Текст книги "12 ошибок российского гостеприимства, которые стоят вам денег"

12 ошибок российского гостеприимства, которые стоят вам денег
Анна Черноморец

© Анна Черноморец, 2023

ISBN 978-5-0060-1316-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Почему и для кого я написала эту книгу?

Свой путь в гостиничном бизнесе я начала в 2002 году в отеле Royal Rojana Resort 5* в Шарм-Эль-Шейхе – одном из самых популярных туристических направлений Мира. К тому моменту я уже несколько лет проработала в турбизнесе, занималась приемом и отправкой туристов – но, попав в отель, я поняла, что это любовь на всю оставшуюся жизнь!

Я начинала с должности Guest Relation Manager, это было сложно – приходилось проблемы туристов, урегулировать конфликты, помогать на Reception, контролировать ресторанную службу и housekeeping (даже пришлось выучить арабский язык, чтобы говорить с линейным персоналом) и много еще чего… но мне очень понравилась работа в отеле! И я стала учиться. Прошла несколько тренингов от AHLEI, потом двухмесячный Management Training со стажировкой. Потом были Intercontinental и The Ritz Carlton. А потом меня пригласили в команду открывать отель – и мы открыли сначала 3*, а потом 4* Health Medical Resort Ana Aslan – представительство уникального геронтологического румынского курорта и клиники. И вот тут-то я познакомилась со многими звездами Египетского кино и эстрады!

Вернувшись через несколько лет в Россию я решила, что надо передавать мой опыт и знания студентам – и ушла в обучение. Я совмещала проекты в гостеприимстве с преподаванием, проведением тренингов и наставничеством. Недавно посчитала – я подготовила 32 курса и обучила более 2000 человек – персонала для сферы туризма и гостеприимства! Была «играющим тренером» в студенческой кейтеринговой службе. Прошла стажировку по Hospitality Management в Финляндии. И даже занималась подготовкой волонтеров для обслуживания XXII зимних Олимпийских игр в Сочи.

Я провела много тренингов по клиентскому сервису, вела проекты по развитию объектов гостеприимства, в качестве эксперта участвовала в консалтинговых проектах Национальной Курортной Ассоциации. Прошла сертификацию на аудитора систем менеджмента качества ISO 9001 и бизнес-тренера Service Quality Institute Джона Шоула. Постоянно выступаю на научных и отраслевых конференциях и форумах (Всероссийский форум Национальной курортной ассоциации «Здравница», ITM «Интурмаркет» и многие другие) и опубликовала уже более 70 статей по тематике гостеприимства и туризма.

Поэтому я проанализировала свой опыт в гостеприимстве, мы с моей командой провели исследования и получилась эта мини-книга. Я знаю, что моя работа помогает показать красоты родной России, и эта книга для всех отельеров, которые, как и я, хотят, чтобы как можно больше людей отдыхали в нашей стране на достойном уровне и с достойным сервисом!

Ошибка 1. Недооценивать важность внимательного и уважительного отношения к гостям

«У нас очень хороший ремонт, отличная мебель в номерах и вкусная кухня, а в наше СПА приезжают даже из Москвы! Ну и что, что персонал грубит!»

Когда мы являемся клиентами, то нас больше всего раздражает равнодушие при обслуживании. Наши клиенты и коллеги чувствуют то же самое.

Когда мы погружены в работу и стремимся выполнить её четко и результативно, то зачастую при взаимодействии с другими людьми не учитываем их чувства. Но нашим клиентам нужна не просто четкость и результативность. Они хотят признания их личности!

Эмпатия – важное чувство, которое критически необходимо в клиентском сервисе. Теперь на собственном примере вы можете почувствовать, насколько тонка грань между хорошим и плохим сервисом, возвратным и невозвратным клиентом.

Попробуйте поставить себя на место клиента. Для этого сделайте следующее:

Назовите три компании / организации, которые вы избегаете по причине плохого обслуживания, с которым вам пришлось столкнуться в прошлом. Кратко изложите суть проблемы. Приведу пару примеров:

А какие примеры записали вы?

3 частые проблемы ресторанов с точки зрения гостей

Мы провели небольшое исследование и выяснили, на что часто жалуются посетители ресторанов.

