Текст книги "Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов"

Глава 4. Как работать с результатами опросов?

Даже если вы все сделали правильно на этапе подготовки: определили цель, осознанно выбрали методику и опросник, вовлекли руководителей и сотрудников, оперативно собрали данные – после исследования не менее важно грамотно работать с результатами.

Светлана, HR-директор торговой компании численностью 1500 человек, провела первый самостоятельный опрос. Для анкетирования сотрудников она воспользовалась известным опросником, адаптировав его под цели и задачи компании. В итоге ее анкета содержала 62 вопроса. Она заручилась поддержкой руководителей, и те помогли ей собрать данные. Имея образец одного из отчетов, она приступила к обработке результатов. Однако все оказалось не так уж и просто. Светлану постоянно отвлекали текущие задачи, не было ясности по обобщению результатов и подведению итогов. Подготовка отчета заняла у нее порядка трех месяцев. Стоит ли говорить, что руководители сначала ждали результатов, а затем переключились на другие проекты? А сотрудники и вовсе решили, что их ответы ушли в никуда.

После опроса сотрудники ждут ответных действий, и затягивать с обратной связью нельзя. Поэтому первое, что я рекомендую сделать, – поблагодарить людей за активное участие и рассказать о дальнейших действиях. Это можно сделать через общекорпоративное электронное письмо или объявлением на общем собрании. Сообщите им, что вы получили результаты и анализируете их.

Текст вашего обращения может выглядеть следующим образом: «Коллеги! Опрос вовлеченности завершен. Спасибо вам за участие в исследовании, за ваши ответы и уделенное время. Мы с нетерпением ждем результатов и готовимся перейти к их обсуждению. Ориентировочная дата получения отчета – (дата). После этого мы обсудим результаты с руководителями и проведем встречи в каждом отделе. Сообщите нам, если у вас возникнут какие-либо вопросы».

Если вы чувствуете, что не укладываетесь в заявленные сроки, проинформируйте коллег об этом. Это лучше, чем молчать.

Изучите данные. Начните анализ результатов с оценки активности участников. Проанализируйте, какие подразделения стали лидерами, а какие – отстающими. Насколько велика разница? Процент участников и скорость сбора данных – уже индикатор заинтересованности людей давать честные отзывы. Хорошим показателем является 80 % участников и более, срок сбора данных – до трех недель. Чем меньше компания, тем выше нормативная скорость заполнения анкет и % откликов. По моему опыту, в компании численностью до 300 человек реально собрать ответы за полторы-две недели при активности респондентов в 85–90 %. Низкий уровень активности (менее 50 %) может означать, что ваши сотрудники не заинтересованы в проекте, следовательно, это уже сигнал о существующих проблемах.

Рассчитайте уровень вовлеченности по компании в целом и по каждой группе. Выявите лидеров и аутсайдеров. Затем рассчитайте процент ответов по факторам и вопросам анкеты. Отметьте высокие и низкие значения и проанализируйте их, отметьте тенденции.

Изучать данные следует как по компании в целом, так и по выделенных срезам – группам персонала: подразделениям, уровням должности, возрасту, стажу.

Например, вы можете обнаружить, что специалисты офиса хорошо информированы о целях компании и задачах подразделения, имеют отличные отношения с коллегами, однако им не хватает признания. А сотрудникам торговых точек недостает неформального общения с коллегами. Если большинство ваших сотрудников одинаково низко оценивают некий фактор, это явный признак того, что закономерность выявлена, и в этом вопросе следует разобраться подробнее.

Визуализируйте результаты. Поскольку многие люди лучше воспринимают информацию визуально, я рекомендую оформлять данные с помощью dashboard или в презентацию.

Графики и диаграммы с результатами исследования и динамикой показателей по сравнению с предыдущими опросами лучше дополнять комментариями автора отчета и цитатами респондентов. Последние демонстрируют, что руководство серьезно относится к отзывам людей и действительно читает все комментарии.

Вам нужен простой способ увидеть отрицательные и положительные оценки и обратить на это внимание руководителей. Визуализация данных существенно облегчит вам их понимание и снизит риск неправильной интерпретации. Используйте «тепловые карты» – таблицу, в которой высокие, средние и низкие метрики отображаются при помощи цвета, а также графики и диаграммы.

