Текст книги "Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов"

Руководители всех департаментов и подразделений прошли тренинг личностного роста, а для закрепления и поддержания результата были запущены поддерживающие мероприятия. Трансляция идеи лидерства распространялась на все категории сотрудников. В каждом подразделении на основании объективных критериев выбирались лидеры из числа сотрудников каждой категории. Победитель каждый день получал звезду, а по итогам месяца, квартала и года объявлялись главные победители.

Финалисты проекта были приглашены на празднование Нового года в Москву. Туда они приехали на лимузине, шли по красной дорожке. Вместе с топ-менеджерами они праздновали победу. Президент компании поздравлял лично каждого и вручал ценный приз. Эмоции были колоссальными, энергетика зашкаливала. Об этом проекте я и мои бывшие коллеги помнят уже много лет.

Ольга Желобенко, юрист ГК «Нмаркет. ПРО»:

На должность руководителя оптовых продаж устроилась моя знакомая Ирина. На старте ее работы выполнение отделом плана продаж было около 36 %, а заработная плата сотрудников – на уровне МРОТ. Такая ситуация сложилась из-за того, что ранее отделом руководил друг собственника. Он был в почтенном возрасте, всю жизнь проработал в компании, и никто не стремился изменить ситуацию.

Соответственно, коллектив на момент прихода нового начальника был пассивным, в выполнение планов не верил, недовольные давно уволились, а остались давно смирившиеся со всем работники. Любые новшества они воспринимали негативно, разговоры о необходимости выполнения плана продаж игнорировали, командообразующие мероприятия саботировали. В то же время одним из основных условий работы нового руководителя было сохранение штата.

Как человек самодостаточный, уверенный в себе, опытный руководитель, организатор и творческая личность, Ирина активно принялась менять ситуацию. Но даже ей этот вызов казался не по плечу.

В какой-то момент Ирина оказалась свидетелем разговора коллеги о планируемой им в ближайшее время свадьбе: он хотел достойно ее отметить, но денег на это не было. Тогда Ирина предложила сотруднику сделку: он выполняет свой личный план продаж, а она дает ему необходимую сумму. Сотрудник согласился. В итоге он выполнил план более чем на 200 %, а весь отдел благодаря его усилиям – на 70 %.

Сотрудники впервые получили премию. Они по очереди приходили к ней в кабинет и даже плакали. Они не верили, что такое возможно. Именно этот случай стал решающим: они поверили в руководителя, в себя и стали работать в полную силу.

Свяжите работу сотрудника с его истинным интересом. Когда сотрудник работает на одной и той же должности несколько лет, как бы он ни был увлечен своим делом, он устает. Многие специалисты попросту выгорают, утрачивая смысл в том, что делают. В этом случае хорошо помогает возможность увидеть свою работу с новой стороны.

Для этого поинтересуйтесь у сотрудников, что их по-настоящему увлекает, чем им на самом деле нравится заниматься. Или кем они мечтали стать в детстве. Постарайтесь найти способ связать увлечение человека с его текущей деятельностью. Например, вы можете выяснить, что ваш подчиненный хотел быть учителем и периодически вспоминает об этом. Найдите способ реализовать его желание. Он может делиться опытом с коллегами, вести курс для менее опытных сотрудников. Возможно, из него выйдет отличный наставник для новичков. Другое решение – обучение и перевод сотрудника на другую должность или частичное изменение его обязанностей.

Поощряйте инициативу. Довольно часто сотрудники чувствуют свою значимость, если в компании учитываются и реализуются их идеи. Поэтому старайтесь давать им возможность проявлять инициативу.

Развивайте сотрудников. Человеку интереснее работать, когда в своей деятельности он растет профессионально и личностно. Вдохновляйте сотрудников на развитие личным примером. Рекомендуйте литературу по их специальности и смежным областям, рассказывайте про возможности, которые предоставляет им компания, ведь иногда люди даже не знают, какие курсы проводят корпоративные бизнес-тренеры.

