерческий директор работает в стабильной компании, в стабильных условиях, то его полномочия весьма жестко ограничены и касаются в основном заключения договоров, определения цены, по которой будет продан товар или оказана услуга.

Если компания затеяла цифровую трансформацию или переход на платформенные взаимоотношения с клиентами, то лучше, если проект возглавит коммерческий директор, а не финансист или IT-директор. Это даст больше шансов успешной реализации коммерческой функции, а не функции контроля всех и вся.

Полномочия любого руководителя, включая коммерческого директора, связаны с возложенной на него ответственностью за конечный результат. Если от комдиректора требуется найти клиента, подписать с ним договор, а дальше все решают смежники: доставка, ремонт, обслуживание, – это признак стабильной, зрелой, крупной организации, в которую клиенты приходят сами, и за ними не приходится бегать. Комдиректор в этом случае – часть бизнес-процесса по отгрузке товара вовремя и по графику, по ценам, учитывающим предложения конкурентов.

Если компания растущая, осваивающая новые сегменты рынка, внедряющая новые технологии работы с клиентами, то коммерческому директору потребуются дополнительные весьма широкие полномочия, равные первому заместителю генерального. В этом случае за клиентами нужно бегать, под них надо подстраиваться, нужно постоянно поддерживать рабочую атмосферу в коллективе, отвечающем за полный цикл выполнения сделки.

Разберем небольшой кейс «Началось в колхозе утро». Предположим, к вам, генеральному директору, приходит коммерческий и просит расширить его полномочия. Что вы будете делать?

1. Вы его выслушаете. Что у него за проблема и зачем ему нужны новые полномочия?

2. Комдиректор наверняка будет говорить с болью в голосе о клиентах, о том, что они недовольны, что есть риск не выполнить план продаж. Потому что:

• бухгалтеры требуют новые формы актов;

• юристы не согласовывают договоры;

• служба безопасности пишет, что клиент не благонадежный;

• отдел транспорта не обеспечил машины и водителей для своевременной доставки и т. д.

Почему комдиректор требует полномочий, позволяющих ему решать вопрос самому, а не запускает рабочую бюрократическую процедуру разрешения споров внутри компании?

Потому что сомневается в вашей 100 %-ной поддержке на совещании, не хочет бесполезной, по его мнению, волокиты, не считает решаемые вопросы важными, хочет их быстрее проскочить, оправдываясь высоким финансовым результатом.

Кроме того, он считает, что раз выручку вы требуете именно с него, то и полномочия у него должны быть соответствующими.

Минимальное право, которое обычно требуют от генерального коммерческие директора, – право подписи под договором на основании доверенности. Оно нужно для удобства и ускорения заключения сделок.

Если вы выдаете доверенность на право подписи документов своему комдиректору, то мы советуем четко прописать типы документов, которые он имеет право подписывать за генерального.

Часто комдиректор просит наделить его полномочиями во внеочередной форме поощрять сотрудников за особые усилия по заключению и выполнению сделки. Грубо говоря, премировать любых сотрудников, кто, по мнению комдиректора, очень способствовал увеличению выручки компании. Вроде бы ничего страшного, если размер премий под контролем, но в наших реалиях это порождает создание «коммерческой банды» внутри вашей организации, члены которой покрывают друг друга и не лояльны своим непосредственным руководителям. В некоторых компаниях в рамках развития корпоративной культуры для устранения бандообразования внедряют балльную систему нематериального вознаграждения за включенность и участие в проектах. Накопленные баллы в конце года можно обменять на подарки или денежный эквивалент.

Увы, мотивация людей устроена очень сложно, и пока никакие баллы или корпоративные биткоины не могут победить прямое материальное стимулирование здесь и сейчас. Человечество пока не разработало надежную систему стимулирования офисных работников к труду.

Поддержание мотивации и заинтересованность в результатах труда среди сотрудников компании тоже должны быть частью обязанностей коммерческого директора. Ему нельзя заниматься мотивацией исключительно в коммерческом блоке, это приводит к феодальным порядкам в разных департаментах компании.