Сравните результаты. Мало подвести итоги и констатировать факты – важно определить тенденции и закономерности. Для этого сравните ответы сотрудников между собой: проанализируйте оценки по каждому фактору по подразделениям и категориям сотрудников. Сравните в динамике уровень вовлеченности по компании в целом и по выделенным в исследовании срезам. Оцените динамику факторов. Возможно, по фактору, получившему низкую оценку, наблюдается положительная динамика, а фактор с высокой оценкой, напротив, получил более низкий результат по сравнению с прошлым опросом. Следовательно, фактор с высокой оценкой, но отрицательной динамикой, тоже заслуживает особого внимания.

Если ранее вы не проводили опрос, сделайте сравнительный анализ уровня вовлеченности по подразделениям и категориям персонала с их уровнем текучести, производительности труда и другими показателями. Сравнивать бизнес-показатели с уровнем вовлеченности я рекомендую всегда.

Однажды я проводила исследование вовлеченности в интернет-магазине численностью компании порядка 250 человек. В компании ранее не было такой практики, и некоторые руководители были настроены скептически: не верили в само понятие вовлеченности. Каково же было их удивление, когда я продемонстрировала им связь вовлеченности с уровнем текучести и медианой стажа по каждому подразделению! Их скепсис тут же улетучился.

Сравнение результатов исследования с рынком также достаточно полезно для понимания места компании в отрасли. При сборе бенчмарков обращайте внимание на то, как именно проводился опрос: сравнивать можно только показатели, полученные по единой методике. Обычно данными располагают провайдеры проведения подобных опросов, также можно их получить благодаря дружеским отношениям с коллегами.

Работая в Федеральной розничной компании по продаже бытовой техники и электроники «Техносила», я через знакомства узнавала уровень вовлеченности, текучести, оценки сервиса, заработную плату и другие показатели компаний-конкурентов.

Изучите ответы на открытые вопросы. Комментарии сотрудников содержат важную информацию, стоящую за оценками. Однако сортировка сотен ответов может занять достаточно много времени. Если вы анализируете информацию вручную, воспользуйтесь онлайн-генератором облака тегов. Такая визуализация позволит вам взглянуть на ответы сотрудников в целом. А затем углубитесь в каждый набор данных для получения дополнительной информации.

Выявите ключевые факторы вовлеченности. Индекс вовлеченности – важный показатель. Однако мы работаем не с ним, а с факторами, которые на него влияют. Если по итогам опроса компания получила низкие оценки сразу по многим из них, очевидно, что заниматься всем и сразу не получится – нужно расставить приоритеты. Для этого выявите ключевые факторы и сконцентрируйтесь на них.

Перед проведением опроса в оптовой компании генеральный директор с уверенностью заявил, что ему и без опроса хорошо известно, что движет вовлеченностью его команд. Однако в компании существовали серьезные проблемы с текучестью, и он хотел разобраться в причинах. Когда мы обсуждали мотивацию операторов контакт-центра, где уровень текучести был особенно большим, он сказал, что им важны неформальные отношения и возможность совмещать работу с учебой. Поэтому компания предоставляла им гибкий график работы и поощряла лучших командообразующими мероприятиями: билетами в боулинг, кино, организовывала выездные пикники, периодически проводила спортивные и другие мероприятиями.

По результатам исследования оказалось, что ключевым фактором был карьерный рост. Это открытие позволило изменить подход к мотивации. Для сотрудников ввели категории, визуализировали матрицу карьерного роста, сняли ролики, в которых коллеги делились опытом построения успешных карьер, HR-менеджеры записывали интервью и размещали их на корпоративном сайте. Спустя полтора года благодаря этим и подобным действиям замер вовлеченности показал положительную динамику на 19 %, а уровень текучести снизился на 45 %.

Ключевые факторы – это уникальный набор для каждой компании. Они зависят от отрасли, региона, размера и состава коллектива, корпоративной культуры. Конечно же, есть тенденции, но часто я наблюдаю исключения.

Когда я оценивала вовлеченность сотрудников региональной гостиницы, то среди ключевых факторов для горничных и официантов руководители ожидали обнаружить перспективы карьерного роста. Неожиданно данный фактор конкретно в этой компании не только не попал в число ведущих, но и оказался совершенно неважным. А главное, что волновало людей – признание их заслуг и понятная система оплаты труда. Выявленный факт позволил руководству гостиницы изменить действующую систему мотивации и повысить заинтересованность сотрудников в достижении лучших результатов.