Организуйте клубы любителей чтения, побуждайте коллег делиться профессиональными знаниями друг с другом, интересуйтесь, какие открытые мероприятия проводятся в вашей отрасли, делитесь этим. Создавайте возможности для профессионального и карьерного роста вашим командам и отмечайте их прогресс.

В настоящий момент достаточно методик, которые позволяют оценить потенциал человека и помочь ему понять свои сильные стороны и зоны развития. Обратитесь в службу персонала или внешним консультантам за помощью. Пусть специалисты оценят компетенции сотрудника, выявят его потенциал и истинную мотивацию, составят план развития. Помогите человеку найти смысл и вновь почувствовать себя вовлеченным.

Помогите найти ответ на вопрос: «Ради чего/кого я работаю?» Для большинства людей работа выполняет финансовую функцию: как минимум позволяет закрыть базовые потребности. Но обычно помимо финансовых целей мы работаем ради кого-то или чего-то: ради будущего детей, безопасности семьи, достойной старости пожилых родителей и так далее. Иногда вашим сотрудникам нужна помощь, чтобы понимать и помнить, ради кого или чего они трудятся.

Предоставьте сотрудникам возможность участвовать в благотворительной деятельности. Это отличный способ проявить их лучшие качества и почувствовать себя полезными обществу. Такая деятельность позволяет им гордиться собой и своей компанией.

Это можно делать как на уровне организации, так и в отдельном подразделении.

Например, у директоров гипермаркетов Федеральной розничной сети «Техносила» была возможность дарить технику детским домам, людям с ограниченными возможностями, помогать ветеранам и пенсионерам. Директор гипермаркета вместе с командой решал, как лучше распорядиться бюджетом на добрые дела. При этом некоторые из них не останавливались только на подарках. Они проводили субботники в помощь одиноким пенсионерам, организовывали сбор игрушек и одежды в детский дом, строили детские горки, заливали каток, проводили детские праздники собственными силами.

Логистическая компания CDEK занимается благотворительностью системно. Каждый год во всех филиалах желающие имеют возможность собрать воспитанников детских домов в школу. Сотрудники встречаются с ребятами в назначенное время возле книжного магазина и отправляются за покупками. «К новому году желающие творить добро получают письма от детей, оставшихся без родителей, и исполняют их желания», – делится директор по персоналу компании Елена Ельнова.

Анастасия Крюкова:

Когда я работала HR-директором медицинской компании АЯКС, там проходили дни донора. В такой день каждый желающий сотрудник мог сдать кровь и тем самым спасти жизнь человеку. Эта программа отвечала миссии компании «Наша цель – здоровье людей» и ценности «забота о пациентах и их интересах». Также мы собирали пластиковые крышки в знак заботы об окружающей среде. Благодаря этому люди чувствовали себя полезными обществу и гордились собой.

Ксения Бардина, chief operation officer в компаниях в сфере EdTech:

Онлайн-школа, в которой я работала управляющей, ежемесячно отправляла 10 % выручки на благотворительность. Это не могло оставить равнодушным ни одного из сотрудников компании. Команда знала: чем лучше мы работаем, тем больше возможностей будет помочь тем, кто нуждается. А разработка новых продуктов всегда начиналась с определения того, как они смогут помочь реализовать миссию компании и достичь поставленных целей.

В «Ростовской Мануфактуре Сантехники» действует волонтерский проект, направленный на оказание помощи людям, попавшим в трудную жизненную ситуацию. Каждую субботу на продуктовом рынке одного из районов города компания организует бесплатную раздачу обедов нуждающимся. Желающие сделать доброе дело сотрудники участвуют в этом. Там же принимаются различные просьбы от людей, например, помочь с уборкой в доме пенсионеру.