– Официанты не обращают внимание на гостей. Гость пишет:

«Как-то у меня была назначена встреча и мы с коллегой искали место, где пообедать. Зайдя в ресторан и присев за столик, мы подозвали официанта. Он принес нам меню и пропал. Прождали 10 минут, но официант так и не появился. В большом зеркале мы видели отражение, как официанты, собравшись в группу весело что-то обсуждали. Зал при этом был пустой, других посетителей не было. Казалось бы. Всё внимание должно было достаться нам – но нет! Мы решили, что они не настроены на работу, просто вышли и переместились в ресторан напротив.»

– Отсутствие в меню граммовок. Вы думаете, гость приходит и не заказывает, потому что видит высокие цены и небольшие порции? Люди ходят в рестораны по разным причинам – одни поесть, другие – провести время. И ваш ресторан может не относиться к «высокой кухне». Согласно опросам, многие посетители ресторанов отсутствие граммовок в меню рассматривают как попытку мошенничества и могут вовсе покинуть ресторан только по этой причине. С другой стороны, возможно, это просто не ваши клиенты?

– Невнимание со стороны официантов к просьбам гостя относительно состава блюда. В современном мире очень много людей с пищевыми ограничениями – по медицинским, этическим или религиозным показаниям. И, если посетитель ресторана просит официанта не класть в блюдо, например, петрушку, на которую у него аллергия – то должен ли официант сделать всё возможное, чтобы гость мог насладиться блюдом и порекомендовать этот ресторан своим друзьям, при этом оставив официанту хорошие чаевые? Очевидно, что да. (Мы здесь не будем обсуждать тему потребительского экстремизма. Речь идет именно о людях с пищевыми ограничениями).

Вспомните и выпишите все случаи, когда ваши клиенты жаловались на плохой сервис. Подумайте, возможно, им просто не хватало уважительного и искреннего отношения со стороны персонала?

Важно помнить:

– Каждый ваш клиент – это не просто изменение показателя загрузки в отчете менеджера. Обращение с людьми как с показателями приводит к равнодушному сервису.

– Обращение с людьми как с личностями – и есть качественная забота о клиенте. Помните девиз отельной сети The Ritz Carlton: «We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen».

Ошибка 2. Не заниматься финансовым планированием

«-Мне нужно оплатить продукты! – У нас кассовый разрыв, проси поставщиков об отсрочке!»

«– Нужно срочно отремонтировать 315 номер, там с потолка уже сыпется штукатурка! – Денег нет, придется делать своими силами!»

«– Пора платить налоги, и по счетам ЖКУ, а на счету денег недостаточно. В этом месяце опять не платим за электричество?»

Знакомы ли вам такие (или подобные) диалоги? Уверена, каждый из нас может написать пару десятков ситуаций из своей практики, когда, казалось бы, незначительная сумма оказывается критически важна для продолжения нормальной работы.

Неотремонтированный номер влечет за собой недозагрузку отеля, в пиковый сезон это выливается в недополученную прибыль. Ремонт «своими силами» оказывается не таким уж и дешевым, потому что отельные мастера порой оказываются непрофессиональными для выполнения циклевки или плиточных работ, требуют оплатить сверхурочные, стройматериалы закупаются в ближайшем магазине по розничным ценам и все плановые сроки оказываются нарушены.

Неоплаченные счета ЖКУ грозят штрафными санкциями или отключением от сетей. Вы слышали историю о загородном отеле, который при полной загрузке в июле остался на две недели без воды?

Важно помнить, что используемая в России система бухгалтерского учета очень далека от USALI – единой системы счетов гостиничного хозяйства, эталонного набора управленческих отчетов, принятых в Международном отельном бизнесе.

Для составления финансового плана на следующий год можно взять за основу P&L (Profit&Losses) – отчет о прибылях и убытках в формате USALI.

Отчет о прибылях и убытках отеля включает следующие элементы:

1. Доход

Для цели финансового планирования его необходимо детализировать по отдельным источникам дохода. К ним относятся оборот номеров, доход от продуктов питания и напитков (ресторан, завтрак, бар, обслуживание номеров), а также, если применимо, мероприятия, банкеты, членство в фитнес-клубе, спа-салоне и доход от сувенирного магазина, аренда площадей и прочие, среди других возможных источников дохода.