Знание ключевых драйверов позволяет не только составить работающую программу работы с персоналом, но и рационально расходовать бюджет.

Чтобы выявить ключевые драйверы и определить, насколько сильно каждый из них влияет на вовлеченность, используют методы статистической обработки данных.

Обсудите результаты с менеджерами и разработайте конкретные планы[18]18
  Егорова Анна. Удовлетворенность и вовлеченность. В чем разница? / https://groupbr.ru/blog/udovletvorennost_i_ vovlechennost_v_chem_raznitsa/


[Закрыть]. Многие компании инвестируют много ресурсов в работу с персоналом, но их программы не работают. Одна из частых ошибок, которые я наблюдаю: бо́льшая часть программ, в том числе программа повышения вовлеченности, разрабатывается сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения руководителей. Я глубоко убеждена, что достичь результатов невозможно без включения в этот процесс менеджеров. Если руководители остаются в стороне, а отдел персонала только спускает им план, то они могут сопротивляться его реализации.

После подготовки отчета HR-директору следует обсудить с генеральным директором и командой топ-менеджеров общие показатели, определить ключевые области работы и вовлечь руководителей в работу с результатами. Это означает, что простого выбора рекомендаций из библиотеки действий недостаточно. Менеджеры поставят галочку, переместят рекомендации в план и забудут про них. Вместо этого руководителям следует обсудить ответы сотрудников, спланировать мероприятия и расставить приоритеты. Цель этой работы заключается в том, чтобы дать лидерам возможность взять на себя ответственность за работу с вовлеченностью и обеспечить их активное участие на каждом этапе внедрения изменений.

Сообщите сотрудникам результаты опроса. Как я уже упомянула выше, отсутствие обратной связи после исследования – огромная ошибка. Сотрудников необходимо держать в курсе на всех этапах проекта: как во время сбора данных и по завершении опроса, так и при принятии решений, получении промежуточных и конечных результатов и внедрении изменений. Только в таком случае люди будут верить, что их мнение слышат и уважают.

Если после опроса сотрудников оставляют без обратной связи, уровень их доверия снижается: они чувствуют себя обиженными, и в будущем их сложно вовлечь в заполнение анкет.

Адаптируйте обратную связь под аудиторию: отчет для топ-менеджеров и для рядовых сотрудников имеет разные акценты. Чем ниже уровень должности, тем более общей должна быть информация. Для обсуждения итогов и принятых решений в подразделениях акцент должен быть сделан на их результатах.

Реализуйте запланированное и оценивайте прогресс. Исследования проводятся, а результатов нет – распространенная практика. Руководители не работают над изменениями, и все остается по-старому. Добавляются только обманутые надежды и недоверие к руководству. Если ваша компания не из таких, и вы действительно реализуете задуманное, демонстрируйте это поступками и не забывайте говорить об этом людям.

Наталья Володина, HR-директор компании Otto Group Russia с 2010 по 2020 гг.:

Когда мы удовлетворяли пожелания сотрудников насчет бытовых предметов (машина для чистки обуви, новый холодильник и т. п.), HR-специалисты клеили на них стикер с надписью «Вы просили – мы сделали!»

Вячеслав Дзюба, генеральный директор группы ресторанов Жан Хуан Лу изакая-бар, Beerman, Veranda by Denis Ivanov:

По итогам опроса вовлеченности мы создали лист желаний, куда сотрудники вписывают свои просьбы. Когда желание исполняется, управляющий вычеркивает его, и сотрудники видят, что их мнение важно, что их пожелания слышат и стремятся исполнить.

Продолжайте мониторить настроение сотрудников относительно выявленных проблемных областей. Например, проводите импульсные опросы для измерения прогресса в приоритетных областях или индивидуальные встречи, чтобы получить больше отзывов и развернутую обратную связь от сотрудников. Делитесь тем, что вы уже сделали по изменению ситуации к лучшему, транслируйте промежуточные результаты на планерках, через корпоративный сайт, мессенджеры и другими доступными вам способами.

Работа над вовлеченностью – замкнутый цикл. Сначала вы измеряете ее уровень, изучаете результаты, планируете мероприятия и реализуете их, а затем снова оцениваете прогресс. Поэтому важно сохранять результаты предыдущих опросов и планов мероприятий.