По отношению к проблемам сотрудников компания тоже не остается в стороне. Если у работника или его родственников случается беда, коллеги собирают денежные средства. Сумму, собранную силами сотрудников, собственники компании увеличивают вдвое. Помощь оказывается не только в случае несчастья, но и по радостным поводам. Например, одна из сотрудниц принимала участие в федеральном конкурсе «Мисс офис», и по такой же схеме получила помощь и поддержку на подготовку к участию в нем.

Интегрируйте корпоративные ценности в HR-процессы

Подбирайте людей со схожими ценностями. Включите в перечень требований к должностям не только профессиональные и личностные компетенции, но и корпоративные. Для отбора кандидатов скорректируйте опросники для интервью и подберите инструменты оценки: тесты, кейсы, ролевые игры, позволяющие отбирать «ваших» людей в команду.

Знакомьте с миссией и ценностями кандидатов и новых сотрудников. Включите позитивные и негативные примеры поведения в welcome-тренинг. Пусть новички узнают, что можно и чего не следует делать в компании.

В логистической компании CDEK раз в месяц проводится induction day – встреча новых коллег с генеральным директором, командой топ-менеджеров и ключевыми сотрудниками компании. На мероприятии собственник рассказывает, как принял решение создать компанию, почему именно доставка увлекла его, как компания помогает людям. Каждый ключевой сотрудник компании рассказывает о себе, своей истории в CDEK, делится восприятием ценностей организации, на своем примере демонстрирует возможности и способы карьерного развития в компании, при этом погружая в ценностное поле CDEK.

Доводите до сотрудников ценности через образы и ситуации. Для этого визуализируйте каждую ценность. С помощью образов вы можете проводить обучение в игровом формате для новых или действующих сотрудников. Например, проведите игру в ценности с помощью карт. Пусть каждый игрок по очереди объяснит, как он понимает ту или иную ценность через положительные и отрицательные примеры.

Денис Котов, основатель книжной сети «Буквоед»[25]25
  Денис Котов (основатель книжной сети «Буквоед») / Приемы вовлечения сотрудников, интервью Галины Сартан / https://www.youtube.com/watch?v=47ebMLYRZV0


[Закрыть]:

Описать миссию, корпоративные ценности и разместить их на стенах офиса недостаточно. Чтобы сотрудники их знали и разделяли, важно транслировать их каждый день различными способами. Правильным будет, если в этот процесс будет активно вовлечен генеральный директор компании.

Важно, когда еще на этапе знакомства с организацией потенциальный кандидат может прикоснуться к вашей культуре и прочувствовать ее. Один из приемов, который мы использовали для этого, – создали объявление в виде пазлов с портретами писателей и приглашением людей в нашу команду.

Очень важно объяснять новым сотрудникам, что можно делать в компании. Для этого я проводил регулярные встречи с новичками, на которых рассказывал, что в компании ценится – расшифровывал наши ценности. Затем, в качестве напоминания об этом, каждый новый сотрудник получал бейдж, в котором кроме его ФИО, фото и должности была некая метафора, например: «Стань той переменой, которую ты хочешь увидеть в мире (Махатма Ганди)». А на обратной стороне написана миссия компании: «Культурное развитие общества и удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов. Стать самой эффективной розничной книготорговой сетью в мире!» И ценности: профессионализм, отраслевая компетентность, командные отношения, саморазвитие, уважение, интеллект, открытость, книга.

Формируйте команду лидеров, разделяющих корпоративные ценности.

Для формирования команд, объединенных общими взглядами, компаниям нужны руководители, разделяющие корпоративные нормы поведения.

Поэтому программы обучения, развития лидерства, кадровый резерв должны базироваться на корпоративных принципах.

Транслируйте ценности через систему вознаграждения. Если в компании ценность – командная работа, то система вознаграждения должна включать коллективный бонус, а если точность и своевременность – то поощряться должно выполнение рабочих задач в срок. Если в ценностях есть равенство, это может означать единые правила для всех уровней и должностей: например, и топ-менеджеры, и рабочие у станка могут пойти на обед и сделать перерыв, когда сочтут это нужным; лучшее место на парковке занимает первый, кто приехал, а не по рангу; в корпоративной столовой все сотрудники едят в равных условиях.

