Текст книги "Мудрость лидера"

5 личностных качеств лидера

Гари Хамел в книге «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня» [1.117] утверждает, что разумное руководство подразумевает наличие пяти личностных качеств.

1. Лояльность – умение воспринимать собственную власть, то есть возможность распоряжаться чужим профессионализмом и корпоративным имуществом, не как средство личного обогащения, а как знак особого доверия со стороны сотрудников. Что вы скажете о своей лояльности? В ваших руках сконцентрирована большая власть – видите ли вы себя в роли доверенного лица, как если бы вы были судебным исполнителем по недвижимости?

2. Благородство – стремление ставить интересы окружающих выше собственных. Как вы понимаете благородство? Способны ли вы поставить интересы других выше собственных, словно самоотверженный родитель?

3. Предусмотрительность – способность не только думать о сиюминутной выгоде, но и обеспечивать гарантии на будущее. Как насчет предусмотрительности? Под силу ли вам, как истинному защитнику природных ресурсов, заботиться о сохранении и преумножении доставшегося вам наследства?

4. Ответственность – решимость отвечать за последствия своей деятельности. Чувствуете ли вы свою ответственность? Понимаете ли вы ответственность за последствия принятых решений, как понимает ее капитан корабля, взвешивающий все обстоятельства?

5. Справедливость – готовность распределять вознаграждение в зависимости не от должности сотрудника, а от его реального вклада. Каково ваше мнение о справедливости? Действительно ли вы стремитесь, как самый честный арбитр, заинтересованный в справедливом исходе дела, обеспечить наиболее правильные финансовые условия?

Характеристики принцип-центричных лидеров

Стивен Р. Кови в книге «Лидерство, основанное на принципах» [1.141] описывает концепцию принцип-центричных лидеров, с которыми связаны особенно серьезные достижения.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров прошлого, как Вольтер, Жан-Жак Руссо, Александр Радищев, Томас Джефферсон, Пьер Абеляр, Ян Гус, Джордано Бруно, Галилео Галилей, Николай Коперник.

Принцип-центричных лидеров, согласно С. Р. Кови, характеризуют следующие черты:

 Они непрерывно учатся. Принцип-центричные люди постоянно извлекают уроки из своего жизненного опыта. Они много читают, посещают тренинги, слушают других, воспринимают все, что слышат и видят. Они любознательны и всегда задают вопросы. Они постоянно совершенствуют свою компетентность, развивают новые навыки, расширяют круг интересов. Они обнаруживают, что чем больше ты узнаешь, тем яснее понимаешь, как мало ты знаешь, ведь по мере расширения круга знаний увеличивается и внешний край невежества. И как правило, эта энергия познания и развития сама инициирует и питает себя.

 Они ориентированы на служение. Люди, стремящиеся к принцип-центричности, воспринимают жизнь не как карьеру, а как миссию. Они направляют свои ресурсы на служение другим людям. Каждое утро они впрягаются в работу и готовы работать до изнеможения ради других.

 Они излучают положительную энергию. Принцип-центричные люди веселы, приятны, счастливы. Они настроены оптимистично, позитивно, возвышенно. Они наполнены энтузиазмом, надеждой, верой. Эта положительная энергия подобна энергетическому полю, или ауре, которая окружает их и заряжает или меняет более слабые отрицательные энергетические поля вокруг них. Сталкиваясь с мощными источниками отрицательной энергии, они стараются либо нейтрализовать, либо отвести в сторону эту негативную энергию. Иногда они избавляются от нее, сойдя с опасной орбиты. Мудрость подсказывает им, насколько сильно отрицательное поле, и наделяет достаточным чувством юмора и времени, чтобы справиться с ним.

 Они верят в других людей. Принцип-центричные люди не склонны слишком сильно реагировать на негативное поведение окружающих, на критику или человеческие слабости. Они не торжествуют, когда обнаруживают недостатки других людей. Они не наивны; они понимают, что людей без недостатков не бывает. Но они понимают при этом, что поведение и потенциал человека – разные вещи. Они верят в потенциал всех людей. Они благодарны судьбе за ее благосклонность и легко прощают и забывают обиды. Они не держат камень за пазухой. Они отказываются навешивать ярлыки, использовать стереотипы, классифицировать людей, предвзято к ним относиться. Они видят в желуде могучий дуб и понимают, как помочь желудю стать дубом.