Часть III. Как повысить вовлеченность сотрудников

Глава 1. Создавайте смысл

Случалось ли вам делать что-то, в чем вы не видели никакого смысла? Это мог быть какой-то проект или отчет. Что вы чувствовали при этом? Гнев, раздражение и обиду за потраченное время? Вам, вероятно, хотелось поскорее закончить эту деятельность и больше никогда к ней не возвращаться. Стресс, подавленность, плохое настроение – вот как описывают свое состояние люди, которые считают, что их работа ничего не значит. Они делают работу механически и часто ошибаются, что, без сомнения, отрицательно сказывается на их личных результатах и результатах компании.

Когда люди верят, что работают не просто так, а ради чего-то важного, они делают это с большим энтузиазмом и творчески, получая удовольствие от сделанного.

В результате растут качество и производительность труда. Как утверждал Виктор Франкл[19]19
  Франкл В. Человек в поисках смысла. М.: Прогресс, 1990.


[Закрыть], иметь смысл в жизни – базовая потребность каждого человека. Он развивает и придает силы даже тогда, когда все плохо.

Исследование, проведенное Роффи Парком в 2003 году[20]20
  Penna. Meaning at work. Research Report / https://drstephenjcostello.com/wp-content/uploads/2018/06/Penna-Meaning-at-Work-Report.pdf


[Закрыть], показало, что 70 % сотрудников хотят видеть смысл в своей работе. Больше половины опрошенных заявили, что уровень их мотивации повысится, если им удастся этого достичь. А более трети готовы работать дополнительные часы, чтобы убедиться, что работа выполнена хорошо. Получается, руководители, стремящиеся дать сотрудникам ощущение смысла, в конечном счете выигрывают.

Другие исследователи значения труда, Шон Ачор и его команда[21]21
  Achor S., Reece A., Kellerman G.R., Robichaux A. Nine out of 10 people are willing to earn less money to do more meaningful work / Harvard Business Review, 2018.


[Закрыть], обнаружили, что 9 из 10 сотрудников даже готовы отказаться от части заработка ради более значимой работы. Работники любого возраста и уровня достатка отметили, что они настолько сильно хотят заниматься действительно нужным делом, что ради этого готовы пожертвовать почти четвертью своего вознаграждения. Они готовы тратить на работу на час в неделю больше, а оплачиваемый отпуск сократить на два дня, если работа будет иметь для них смысл. Как показали исследования Ачора, такие сотрудники на 69 % реже планируют увольнение и в среднем работают на одном месте на 7,4 месяца дольше, чем те, кто не видит особого смысла в своем труде.

Исследователь смысла в рабочей деятельности Алекс Паттакос[22]22
  Алекс Паттакос. Пленники собственных мыслей: смысл жизни и работы по Виктору Франклу. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.


[Закрыть] утверждает: бессмысленная работа изматывает, отнимает время и силы и ничего не приносит, кроме денег. Любую деятельность можно наделить смыслом, нужно только его найти. Отсюда вывод: действенный способ повысить вовлеченность сотрудников – показать им, что они делают важное дело.

Создавайте культуру, способную наделить смыслом работу сотрудников

Если собственник бизнеса наделяет компанию смыслом, ему легче донести его до сотрудников и помочь каждому почувствовать свой вклад в общее дело.

У компании, где деятельность всех сотрудников объединена общим смыслом, ради которого они каждый день приходят на работу, есть все шансы стать успешной и занять прочное место на рынке.

Смысл, ради которого существует компания, описан в ее миссии. На основе миссии разрабатываются стратегические цели и определяются корпоративные ценности.

У каждого человека ценности свои, и на их основе он строит отношения с людьми, принимает решения, совершает поступки. Если ценности компании и сотрудника совпадают, руководитель может доверить такому человеку принятие нестандартных решений. А сотрудник при этом будет чувствовать доверие к себе, что повысит уровень его вовлеченности и побудит работать с еще большей отдачей.

Андрей Петухов, директор спортивно-оздоровительного комплекса «АРМАДА»:

Обязательным условием для создания вовлеченных команд является наличие у первого лица четких, понятных и действительно увлекательных ценностей и целей. Эти ценности должны быть реальными для руководителя, а не декларируемыми. Фальшивые лозунги лидеров распознаются людьми мгновенно и никогда всерьез в команде не приживаются. Если руководитель осознает свои ценности и транслирует их, у него появляется возможность постепенно, сверху до низу увлечь ими всех своих людей, сделав из коллектива команду единомышленников. Для этого руководителю нужно регулярно делать три простые вещи:

1. Действовать самому в соответствии с ценностями.