Транслируйте корпоративные ценности через различные каналы коммуникаций – внутренние и внешние. Включите их в описание вакансий, делитесь примерами в социальных сетях, средствах массовой информации.

Включите ценности во все регламенты, положения, стандарты, правила и инструкции компании. Делитесь ими с помощью корпоративного сайта и в мессенджерах. Среди эффективных способов делать это – сторителлинг. Просите руководителей делиться историями и примерами того, как соблюдение корпоративных норм позволило ему или какому-то сотруднику добиться успеха, а противоположное поведение привело к отрицательным последствиям или увольнению. Еще один эффективный способ – короткие видеоролики, в которых сотрудники своими словами рассказывают о ценностях.

В компании CDEK есть книга, составленная из историй сотрудников, которые принимали решения в нестандартных ситуациях, руководствуясь корпоративными ценностями. Есть несколько роликов, в которых главные герои – люди CDEK. В одном из таких видео для ценности «за посылкой – человек» показан рабочий день курьера. Благодаря своевременной доставке посылки в медицинский центр он спасает жизнь пациенту. Вовремя доставленные документы помогают людям создать семью, молодому человеку – поступить в университет, семье – улететь на отдых. «Благодаря таким примерам мы рассказываем о ценностях CDEK. И люди понимают, как важна их работа», – считает директор по персоналу компании Елена Ельнова.

Транслируйте ценности через HR-мероприятия

Ваши корпоративные мероприятия, выбор лучших сотрудников, награды и любые знаки отличия должны быть буквально пропитаны вашими ценностями. Например, если компания ценит здоровый образ жизни, то и корпоративные мероприятия должны включать элементы спорта. В офисе можно установить спортивный уголок, а в социальные гарантии включить абонемент в тренажерный зал, ДМС или ежегодный check-up.

Полина Трубица, руководитель службы персонала одного из гипермаркетов торговой сети Leroy Merlin:

Ценности нашей компании, одного из крупнейших европейских DIY-ритейлеров, звучат так: рады помочь, работаем сообща, приносим пользу, заботимся о благополучии, двигаемся дальше. И при отборе сотрудников главным фактором для нас является соответствие этим ценностям, мы ищем единомышленников. Для трансляции каждой из них во всех магазинах созданы комитеты, СКИЛС (совет по культуре и лидерству). Количество направлений работы комитета равно количеству ценностей. У каждого из них есть свой лидер, задачи и бюджет.

Например, задачами направления «Приносим пользу» является организация социально– экологических проектов. Сотрудники проводят экологические ярмарки, мастер-классы, организуют субботники, помогают пенсионерам, ветеранам, детским домам, заботятся о животных. Эти мероприятия проводятся не только усилиями членов конкретного комитета, но и совместными усилиями всего магазина. Участники вовлекают их в проекты и через это развивают свое лидерство и организаторские способности.

Члены комитетов избираются раз в год путем общего голосования. Каждый желающий может войти в один из них. Для этого достаточно заявить о своем желании и набрать необходимое количество голосов. Данная практика уже несколько лет действует в компании. И я с уверенностью могу сказать: сотрудники Leroy Merlin знают и разделяют ценности компании.

Практикум

Вопросы руководителю для самопроверки: как вы наделяете деятельность своих подчиненных смыслом?

1. Вы знаете, почему ваши сотрудники работают в компании, кроме денег?

2. Вы регулярно напоминаете сотрудникам о миссии и ценностях компании?

3. При постановке задач подчиненному вы подчеркиваете, какой вклад он внесет своей работой в общий результат подразделения и компании в целом?

4. Если сотрудник теряет интерес к работе, вы помогаете ему обрести его?