 Их жизнь сбалансированна. Они читают лучшие книги и журналы и всегда в курсе событий. Они общительны, у них много друзей. Они любознательны, у них широкий круг интересов. Они читают, наблюдают, учатся. Они физически активны, насколько позволяют возраст и здоровье. У них много развлечений. Они радуются жизни. У них здоровое чувство юмора, они любят посмеяться над собой, но не над ошибками окружающих. Они хорошо знают себя и честны перед собой. Они чувствуют, чего они стоят, и это проявляется в их мужестве, цельности и отсутствии потребности бахвалиться, выставляться, черпать силу в своем богатстве, титулах, званиях, прошлых заслугах. Они открыты и просты в общении, откровенны и не стремятся манипулировать другими. Они чувствуют, что и когда уместно, и скорее преуменьшат, нежели преувеличат свои заслуги. Они не бросаются в крайности по принципу «все или ничего». Они не делят окружающий мир на хорошее и плохое. Они понимают, что все относительно. Они расставляют приоритеты, выстраивают иерархии. У них есть власть проявлять свое отношение, чувство ситуации: ее типичности или особенностей. Но это не означает, что они все рассматривают через призму ситуационной этики. Они признают абсолюты, смело борются со злом и отстаивают добро. Их поступки и установки соразмерны с ситуацией – уравновешенны, умеренны, мудры. Среди них вы не найдете трудоголиков, религиозных и политических экстремистов, наркоманов или аскетов. Им не свойственно рабское повиновение планам и графикам. Они не проклинают себя за глупые ошибки. Они не тоскуют по вчерашнему дню и не мечтают о завтрашнем. Они осмысленно живут в настоящем, тщательно планируют будущее и гибко приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам. Их честность перед собой раскрывается в чувстве юмора, в готовности признавать свои ошибки, а потом прощать себя за них и с воодушевлением делать то, что в их власти. Им нет нужды манипулировать окружающими, пугая своим гневом или взывая к жалости. Они искренне радуются чужим успехам, не испытывая чувства, что ущемлены их интересы. Они взвешенно одобряют или критикуют и не рубят с плеча. Они видят успех по ту сторону неудачи. Единственной неудачей они считают опыт, из которого не извлечены уроки.

 Они воспринимают жизнь как приключение. Принцип-центричные люди наслаждаются жизнью. Поскольку они черпают чувство безопасности в себе, а не вне себя, им нет нужды классифицировать, расставлять по полочкам все и всех в их жизни, чтобы обрести чувство уверенности и предсказуемости. Они каждый раз по-новому – словно впервые – видят прежние лица, былые события. Они подобны смелым первопроходцам, отправляющимся в экспедицию по не нанесенной на карту земле. Они не знают наверняка, что их ждет, но уверены, что это будет интересно и полезно, что они обязательно откроют новые территории и внесут свой вклад. Их чувство безопасности покоится скорее на их инициативе, творчестве, силе воли, мужестве, упорстве и прирожденном уме, нежели на безопасности и большом количестве зон комфорта. Они раскрывают для себя человека при каждой встрече с ним. Им интересны люди. Они задают вопросы и вникают в чужие дела. Они слушают с полным вниманием. Они учатся у других людей. Они не навешивают на них ярлыки на основе их прошлых успехов или неудач. Они не благоговеют перед высокопоставленными людьми и знаменитостями. Они не стремятся стать чьими-то учениками или последователями. Они непоколебимы и в то же время способны адаптироваться практически к любым обстоятельствам. Один из их жестких принципов – гибкость. Их жизнь поистине полноценна.