Основная работа коммерческого директора – это разговоры:

• с представителями клиентов;

• подрядчиками и поставщиками;

• сотрудниками;

• коллегами внутри компании,

Парадокс, но хуже всего общение строится внутри собственной компании со своими же коллегами. Комдиректору просто нечего им предложить взамен их усилий в заключении и выполнении сделки, нет предмета для сделки. Многие комдиректора жалуются, что продают и заключают договоры во враждебном окружении в собственном офисе, как будто это надо им одним. У всех остальных много работы, у них отчеты, затраты, текучка. Их не интересует, как комдиректор зарабатывает деньги для компании. Вот что бывает, если генеральный директор и собственники плохо распределили полномочия среди заместителей директора, исключив из зоны их ответственности зарабатывание денег для компании.

В правильной компании 50 % KPI любого заместителя генерального директора зависят от его помощи коммерческому блоку. Как в песне «Прекрасное далеко»:

…Слышу голос, голос спрашивает строго: А сегодня что для «комдира» сделал я?

Каждый руководитель на своем рабочем месте должен думать, как его работа помогает ускорить, удешевить, упростить процесс заключения сделки и получения денег от клиента. И только потом – когда ему пойти на обед, сделать отчет для начальства, отправить справку в налоговую. В этом случае комдиректору не потребуются дополнительные полномочия. Увы, идеальной мотивации и организации труда с уклоном в коммерцию добиться очень сложно.

Поэтому придуман и хорошо работает промежуточный вариант оргструктуры, разработанный для крупных инвестиционных и брокерских компаний. Грубо говоря, в каждом отделе компании есть два отдела. Один делает текучку, другой трудится на коммерсантов. Все эти подразделения (бухгалтерию, юристов) часто называют бэк-офисом. Крупные корпорации пошли дальше: стали создавать центры внутрифирменного обслуживания, ликвидируя в своих дочерних компаниях бухгалтерию, юристов и прочее.

Правильно организованный бэк-офис – ключевой ресурс коммерческого директора, позволяющий преодолевать внутрикорпоративные сложности, вызванные взаимодействием с другими заместителями генерального директора. Это квинтэссенция полномочий коммерческого директора внутри компании. Комдиректор, работающий с бэк-офисом, не может свалить вину за срывы сделки на ревнивого, жадного и ленивого коллегу из другого департамента. У него достаточно полномочий и человеческих ресурсов в компании, чтобы найти клиента, заключить с ним сделку и оформить все в соответствии с требованием закона.

К сожалению, в России даже эту здравую идею извращают. Вместо того чтобы в бухгалтерии выделить сотрудников, работающих на коммерсантов, среди коммерсантов выделяют тех, кто работает на бухгалтерию. Если компания работает стабильно, нет борьбы за клиента, то у юристов, бухгалтеров, экономистов, оказывается, всегда не хватает людей, чтобы обработать документы коммерсантов должным образом. Поэтому они принуждают руководство компании к созданию внутри коммерческого блока обратного бэк-офиса, цель которого – представить бухгалтерам и юристам договоры, акты, накладные должного качества и правильной формы. Такое организационное решение снижает статус должности коммерческого директора внутри организации, его могут донимать все, а не только генеральный директор.

Мы вас настоятельно просим: не делайте так!

Не принижайте людей, которые зарабатывают деньги для всей компании, не превращайте их в халдеев. Не может халдей продавать больше и дороже, это против его природы.

Часть II. Характер и психика коммерческого директора

Глава 6. Психологические издержки профессии коммерческого директора

В жизни любого из нас возникают испытания, которые подвергают нашу душу всевозможным соблазнам. В разные годы нашей жизни мы подвергаемся сомнениям, стрессам, испытываем обиду, переносим стресс, нарушаем библейские заповеди. Для большинства людей эти испытания редки, вызваны случайным стечением обстоятельств, и для того чтобы уберечь себя от соблазна, иногда достаточно просто ничего не делать. Увы, в работе коммерческого директора нагрузка на психику, на моральные устои и этические ценности – это часть каждодневной рутины, как будто он сидит в приемной святого Петра и распределяет души грешников в ад или рай.