5. Вы знаете сильные стороны каждого вашего подчиненного и стремитесь распределять задачи, учитывая их?

6. Вы даете возможность сотрудникам реализовать их интересы в работе?

7. Вы даете возможность сотрудникам развиваться (рекомендуете литературу, записываете на тренинги компании, конференции, ставите задачи-вызовы)?

Что нового возьмете в свою управленческую практику?

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

Вопросы HR-руководителю для проверки: наделяет ли система управления персоналом компании смыслом деятельность сотрудников?

1. У компании есть миссия?

2. В компании разработаны и описаны корпоративные ценности?

3. Декларируемые ценности соответствуют реальным?

4. Сотрудники знают миссию и ценности компании?

5. Миссия компании вдохновляет сотрудников?

6. Разделяют ли ваши сотрудники ценности компании?

7. В компании разработана корпоративная символика?

8. Все кандидаты проходят оценку на соответствие корпоративным ценностям?

9. В период адаптации сотрудникам транслируют корпоративные ценности через учебные программы или с помощью наставничества?

10. Система мотивации основана на корпоративных ценностях?

Что нового возьмете в свою HR-практику?

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

Глава 2. Признавайте заслуги

Признание (уважение) – фундаментальная потребность человека. Люди ищут самоуважения и уважения других. Когда заслуги признаются, это придает сотрудникам уверенности в себе, их самооценка повышается, они чувствуют, что компания их ценит.

Согласно исследованиям, именно недостаток признания – причина номер один, по которой люди покидают компанию.

Да, вовсе не уровень заработной платы, как часто полагают некоторые руководители или HR-специалисты. Если люди вкладывают в работу время, энергию, но при этом не получают признания приложенных усилий, их моральный настрой снижается.

Наличие программ признания в компании, напротив, способно сократить текучесть кадров. По данным международной консалтинговой компании Deloitte, в организациях с программами признания добровольная текучесть на 31 % ниже, чем в организациях без них[26]26
  Josh Bersin. New Recognition Research: A Hidden Secret to Talent Management / https://joshbersin.com/2012/06/bersin-launches-new-recognition-research-a-hidden-secret-to-talent-management/


[Закрыть].

Признание заслуг – одно из важнейших условий поддержания вовлеченности команд. В исследовании Great Place to Work Certification™[27]27
  Claire Hastwell. Creating a Culture of Recognition // Great Place to Work / https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/creating-a-culture-of-recognition#:~:text=Recognition%20helps%20employees%20see%20that,them%20to%20continue%20great%20work


[Закрыть] на вопрос: «Что самое важное из того, что в настоящее время делает ваш менеджер или компания, помогает вам выполнять отличную работу?», – 37 % респондентов ответили, что это личное признание. А сотрудники, которые не чувствовали себя признанными, даже затруднились описать, что делает их рабочее место отличным.

Признание быстрее всего повышает заинтересованность в достижении лучших результатов: оно позволяет людям испытывать гордость за проделанный труд, и они готовы работать еще активнее и с большим вдохновением. Отсюда растет производительность труда.

Согласно данным Quantum Workplace и BambooHR[28]28
  Recognition in the Workplace // Quantum Workplace и BambooHR / https://www.quantumworkplace.com/recognition-in-the-workplace-secrets-stats


[Закрыть], 52,5 % сотрудников хотят получать признание именно от своего непосредственного руководителя. Но, как показывает мой опыт, многие менеджеры недооценивают силу благодарности и не спешат благодарить своих людей за работу.

Часто руководители недостаточно уделяют внимания признанию заслуг, потому что боятся перехвалить и в итоге получить зазнавшегося работника. Среди других причин – ошибочное мнение о том, что признавать заслуги нужно в основном материальными вещами.