2. Говорить об этих ценностях. Обосновывать их, рекламировать, объяснять, почему они такие и почему они важны, нужны и полезны команде, бизнесу, клиентам. При любом удобном случае: при обсуждении рабочих ситуаций, проблем, выборе вариантов решений – должно звучать обоснование решений этими ценностями.

3. Поддерживать решения и поступки коллег, правила и инструкции для персонала, основанные на ценностях.

4. А пункт «наказывать за нарушение ценностей» я считаю лишним. Каждый человек свободен в своем выборе – найти близкую по духу компанию. И тогда не придется врать, притворяться, ломать себя.

Нельзя не согласиться с Андреем, ценности – это своего рода фильтр. С одной стороны, они помогают привлекать близких по духу сотрудников, а с другой – отсеивать тех, с кем компании не по пути. Согласно исследованию[23]23
  Исследование Hays // Больше, чем просто работа. Что хотят кандидаты, 2020.


[Закрыть] консалтинговой компании Hays, 25 % соискателей изучают корпоративные ценности перед откликом на вакансию, а 18 % отказываются от предложения, если культура компании не совпадает с их ожиданиями.

Если корпоративная культура помогает достигать поставленных целей, она эффективна. Такая культура является важным критерием конкурентоспособности компании на рынке:

соискатели обращают на это внимание не меньше, чем на финансовую стабильность, уровень заработной платы, наличие социального пакета, возможность карьерного роста. Позитивными примерами для многих в мире служат компании Twitter, Google, Starbucks, Netflix, добившиеся успеха благодаря сильной корпоративной культуре.

Неэффективная культура приводит к общему беспорядку и нестабильности в работе компании. Она может мешать организации нормально функционировать и развиваться, а руководству – принимать эффективные управленческие решения. Организации такого плана зачастую вынуждены платить сотрудникам существенно выше рынка, поскольку только за большую зарплату люди готовы какое-то время оставаться в ней.

В компаниях, где корпоративной культурой не занимаются целенаправленно, она формируется стихийно. Полагаться на такое довольно опасно: ставшее привычным (нежелательное) поведение сотрудников может стать источником реальных проблем, помехой на пути достижения стратегических целей. Как сказал экономист Питер Друкер: «Культура съедает стратегию на завтрак».

Вдохновляющая миссия и амбициозные цели побуждают людей работать лучше.

Данил Соловьев, владелец одной из крупнейших федеральных сетей по обслуживанию и ремонту автомобилей в России и Казахстане FIT SERVICE, рассказывает о вовлеченности так:

Для меня главной движущей силой бизнеса всегда были люди. Чтобы поддерживать драйв и высокую вовлеченность команды, я всегда говорил, что именно они создают компанию, двигают бизнес вперед, они достигают результатов. И это важно транслировать не только команде топ-менеджеров, но и всем сотрудникам.

Многим людям важно чувствовать себя творцами. Верить, что они занимаются созиданием нового, чувствовать себя супергероями. Для них важно приходить домой и делиться с близкими своими достижениями. Для этого нужно ориентировать людей не на заработок, а на достижение значимой цели, которой они будут гордиться.

Наделять работу людей смыслом легче тогда, когда ты сам знаешь, в чем цель твоего бизнеса. И для меня миссия компании – не просто лозунг, а возможность донести до каждого сотрудника смысл, ради которого мы все приходим на работу. Миссия FIT SERVICE: преобразование автосервисного рынка России и Казахстана до уровня лучших мировых стандартов, являясь на этом рынке лидером и новатором технологий.

Когда мы с командой сформулировали миссию, важным шагом было донести ее до всех сотрудников. Слоган был размещен в каждом подразделении. Мы говорили о ней новичкам и работниками на учебных курсах, но многие сотрудники все равно не знали ее. Помню, как я приходил на собрания коллективов и обещал 5 000 рублей тому, кто назовет миссию – таких были единицы.

Тогда все собрания и любой свой рассказ я стал начинать с миссии, с объяснения, каким образом мы меняем отрасль и жизнь клиентов к лучшему. Я транслирую миссию на всех собраниях, HR-менеджеры доносят ее через игровые механики.