2. Затраты делятся на постоянные расходы, операционные расходы и нераспределенные расходы, а также проценты, налоги и амортизация

а) Операционные расходы

Это операционные расходы на предоставление услуг каждого источника дохода, например: ресторан, бар, банкеты, фронт-офис, уборка, уборка, инженерные работы и другие, а также зарплата сотрудников по каждому источнику дохода (номерному фонду, F&B, СПА, мероприятиям и проч.)

б) Нераспределенные расходы

Накладные расходы, такие как администрация, персонал и расходы, связанные с имуществом. Персонал, не имеющий прямого отношения к номерам и F&B – спа-салона, организаторов мероприятий, охрана и прочие. Расходы на маркетинг и распространение, стоимость комиссии для OTA, реклама, стоимость других каналов продаж, прочее.

в) Постоянные расходы

Постоянные затраты не зависят от объемов продаж. К ним относятся: арендная плата, амортизация основных средств. Они растут медленными темпами при увеличении масштабов хозяйственной деятельности, но не зависят от сезона или количества постояльцев. Они включают налог на имущество, расходы, связанные с имуществом, такие как аренда здания и/или оборудования, амортизация, страхование и проценты, например по кредитам, аренде и страхованию.

г) Проценты, налоги и амортизация

3. Прибыль.

Конечно, есть и другие варианты составления финансового плана, всё зависит от специфики вашего отеля.

Как правило, финансовый план вы составляете на следующий год с помесячной детализацией. Но некоторые отели ставят себе еще более детальные финансовые цели, например, еженедельные.

Ошибка 3. Не оптимизировать затраты на персонал

«Надо бы сократить персонал…» – вряд ли вы думаете именно так.

Мысль об оптимизации штата может и не приходить в голову управляющего. Но в диалоге с бухгалтером, наверняка, проскакивало такое: «у нас слишком большие затраты на персонал, как мы можем их снизить?» Варианты с серым налом или неоформленными на работу сотрудниками мы здесь обсуждать не будем.

«Лишний» персонал, как правило, находится после детального анализа существующей организационной структуры и бизнес-процессов. При этом также может обнаружиться следующее:

– Задвоение функций, когда одну и ту же работу поручают выполнять разным работникам;

– Двойное подчинение – часто вытекает из предыдущего пункта, когда один и тот же работник подчиняется разным руководителям и те требуют выполнения их задач в первую очередь. Отсюда вытекает еще одна проблема:

– Скрытые конфликты и потеря контроля.

– Один и тот же процесс может быть разделен между несколькими сотрудниками разных отделов без четкого описания функционала и им самим приходится между собой договариваться, какую часть процесса выполняет один, а какую другой. Например, так бывает между отделом продаж и бухгалтерией и здесь хорошо помогает автоматизация. Но о ней в последней главе.

– Структура отеля складывается постепенно с ростом или уменьшением штата некоторые сотрудники, в силу своей мультикомпетентности, начинают выполнять целый комплекс разнообразных задач. Впоследствии на эту должность очень сложно подобать нового сотрудника и приходится вносить организационные изменения.

– Известное правило менеджмента гласит, что зона полномочий и зона ответственности сотрудника всегда должны совпадать. Несогласованные полномочия, ответственность и вознаграждение приводят к дезориентации, снижению мотивации и выгоранию.

– Потоки информации не соответствуют организационной структуре, нарушены связи.

Наведение порядка в бизнес-процессах – это первый шаг в оптимизации штата. После тщательного перераспределения обязанностей, подготовки новых операционных стандартов и обучения персонала, эффективность работы заметно возрастает.

Часто бывает, что нечто неуловимое мешает оптимизировать организационную структуру. Известный мем показывает нам, что именно.

Как на самом деле выглядит иерархическая структура отеля (автор неизвестен):

Ошибка 4. Не обращать внимание на плохие отзывы (или обращать, но ничего не менять)

«На Яндексе у нас плохие отзывы, надо написать несколько хороших!»