Зачастую признание не требует особых затрат, и сотрудники в большей степени нуждаются именно в устной благодарности за хорошо выполненную работу. Этот факт подтверждается наблюдениями компанией Deloitte[29]29
  Vickberg S., Langsett M, Christfort K. The Practical Magic of ‘Thank You’: How your people want to be recognized, for what, and by whom // Deloitte report, June, 2019 / https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-about-deloitte-the-practical-magic-of-thank-you-june-2019.pdf


[Закрыть]: большая часть работников предпочитает получать благодарность за повседневные достижения, нежели ценные подарки или вознаграждение. Отсюда вывод:

руководителям нужно учиться благодарить своих людей, а компаниям – создавать программы признания заслуг.

Как руководителю признавать заслуги подчиненных

Работу с признанием я рекомендую начать с понимания текущей ситуации. Для этого выясните у ваших людей: чувствуют ли они, что вы их цените? Спросите об этом на индивидуальных встречах. Если ответ будет отрицательным, узнайте, как вам исправить ситуацию.

Чтобы люди чувствовали, что вы искренне цените их, недостаточно просто говорить «спасибо». Всякий раз со словами благодарности отмечайте, чем именно сотрудники и их работа ценны для вас – так они увидят важность признания для вас.

Наталья работала в сети медицинских центров директором по сервису. Когда объявили конкурс на звание лучшей клиники с первоклассным сервисом, она подала заявку на участие. Ей очень хотелось победить, ведь за годы ее работы команда сделала немало: внедрили программу лояльности гостей, регулярно проводили обучение сотрудников, изменили систему мотивации, центры получали высокие оценки гостей. Победа в конкурсе была важна для нее. Она являлась символом признания ее профессионализма.

На следующий день после победы она вернулась на рабочее место, ей не терпелось поделиться эмоциями, рассказать, как нелегко ей пришлось, как многого они с командой добились, как она переживала, что проиграет, и ей будет стыдно. Каково же было ее разочарование, когда руководитель просто пожал ей руку и сказал: «Поздравляю! Молодец!» Затем было общее собрание, отчеты, обсуждение рабочих задач. Наталья была разочарована и подавлена. Она, конечно же, знала, что ее босс скуп на похвалу, но все же надеялась, что такая значимая победа и внешнее признание обратят его внимание на ее деятельность, и он наконец оценит ее заслуги по достоинству. Она представляла, что получит букет цветов, торт с шампанским. Ожидала, что коллеги соберутся в холле и под брызги шампанского ей будут аплодировать. Ничего этого не произошло. Ей было обидно и больше не хотелось ничего делать.

Чтобы ваше признание звучало действительно искренне, попросите сотрудника рассказать, как именно он пришел к таким результатам. Пусть он поделится эмоциями, расскажет историю, а вы внимательно выслушайте ее: так вы позволите человеку почувствовать, что его труд важен для вас. Поинтересуйтесь, с какими сложностями он столкнулся и как справился с ними. Этим вы не только позволите человеку ощутить свою ценность, но и узнаете, какие задачи даются ему непросто, и сможете помочь в развитии или обеспечении ресурсами.

Производительность сотрудников повышается еще больше, когда они получают признание за конкретные достижения, способствующие успеху компании. 92 % опрошенных Achievers[30]30
  Durinski T. 2020 Engagement & Retention Report: Why up to 64 % of employees may leave their jobs in 2020 // Achievers / https://www.achievers.com/resources/white-papers/2020-engagement-retention-report/


[Закрыть], компанией, предоставляющей платформу для признания сотрудников, заявили, что люди чаще повторяют действия, за которые получают благодарность.

Благодарите и выражайте признание лично, а не через третьих лиц (HR-специалиста или других сотрудников). Непременно обращайтесь к человеку по имени. Я часто вижу, как позитивно реагируют сотрудники, получая поздравление с днем рождения или со значимым событием, а также благодарность за хорошо сделанную работу не только от своего непосредственного менеджера, но и от руководителя на ступеньку или две выше. Такие моменты прочно закрепляются в памяти сотрудников.