Помимо миссии людям нужна цель. Для этого в начале года мы озвучиваем план – FIT-индексы: сумму выручки, количество новых станций и другие показатели. Эти показатели мы визуализируем, о них говорим каждый день. В офисе есть счетчик количества наших станций; каждый раз, открывая новую, мы меняем эту цифру. Отмечаем флажком на карте новую точку, звучит пионерский горн, и этим видео мы делимся в корпоративном чате. Из достижения каждого значимого результата и события мы стараемся сделать маленький праздник.

Каждый квартал я провожу общее собрание, куда приглашаются все сотрудники. Когда я выступаю и говорю про результаты, то обязательно отмечаю людей, подчеркивая, какой вклад внес каждый из них в достижение наших целей. Теперь я могу спросить любого – все ответят, зачем они работают в компании.

От достижения годовых показателей зависит тринадцатая заработная плата всех сотрудников компании. В начале года стремление их достичь не так ярко выражено. А когда до конца года остается 2–3 месяца, все буквально начинают «рвать и метать». Помню, как в один год до выполнения плана не хватало буквально чуть-чуть, и люди готовы были «скинуться» своими деньгами, чтобы его выполнить. Видеть такую вовлеченность сотрудников – это потрясающе!

Ничего так не сближает людей, как победа над врагами.

Хотя мы лидеры рынка, и не случалось такого, чтобы нас кто-то догонял, я на каждом собрании говорю о конкурентах и их достижениях. История с общим врагом вовлекает в достижение целей.

Для сближения и вовлечения сотрудников очень важны традиции. Например, в нашей компании у каждого руководителя есть флаг компании. И куда бы человек ни поехал отдыхать, он берет его с собой. Традиция родилась сама собой. Кто-то первым поделился своим фото с отдыха, и пошла волна. Люди стали по своему желанию брать флаг с собой. С ним покоряли горные вершины, погружались с аквалангом, он был и в Африке, и на Камчатке.

Обычно, когда есть офис и другие подразделения, то происходит деление на «мы» и «они». В том числе это выражается через одежду: на станциях принято носить униформу, а в офисе – нет. Тогда я объяснил это команде и предложил топ-менеджерам носить фирменную одежду в офисе – они поддержали. Сотрудники подхватили эту волну. Не всегда, но большую часть времени они ходят в офисе в фирменных толстовках, футболках, кепках, надевают браслеты – выбор достаточно большой. С помощью внешних атрибутов они ощущают себя частью одной команды.

Я абсолютно убежден: если вы хотите иметь высокововлеченный коллектив, собственник лично должен заниматься этим вопросом. Тогда остальные руководители будут следовать его примеру.

Меняйте культуру, если она не способствует вовлеченности

Согласно концепции Эдгара Шейна[24]24
  Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.


[Закрыть], корпоративная культура делится на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

К артефактам автор относит видимые структуры и процессы: символику компании, одежду сотрудников, привычные речевые обороты, планировку офисных помещений, традиции и ритуалы организации. Они базируются на фундаментальных основах культуры компании и отражают ее ценности.

Провозглашаемыми Шейн называет ценности, которые заявляют руководители компании. Они могут быть приняты или отвергнуты сотрудниками. Если руководители действительно разделяют эти ценности, соблюдают их и активно внедряют через артефакты, у них есть шанс стать базовыми представлениями.

Базовые представления – это основа корпоративной культуры. Именно они определяют поведение сотрудников и служат источником для принятия решений.

Оптимальным количеством для корпоративных ценностей является 7±2. Это количество легко поддается запоминанию и является достаточным для передачи сути культуры компании.

Чтобы узнать, какие реальные ценности действуют в компании, достаточно попросить сотрудников ответить на несколько вопросов, а затем сравнить их ответы с тем, что заявляется:

✓ Если бы ваш лучший друг решил работать в компании, что бы вы ему рассказали о ней?

✓ Что бы вы посоветовали ему делать для достижения успеха на своей должности?

✓ Как ему следует и не следует вести себя, чтобы получить повышение?

✓ За что его могут уволить?

✓ Что бы вы рассказали другу о поведении ваших коллег? Как они относятся друг к другу?

✓ Отличается ли их поведение, когда руководитель рядом и когда его нет?