 Они синергичны. Синергия – это состояние, в котором целое больше, чем сумма частей. Принцип-центричные люди синергичны. Они служат катализаторами перемен. Они улучшают практически любую ситуацию, в которой оказываются. В труде они столь же изобретательны, сколь и упорны. Они поразительно продуктивны, но в свою работу всегда привносят элементы новизны и творчества. Работая в команде, они стараются укреплять свои сильные стороны и компенсировать свои слабости достоинствами других людей. Они легко и естественно делегируют свои полномочия, потому что верят в силу и способности своих сотрудников. И поскольку их не страшит, что окружающие могут оказаться лучше их в каком-то смысле, они не чувствуют потребности в ревностном надзоре за ними. Когда принцип-центричные люди ведут переговоры или общаются с кем-то в ситуации кажущегося противостояния, они стараются отделять людей от проблем. Они фокусируются на интересах и заботах противной стороны, вместо того чтобы упрямо отстаивать свою позицию. И окружающие постепенно убеждаются в их искренности и включаются в процесс творческого решения проблем. Они вместе приходят к синергическим решениям, которые обычно оказываются лучше предлагавшихся первоначально, в отличие от компромиссов, где сторонам приходится от чего-то отказываться и довольствоваться малым.

 Они занимаются самообновлением. Наконец, они регулярно развивают все четыре измерения человеческой личности: физическое, интеллектуальное, эмоциональное и духовное. Они придерживаются сбалансированной, умеренной, регулярной программы аэробных упражнений, направленных на укрепление сердечно-сосудистой системы. Это помогает им развивать выносливость – поскольку в организме лучше усваивается кислород – и приносит многие другие физические и моральные дивиденды. Не менее полезны физические упражнения, развивающие гибкость и укрепляющие тонус мышц. Они упражняют и свой ум посредством чтения, творческого решения проблем, письма и визуализации. В эмоциональном плане они стараются быть терпеливыми, сопереживать окружающим, проявлять безусловную любовь и брать на себя ответственность за свою жизнь, свои решения и реакции. В духовном отношении они фокусируются на молитвах, изучении писаний, медитации и соблюдении поста.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров народных поэтов, как Адам Мицкевич, Тарас Шевченко, Рабиндранат Тагор, Михаил Лермонтов, Сергей Есенин, Владимир Высоцкий, Янка Купала, Шандор Петефи, Роберт Бернс.

5 главных качеств десяти лучших лидеров и 3 жизненные опоры, без которых лидерство невозможно

Джульетта и Майкл Макгэннон в своей книге «Здоровье бизнес-лидера» [1.31] приводят результаты своих опросов и интервью.

Десять лучших лидеров всех времен:

1. Махатма Ганди

2. Иисус Христос

3. Магомет

4. Будда

5. Мартин Лютер Кинг

6. Джон Кеннеди

7. Нельсон Мандела

8. Ли Куан Ю

9. Уинстон Черчилль

10. Эрнест Шеклтон

Пять главных качеств по-настоящему великих лидеров:

1. Храбрость

2. Честность

3. Приверженность делу

4. Уверенность

5. Смирение

Три жизненные опоры, без которых лидерство невозможно:

1. Здоровье (душевное и физическое)

2. Семья и друзья

3. Работа

7 качеств лидера-предпринимателя

Антонио Менегетти в книге «Психология лидера» [1.36] приводит семь качеств предпринимателя, лидирующего в своем деле.

1. Специфика и мощь природного потенциала. В отличие от остальных людей лидер с рождения наделен природным потенциалом, который позволяет ему достигать большего. Он – иной с момента своего появления на свет и изначально проявляет стремление к первенству. Однако настоящим лидером становится тот, кто мужественно, не следуя общепринятым канонам, создает себя и достигает успеха, оттачивая, развивая и воплощая свой природный потенциал.

2. Рациональное развитие непременно должно согласовываться с тем природным потенциалом, которым обладает человек, ибо, если он рожден великим музыкантом, а изучает технику черчения, то его путь ошибочен. Основываясь на своем потенциале – первичном основании любой силы и власти, – лидер должен постоянно учиться, последовательно отбирая опыт, знания, чем-то жертвуя, впитывая все, что может дать ему социум, общество. Недостаточно обладать от рождения восхитительным голосом, необходимо пройти школу, в совершенстве овладев техникой пения. Достижение лидером высот экономического успеха последовательно определяется, помимо всего прочего, технической подготовкой, интенсивной учебой, принесением чего-то в жертву. Речь идет о сугубо индивидуальной подготовке: сначала необходимо отшлифовать до блеска технические инструменты, знания, потому что затем они послужат вехами продвижения природного потенциала к совершенству. Здесь не допускается никакой импровизации: только каждодневная подготовка согласно желаемой цели.