Многие руководители до сих пор уверены, что наличие плохих отзывов исправляется исключительно написанием хороших с привлечением своего персонала, знакомых или специального репутационного агентства. Возможно, в чем-то они правы.

Но если вы действительно стремитесь к улучшениям, то должны помнить принцип менеджмента качества:

при любом несоответствии необходимо применять два типа действий – корректирующее и предупреждающее.

Забивание интернета положительными отзывами – это корректирующее действие, которое исправит текущую ситуацию, но не устранит причину таких отзывов. А предупреждающее действие – это работа с позиционированием, стандартами обслуживания, тренинги персонала и грамотные ответы представителей отеля на уже написанные гостями отзывы.

Гость должен чувствовать, что его мнение важно и услышано, независимо от того, отрицательный это отзыв или положительный. Вступая в диалог, вы создаете отелю лояльных повторных гостей и амбассадоров бренда.

Есть один секрет: не всегда гость в своем отзыве пишет истинную причину своего недовольства. И чтобы правильно ответить, необходимо понять, что именно гость хочет до вас донести? Возможно, ему было страшно, грустно или одиноко? Отвечая на отзывы, сотрудник отеля обязательно должен испытывать чувство эмпатии к написавшему жалобу гостю.

Еще один важный момент – для каждого отеля фразы, которыми лучше отвечать на отзывы будут разными, и они тесно связаны с позиционированием и брендом отеля.

Чтобы развить в себе эмпатию, а также, чтобы понять, какими фразами лучше отвечать на отзывы именно в вашем отеле, можно использовать следующую методику.

«Как мне правильно отвечать на отзывы?»

1. В интернете, но ресурсах для размещения отзывов гостей, найдите отзывы на аналогичные вашему объекты или на отели, которые вы считаете конкурентами и выберите 10 негативных отзывов с ответами представителя отеля.

2. Заполните таблицу

3. Какие формулировки вам кажутся наиболее удачными? Сформулируйте речевые модули (фразы, выражения) для своих ответов.

Используйте эти формулировки в своей работе.

Ошибка 5. Хаотично снижать издержки, не обращая внимание на их вклад в прибыль

«У нас слишком высокие издержки, надо их как-то снижать»

Прежде, чем «резать (рубить или пилить) косты», надо понять, что именно резать. Известное бизнес-правило гласит, что, чтобы сохранить прибыль, нельзя урезать исходящий поток.

Доход – это входящий поток. Это то, что приходит к нам. Это деньги на счету, клиенты, которые заходят к нам в магазин, запросы на коммерческие предложения, которые мы получаем на электронную почту.

А вот, проданный товар, услуги, звонки клиентам, разосланные письма, реклама, PR-акции, визиты – это исходящий поток.

В одном загородном отеле были слишком высокие затраты на ЖКУ. Посчитав мощности по всем оборудования, и проведя небольшое расследование, обнаружили майнинговую ферму в подвале. Такие затраты необходимо урезать.

Но как насчет PR-менеджера, рекламных кампаний и прочего? Нахождение в простое и ковидные ограничения последних лет многому научили отельеров. Мы научились резать косты и сохранять персонал. Находясь в изоляции мы продолжали вести соцсети, придумывать активности для наших подписчиков, развлекать и поддерживать их для того, чтобы они с радостью вернулись к нам, когда это стало возможно.

Среди ваших прямых и операционных затрат есть те, что напрямую влияют на вашу прибыль – например, ремонт, уборка номеров, качество пищи в ресторане и другое – то, на что ваши клиенты сразу обращают внимание и то, что является предметом положительных или отрицательных отзывов.

А есть то, что скрыто от глаз клиентов. Например, они точно не знают, какими химикатами вы производите уборку, в какой прачечной стираете бельё, в каком офисе находится ваш отдел продаж и на какой PMS работает отель.

Чтобы потренироваться, попробуйте проделать следующее.

Запишите 4—5 примеров затрат или издержек, которые точно не повлияют на восприятие клиентом уровня качества обслуживания.

Можете ли вы сократить затраты на них?

Энергосбережение – один из современных путей сокращения затрат. Еще один – выведение части сотрудников работать в дистанционный режим. Так, в одном нашем проекте отель вывел отдел продаж полностью на удаленку, а освободившийся офис переделал под гостевой номер.