«Когда я был генеральным директором книжной сети “Буквоед”, то каждый месяц подписывал открытки на день рождения всем нашим сотрудникам. Выражал им слова признания и благодарности за работу», – делится основатель компании Денис Котов[31]31
  Денис Котов (основатель книжной сети «Буквоед») / Приемы вовлечения сотрудников, интервью Галины Сартан / https://www.youtube.com/watch?v=47ebMLYRZV0


[Закрыть]. – «Каждый год открытки менялись. И кроме оригинального оформления, в зависимости от наших целей, мы привносили в них некий смысл. Например, в одной из открыток просили сотрудников написать их личные цели на год. Также периодически я писал письма сотрудникам по различным поводам. Моя почта всегда была в открытом доступе, и сотрудник мог обратиться ко мне с любым вопросом».

«Дорога ложка к обеду» – помните? Поэтому признавайте заслуги сразу же, как только узнали о достижении.

Не стоит ждать определенной даты, когда принято подводить итоги и предоставлять обратную связь. Лучше повторить свою благодарность на таких встречах, а затем еще раз отметить достижения сотрудника на праздновании значимого события: окончании работы над проектом, на дне рождения компании или праздновании нового года. Вы можете регулярно делиться положительными откликами: по электронной почте, на планерках, в социальных сетях (если ваш сотрудник активен в них), в заметках на стикерах на компьютере или даже в записке или письме от руки. Главное – не откладывайте признание в долгий ящик: старайтесь реагировать оперативно и помнить о спонтанности.

Отличный пример такого спонтанного признания мы видим в киноленте «Стажер»[32]32
  «Стажер» (The Intern, 2015) – американский комедийный фильм режиссера Нэнси Мейерс, главные роли в котором исполнили Роберт де Ниро и Энн Хэтэуэй.


[Закрыть]. По сюжету фильма руководитель или коллеги, когда замечали некое достижение сотрудника, звонили в колокол, тем самым привлекая внимание остальных. Все сразу же вставали и хлопали в знак уважения. Классный способ отметить вклад человека в работу, верно?

По моим наблюдениям, большая часть сотрудников не видит, какой вклад в общее дело вносит их работа. Они не могут связать свои ежедневные обязанности с показателями компании. Найдите время, чтобы объяснить им это. Показывайте на примерах, что рутинная работа, которую они выполняют, важна не только для вас лично, а напрямую влияет на общие показатели компании.

Вам также следует помнить: выдающиеся результаты всегда даются ценой колоссальных вложений сотрудников – временных, эмоциональных, интеллектуальных. Однако они стараются это не афишировать, боясь выглядеть недостаточно компетентными. Когда вы, как руководитель, отмечаете, что в курсе сложностей, с которыми сталкивается сотрудник в процессе работы, вы подчеркиваете ценность вложенных им усилий. Поэтому ваша благодарность звучит искренней и помогает выстраивать доверительные отношения с людьми.

Учитесь выражать признательность, найдите ваш способ делать это естественно. Возможно, в первое время вам придется напоминать себе, что нужно благодарить сотрудников. Например, вы можете положить в один из карманов 10 монет, а когда похвалите кого-то, переложите одну монету в другой карман. И так до тех пор, пока все они не переместятся. Другой способ: наденьте браслет, который будет служить вам напоминанием, и не снимайте его в течение 21 дня, в течение которых вы каждый день должны выражать благодарность минимум 10 людям. Если в какой-либо из дней вы не сделаете этого, наденьте браслет на другую руку и начните считать дни снова.

Создавайте в компании среду признания заслуг

Людям важно, чтобы их достижения были заметны не только руководителю, но и коллегам. Об этом говорят результаты исследования Quantum Workplace и BambooHR[33]33
  Recognition in the Workplace // Quantum Workplace и BambooHR / https://www.quantumworkplace.com/recognition-in-the-workplace-secrets-stats


[Закрыть]. Согласно их данным, 4 из 10 респондентов (41 %) хотят получать признание от своих непосредственных коллег. Поэтому руководителям важно не только самим выражать благодарность подчиненным и делать это публично, но и вовлекать в этот процесс всех сотрудников компании.