Если ответы вас не устраивают, и вы хотите изменить текущую ситуацию, начните с осознания истинных ценностей первого лица и команды топ-менеджеров. Опишите их и разработайте программу трансляции сотрудникам компании.

Культура компании развивается и меняется медленно. Вы можете найти новый офис и переехать в него за месяц, но изменить культуру так быстро не получится.

Недостаточно издать новый приказ или дать указание сверху. Культура – это больше о поступках, чем о словах. Хорошая новость – вы можете повлиять на скорость изменения культуры. Начните с правил, меняйте поведение людей, а убеждения последуют за ним.

Первым шагом на пути к трансформации корпоративной культуры является разработка желаемой модели поведения сотрудников. Для этого на рабочей группе попросите каждого руководителя письменно ответить на вопрос: как сотрудники должны вести себя в будущем, чтобы компания смогла достичь поставленных целей? Пусть менеджеры опишут поступки людей, то, что можно увидеть невооруженным глазом любому человеку: кандидату, клиенту, новому сотруднику или другу, который зашел к вам в гости. Например, при встрече сотрудники здороваются и улыбаются друг другу, предлагают чай или кофе всем посетителям офиса, отвечают на входящий звонок клиентов в течение 15 секунд. Соберите идеи в список и общим голосованием определите приоритеты.

Затем договоритесь, какими способами вы будете транслировать желаемые модели поведения через бизнес-процессы, управленческие решения и HR-процессы. Среди ближайших шагов могут быть следующие действия:

1. Определите требования к кандидатам и сотрудникам. Отразите их в профилях должностей.

2. Подберите оценочные инструменты для определения требуемых компетенций на этапе отбора.

3. Разработайте или измените программу адаптации и обучения сотрудников с учетом новых требований.

4. Внесите корректировки в систему вознаграждения.

Андрей Петухов, генеральный директор санатория «Родник Алтая» в Белокурихе с 2012 по 2018 гг.:

В начале работы генеральным директором санатория я часто слышал от новых коллег, что они «очень любят и ценят клиентов», но при этом основными темами при обсуждении гостей были такие: «они только и хотят набрать побольше процедур, надо жестко соблюдать лимит», «хотят вернуть путевку – пусть платят штраф», «днем лечатся, а вечером пиво пьют, да зачем им вообще наше лечение?» и тому подобное. Поэтому одним из приоритетов в работе стала клиентоориентированность. После многократных обсуждений этой темы мы с коллегами поняли, что привычно делим коллектив и гостей на «мы» и «они». У нас одни цели и интересы, а у них другие. При этом и для клиентов мы были «они», от которых трудно чего-то добиться в свою пользу. И такая ситуация воспринималась коллегами как нормальная.

Разговоры о том, что и сотрудники, и клиенты – это «мы», единомышленники, объединенные ценностями здоровья и семейного отдыха, казались персоналу бреднями директора. Когда мы перешли к обсуждению внутренней клиентоориентированности (внутри компании мы тоже друг для друга клиенты и исполнители), то деление руководителей и персонала на «мы» и «они» уже не воспринималось как нормальное. Более того, сотрудники разных подразделений тоже воспринимали друг друга как «они». И все понимали, что это нужно менять: слишком много недовольства и проблем из-за этого возникало. В итоге директора направлений и линейные менеджеры с воодушевлением взялись за налаживание взаимных коммуникаций, повышение информированности между отделами и вовлекли в это своих сотрудников. Через некоторое время слово «единомышленники» звучало в команде уже совершенно естественно, словом «мы» уже пользовались чаще и искреннее. Но самое главное: вовлечение коллектива в ценности внутренней клиентоориентированности облегчило в дальнейшем внедрение клиентоориентированности внешней.

Наполняйте смыслом работу сотрудников

Объединяйте команды общей целью. Чувство сопричастности к решению общих задач повышает вовлеченность сотрудников. Когда люди работают над решением важной задачи с коллегами, чьи ценности им близки, это придает им силы и уверенность, что все получится.

Я работала руководителем службы персонала региона «Сибирь» в Федеральной розничной компании «Техносила», когда в 2007 году руководство компании объявило амбициозную цель – стать лидерами рынка бытовой техники и электроники. Чтобы все сотрудники загорелись идеей достичь ее, был запущен глобальный проект по лидерству.