Мы не смогли найти деловую книгу или художественную литературу, где визуализируется нагрузка на психику людей, управляющих чужим доверием, действуя в составе организованной группы. Теодор Драйзер, Федор Достоевский, Николай Гоголь писали о людях, павших жертвой азарта и золотого тельца, но это не было их работой. Они не были обязаны учить других людей, как правильно грешить, не нарушая закон, в их ежегодный KPI не входило гарантированно воспользоваться доверием тысяч и миллионов людей к вящей выгоде собственников бизнеса.

Абсолютное большинство людей, воспитанных в современном обществе, хотят быть порядочными, честными, не врать, не жульничать, не применять насилие и т. п. Сама мысль об этом у многих вызывает рвотные спазмы.

Наше общество потрясающе двулично, мы ежедневно пользуемся плодами труда людей за глаза осуждаемых профессий. Например, забойщиков на скотобойне, китобоев, профессиональных палачей и коммерсантов. Есть прекрасный роман и чуть менее прекрасный фильм «Здесь курят», демонстрирующий особенности работы табачной индустрии США, убивающей 1200 человек в день. Роман показывает читателям, как можно с помощью рекламы, публичной риторики и манипуляций с цифрами получать общественное одобрение противоправной и подсудной коммерческой деятельности.

В современном бизнесе нет инструментов измерения справедливости и порядочности. То, что для одного успешные переговоры, для другого – результат обмана и грубой манипуляции, ведь он в этой сделке проиграл.

В потрясающем фильме «Волк с Уолл-стрит» герой Леонардо Ди Каприо, собирая свой первый трудовой коллектив для мошеннической торговли акциями, регулярно поводил мотивационные и практические тренинги, направленные на разрешение этических противоречий у персонала. Он понимал, что успешность работы телефонных мошенников под видом сотрудников инвестиционной компании зависит от их вовлеченности и готовности сказать и сделать что угодно, лишь бы добиться согласия клиента на сделку («я не мошенник, я сотрудник инвестиционной компании»).

Обманывать людей, уговаривать их совершить заведомо невыгодную сделку нам мешают моральные обязательства, общепринятые ценности, внутреннее самовосприятие. Общество приучает нас испытывать сильное чувство вины за нарушение общепринятых правил. Поэтому в своих проповедях перед трудовым коллективом герой Ди Каприо произносил прочувствованные речи, целью которых было – дать людям разрешение нарушать общепринятые нормы ведения бизнеса, не испытывая при этом чувства вины. Он как бы брал на себя их грехи, раздавал направо и налево индульгенции, подобно папе римскому в Средние века.

Слава богу, коммерческому директору средней российской компании не нужно, подобно британской королеве, выдавать своим сотрудникам лицензии на убийство. Ему приходится лишь помогать подчиненным раздвигать моральные границы возможного, чтобы устаревшие нормы морали не мешали делать трудную, но важную работу: зарабатывать прибыль для компании.

В ходе своей каждодневной рутины коммерческий директор подвергается соблазнам, искушениям и совершает несколько смертных грехов. Все это неизбежно отражается на психике, профессионально деформирует личность и может привести к сильному эмоциональному выгоранию. А молоко за вредность комдиректору не полагается.

В этой части книги мы хотим детально разобрать червоточины, последовательно разрушающие нервную систему коммерческого директора, способные принести огромный материальный ущерб собственникам бизнеса.

Глава 7. Искушения коммерческого директора

Самая частая проблема для любого, кто ведет коммерческие переговоры, заключает сделки, – это разделение личных и корпоративных интересов без психологических травм. Нужны очень крепкая воля и высочайший самоконтроль, осознанный отказ от соблазнов во имя хорошей репутации и профессиональной гордости.