3. Амбиции. Амбиция – это волевое стремление, интенциональность к действию, вектор того кванта, которым субъект располагает к себе. Чтобы стать победителем, лидеру помимо природного потенциала и рациональной техники необходима амбиция. Лидер должен обладать мужеством, чтобы платить особую цену за свою исключительность. Без амбиции ум бесполезен. Воля важна так же, как и ум; более того, выше поднимается тот, у кого сильнее воля, а не тот, у кого больше ума. Зачастую умный человек не наделен волей и амбициями. Амбициозное стремление предложить социальной среде самое квалифицированное решение проблемы характеризует любого лидера-оператора.

4. Любовь к собственному делу. Лидер должен любить свое дело: оно должно ему нравиться, он должен им жить, ощущать его. У каждого лидера своя специфика, свой стиль. Однако следует помнить о том, что любовь лидера к своему делу передаст другим людям заряд успеха: если он любит свое создание, он его обязательно продаст. Любовь лидера к своей деятельности создаст притяжение: покупатель, пришедший к нему, будет чувствовать себя соучастником лидерства, приобщенным к лидерству. Любовь лидера к собственному делу является продолжением его личных ценностей.

5. Высочайший уровень профессиональных знаний. По достижении зрелости (к тридцати-сорока годам), лидер должен превзойти всех в сфере своей профессиональной деятельности. Лидер – профессионал высочайшего класса, который знает все и лучше всех о предмете своей деятельности. Речь идет не о том, чтобы превратиться в кладезь энциклопедических знаний: он должен стать ведущим экспертом в собственном секторе деятельности. Например, если он производит обувь, то никто в мире не должен знать о ней больше и глубже, чем он. Повстречав того, кто превосходит его знаниями, лидер тотчас же вникает в доселе не известные ему детали и, обогатившись, продолжает свою деятельность уже на новом уровне.

6. Одиночное пребывание в трансцендентности функционального утилитаризма. Это означает находиться в определенной ситуации, не погружаясь в нее целиком. Я не могу полностью принадлежать предприятию, становясь придатком фирмы, персонала, всего, что им сопутствует: находясь внутри предприятия, мой ум смотрит свысока и контролирует происходящее. Предприниматель, дабы оставаться самим собой, должен исключить себя из семейных, сексуальных, эротических игр, поставить себя вне проблем, связанных с любовниками, супругами, детьми.

7. Рациональность, основанная на интуиции. Интуиция – это вспышка разума, указывающая лидеру нужное направление действия. Рациональность означает практическое умение совершать необходимые действия: как беседовать с определенным человеком, чтобы получить достоверную информацию, как завязывать знакомства с нужными людьми, как тактически правильно строить отношения с конкретным банком. Интуиция, облаченная в историческую рациональность, неизбежно ведет к успеху. Лидер, попав в определенный контекст, мгновенно чует, где находится решение проблемы.

Компетенции истинного руководителя

Манфред Геллерт и Клаус Новак в книге «Все о командообразовании: руководство для тренеров» [1.32] утверждают, что руководителю проекта следует иметь:

• сан архиепископа;

• бескорыстность миссионера;

• неприхотливость отшельника;

• такт дипломата;

• настойчивость налогового инспектора;

• опыт хозяйственника;

• работоспособность кули;

• трудолюбие пчелы;

• гениальность лауреата Нобелевской премии;

• оптимизм потерпевшего кораблекрушение;

• красноречие министра;

• находчивость адвоката;

• дальновидность пророка;

• эластичную совесть политика;

• здоровье олимпийца;

• выдержку и терпение рыболова;

• улыбку кинозвезды;

• толстокожесть слона;

• силу убеждения народного трибуна.

В нашей галерее лидерской славы (см. слева направ и сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-меценатов прошлого, как Лоренцо Медичи, Улугбек, Гай Цильний Меценат, Рудольф II, Христофор Леденцов, Павел Третьяков, Евангелие Заппас, Гаврила Солодовников, Савва Мамонтов.