Ошибка 6. Не обращать внимание на управление доходностью (Revenue management)

«У нас снизился доход. Надо дозагрузить отель!»

В другом варианте – «Мы не выходим на плановые показатели! Слишком дешево продаем, надо поднять цену!»

Знакомо?

Я использую в своей работе концепцию управления доходами отелей уже почти 20 лет. И вот несколько распространенных ошибок, которые мы с командой заметили в отелях. Обратите на них внимание, чтобы не потерять потенциальный доход в вашем отеле или санатории:

• Бояться перемен

Неспособность изменить тарифы может оказаться серьезной ошибкой, связанной с потерей доходов отелями. Статические цены не позволяют вам полностью реализовать свой потенциальный доход. Тарифы следует менять, чтобы отвечать на актуальные спрос и предложение и поддерживать стабильный темп бронирований. Хотя именно в санаториях изменение тарифов может стать серьезным стрессом для постоянной целевой аудитории.

С другой стороны, бессистемное ценообразование также является распространенной ошибкой менеджеров. Просто полагаясь на «внутреннее чутье» без аналитики, стоящей за вашим решением, вы только увеличиваете вероятность совершения ошибок, а также упускаете другие возможности для увеличения дохода.

• Сосредоточиться на загрузке.

Мы согласны с важностью показателя заполняемости номеров, пониманием бизнес-потребностей и необходимостью отслеживания цен конкурентов, но ключом к успеху в управлении доходами является анализ ADR (средняя дневная стоимость номера), одновременно с отслеживанием заполняемости отеля.

Слишком большое внимание только к заполняемости или только к ARR (средней стоимости номера) может сильно навредить.

В конце концов, главное для вас – это конечный результат, поэтому, менеджер по доходам должен всегда отслеживать влияние показателей на NRevPar (чистый RevPar) или GOPPar (валовая операционная прибыль на доступный номер).

• Не следить за временем.

– Выбирайте правильное время. Крайне важно понимать типичное окно бронирования для вашего целевого сегмента при выводе предложения на рынок. Пропуск ключевых окон бронирования, даже всего на один день, является серьезной ошибкой, но ее можно избежать, воспользовавшись преимуществами панели инструментов и функций отчетности в программном обеспечении для управления доходами. Помните – «Кто не успел – тот опоздал»

– Убедитесь, что вы также выбираете действия, которые действительно приносят доход. Много времени можно потратить на многие задачи. Вопрос, однако, в том, сколько это принесет в итоге. К сожалению, часто в отелях много времени тратится на встречи, какие-то мероприятия и акции – которые не приносят дохода. Так что измеряйте то, что работает, и отбрасывайте то, что не работает.

Введите свою систему оценки эффективности и результативности действий в соответствии со своими стратегическими целями.

В управлении доходностью «время – деньги»

• Неиспользование технологий

Менеджеры отелей часто не могут измерить влияние стратегии ценообразования, чего можно легко добиться с помощью правильного программного обеспечения. Раньше, на заре Revenue Management мы это проделывали вручную. Но сейчас программное обеспечение для управления доходами помогает вам принимать решения на основе данных, предоставляя важную информацию, такую как история бронирований и сведения о скидках. Благодаря этим решениям менеджеры могут максимизировать доход, при этом предлагая конкурентоспособные и привлекательные тарифы для гостей.

• Страх перед OTA

Понимание паттернов бронирования также должно включать сбор данных от OTA. Хотя поначалу индустрия гостеприимства могла бояться и опасаться их, популярность сторонних сайтов бронирования не дает менеджерам отелей иного выбора, кроме как принять их.

Вы должны использовать их в своих интересах, как каналы сбыта и выбираете те их предложения, которые совпадают со стратегией, которую вы разработали для своего отеля.

Очень важно убедиться, что вы контролируете свои предложения и цены по всем каналам. И вы не должны предлагать более низкие цены на более дорогих сторонних каналах, чем на своем собственном веб-сайте. Хотя и такое встречается у некоторых отелей.

Используйте OTA для максимально широкого распространения и будущих тенденций спроса, и держите все под контролем!