Мотивированный, заряженный на успех коммерческий директор с азартом отстаивает интересы собственной компании. Для него/нее это своего рода игра. Комдиректор знает: чем лучше он делает свою работу, тем выше его статус, тем больше доход, тем очевиднее признание и уважение со стороны первых лиц компании. Ему нравится в рамках этой игры давить, ходить по грани, манипулировать в переговорах, выбивать из клиентов и поставщиков максимум выгоды. Он же не для себя, он для своих старается! У вовлеченного комдиректора даже мысли не возникает, что его личный доход ничтожен по сравнению с доходами собственника и генерального директора, поскольку это часть оговоренных правил, это честно, это по понятиям: зачем воровать у своих, испытывая вину, если слаще получить свою долю в добыче, честно добытой в соревновании?

Но увы, такая атмосфера игровой вовлеченности отнимает серьезные психологические ресурсы. Невозможно всю жизнь бороться и побеждать. Люди ищут возможности удовлетворить свои потребности более простым и доступным путем.

Представьте, что вы очень любите сладкое и работаете в цеху по упаковке конфет. На конвейере перед вами проплывают тысячи вкуснющих шоколадных соблазнов. Взять конфеты с конвейера вы не можете, хотя очень хотите. В каждой коробке должно оказаться заранее известное количество конфет, вы ставите печать на каждую коробку, подтверждая вес и количество упакованного товара. И так каждый день: «близок локоток, да не укусишь». Но конфет-то хочется, ибо человек слаб, он раб своих желаний.

Когда нам чего-то хочется, мозг сразу начинает искать возможности получить желаемое. И находит! Правда, последствия обычно печальные, вплоть до уголовного дела. Поэтому в крупных компаниях, занимающихся производством или сортировкой товара, особенно мелкой и дорогостоящей продукции, сотрудникам не доверяют. Их просвечивают рентгеном, заставляют раздеваться до исподнего, обыскивают, на рабочих местах установлены видеокамеры. Рядовые работники научаются сдерживать свои порывы и страсти под неусыпным контролем со стороны.

А за коммерческим директором никто не смотрит, на серьезных переговорах не ставят прослушку и не лезут грязными руками в душу. Все строится на взаимном доверии. Собственники просто пытаются платить коммерческому директору так много денег, чтобы он сам запрещал себе воровать во время заключаемых сделок. Ему должно быть выгоднее и проще получить свои комиссионные от работодателя, чем от искусителя из другой организации.

Увы, как мы уже говорили, в абсолютном большинстве российских компаний нет справедливых договоренностей между собственником и комдиректором. Собственник часто безосновательно уверен, что он переплачивает ленивому и неисполнительному комдиректору, а тот уверен, что ему не доплачивают за его тяжкий труд, с ним поступают несправедливо.

Здесь таится самая главная опасность для генерального директора или собственника бизнеса. В нашей стране «справедливость» – это ключ к самоограничениям людей, принимающих решения. Люди готовы на серьезные лишения ради высшей цели. Они искренне и честно выполняют свою часть сделки, ибо так будет по-честному, по справедливости.

Но если в глазах коммерческого директора собственник нарушил гласные и негласные договоренности, то наш человек автоматически считает себя свободным от обязательств и начинает тащить все, до чего дотянется.

А поймать его за руку довольно сложно, в том числе потому, что он действует не один. Коммерческий директор не может что-то украсть или скрыть от вышестоящего руководства, если его не прикроют коллеги, сотрудники или обиженные несправедливостью подчиненные. Поэтому обиженный несправедливостью (чаще всего тупой жадностью и грубостью начальства) делится этой проблемой с окружающими и, если это не его личный выверт сознания, тут же находит других обиженных, с которыми составляет заговор против «жуликов и воров». Они часто действуют с позиции моральной правоты. Для них это не воровство у хозяина, это возмещение ущерба, справедливая оплата труда у плохого, жадного собственника.

Позвольте дать совет всем генеральным директорам и собственникам бизнеса. Ведите себя порядочно и вежливо с коммерческим директором и другими сотрудниками. Коллектив будет со всем пылом души защищать ваши интересы, не даст группе злодеев расхищать ваши ресурсы и имущество, если вы обходитесь с ним справедливо. Борьба со злоупотреблениями, грубостью и несправедливостью должна быть частью ваших собственных KPI на производстве и в администрации.