Лидер или вдохновляющий менеджер

Менеджер может стать настоящим лидером, став сначала вдохновляющим менеджером. Джудит Лири-Джойс в книге «Вдохновляющий менеджер» [1.42] описывает отличия эффективного менеджера от вдохновляющего менеджера. Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами, по ее мнению, кроется в мотивах, стоящих за их действиями.

По-настоящему эффективный менеджер:

• определяет четкие правила командной работы;

• следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели, и оказывает необходимую помощь в их достижении;

• вовремя заполняет и сдает аттестационные ведомости в службу персонала;

• заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился;

• умеет подбирать людей в команду, точно соблюдает все правила и процедуры;

• принимает меры по борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки;

• отлично справляется с собственной работой и достигает всех поставленных перед ним целей.

Эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы.

Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что:

• он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли;

• он бескорыстно заботится о членах своей команды и ради их блага хочет помочь им полностью раскрыть свои способности;

• у него есть твердые принципы, которые не позволяют ему работать спустя рукава;

• он понимает смысл выражения «требовательная любовь»: знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения;

• он хочет получать удовольствие от работы.

Вдохновляющие менеджеры могут иметь различные ценностные ориентации, но все они верят в то, что единственный способ добиться отличных результатов – дать возможность сотрудникам максимально проявить свои таланты и способности. Эту веру можно свести к нескольким основополагающим постулатам, имеющим решающее значение для профессии менеджера. Быть вдохновляющим менеджером – значит верить и действовать в соответствии со следующими фундаментальными принципами:

• у каждого есть свои сильные стороны;

• хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе;

• надо всегда говорить правду;

• нужно быть последовательным.

6 стилей лидерского репертуара

Дэниел Гоулман, Энни Макки и Ричард Бояцис в своей книге «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» [1.47] приводят шесть основных стилей лидерства, состоящих их двух главных групп.

I. Резонансный лидер проникается чувствами людей, дает их эмоциям позитивное направление. Он говорит с ними искренне и, действуя с позиции собственных ценностей, вызывает эмоциональный отклик у окружающих. Такой лидер способен зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности. Есть четыре основных стиля диссонансного лидерства:

1. Идеалистический стиль. Это стиль лидеров, которых можно назвать мечтателями-вдохновителями. Такие лидеры четко обозначают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации.

Как строится резонанс: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего.

Воздействие на климат в организации: сильнейшее позитивное.

Уместно использовать: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения.

2. Обучающий стиль. Это стиль лидеров-наставников. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Как строится резонанс: лидер связывает желания людей с целями организации.

Воздействие на климат в организации: весьма позитивное.

Уместно использовать: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей.

3. Товарищеский стиль. Это стиль дружелюбных лидеров. Позитивное воздействие делает его хорошим «строителем» резонанса при любых условиях, но в особенности полезен он при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации. Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными. Соответственно, лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность создания эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту

Как строится резонанс: лидер создаст гармонию путем сближения людей.

Воздействие на климат в организации: позитивное.

Уместно использовать: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения.

4. Демократический стиль. Такой лидер не жалеет времени на встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников (или другой заинтересованной стороны), поддерживает моральный дух в организации. И надо сказать, такой подход позитивно влияет на климат в организации.

Как строится резонанс: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности.

Воздействие на климат в организации: позитивное.

Уместно использовать: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела.

II. Диссонансный лидер. Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать. Есть два основных стиля диссонансного лидерства:

5. Амбициозный стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех…поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», – сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят.

Как строится резонанс: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач.

Воздействие на климат в организации: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения.

Уместно использовать: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией.

6. Авторитарный стиль, иногда называемый волюнтаристским. Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов…они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Эффективное использование авторитарного стиля, как писал Аристотель, требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине». Еще один негатив авторитарных лидеров: они изгоняют талантливых специалистов. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – пишет Маркус Бакингэм.

Как строится резонанс: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях.

Воздействие па климат в организации: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им.

Уместно использовать: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками.

III. «Несведущие» лидеры. Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Несведущими часто бывают эгоцентричные лидеры.