Культура признания – это больше, чем конкурсы на звание лучшего сотрудника, переходящие кубки или отпуск в жарких странах.

Культура признания – это атмосфера компании, где считается нормой благодарить друг друга за хорошо выполненную работу.

Это процесс, в котором участвуют абсолютно все.

Андрей Петухов, директор спортивно-оздоровительного комплекса «АРМАДА»:

Во многих компаниях существуют всевозможные доски почета и стенды с лучшими сотрудниками. Изучив такую доску и пути попадания на нее сотрудников, можно легко понять, какая в компании корпоративная культура, что в ней действительно ценится. Где-то на доске размещены портреты почетных старожилов, отмеченных прежде всего за стаж, где-то – продавцы с самой большой выручкой, где-то – сотрудники, получившие позитивные отзывы от клиентов, где-то – от каждого подразделения по одному человеку, и они меняются каждую неделю, чтобы никого не обидеть. Когда я был руководителем отдела маркетинга федеральной FMCG компании, то придумал сделать доску почета, где будут все сотрудники моего подразделения. Я назвал ее «доска подвигов», ведь каждый в команде иногда совершает рабочие подвиги! Но кто же будет писать про подвиг каждого из нас? Делать это самому мне было (нет, не лень) неправильно, так как это получилась бы очередная система оценки сотрудников руководителем. И я предложил, чтобы каждый сотрудник нашего отдела, а также руководители и коллеги из других отделов могли отмечать подвиги друг друга. Распечатал карточки «Подвиг», раздал всем, сообщил, что каждый сам решает, кому и за что присуждает ее, нужно только это коротко написать на карточке. По итогам месяца пообещал победителям ценные подарки.

После первого месяца карточек было не очень много, но я собрал коллектив (плюс пришли несколько коллег из других отделов) и вручил чай-кофе, сладости, книги и приятные сувениры. Все были очень рады, но, разумеется, возникли споры о справедливости набранных очков. «А ему вон за то, что он всех на день рождения тортом угостил, – три подвига!», «А я вечерами работал – никто и не отметил!» В итоге решили, что карточек надо раздавать больше и использовать их активнее. Но самое удивительное, что во время этого командообразующего чаепития мы решили ввести помимо карточек «Подвиг» еще и карточки «Лажа». Обратите внимание – самостоятельно и добровольно! Это было решение всей команды! Так появилась у нас доска «Подвиги и лажа». Я доверял коллегам полностью самостоятельно определять, «кто чего заслужил», и могу сказать, что при поддержании здоровой атмосферы в коллективе оценки, на мой взгляд, были весьма справедливыми. А если и нет, то мы могли всегда это откровенно обсудить и сделать выводы.

Вскоре я стал руководителем медицинского центра «Здравица» и столкнулся с серьезными барьерами во взаимодействии между разными группами сотрудников: врачи, средний медперсонал, администраторы, санитарки, руководство. Поразмыслив, я решил использовать успешный и проверенный инструмент коллективной доски почета «Подвиги и лажа» (в более мягком варианте названия «Подвиги и промахи»). Поначалу сопротивление со всех сторон было огромным. От возмущения врачей и руководства: «И что, меня теперь будет оценивать какая-то студентка-администратор?» – до обратного опасения со стороны медсестер и санитарок: «Ну как же мы можем оценивать работу врачей и руководства?» Со всеми пришлось много работать, разговаривать, убеждать. Огромным плюсом при внедрении была поддержка со стороны собственников и авторитетного главного врача. Но поначалу мне и их пришлось убеждать в адекватности такого инструмента. Когда же сотрудники увидели, что их взаимные оценки доброжелательно обсуждаются, победители награждаются, нет никаких конфликтов и тем более наказаний за выявленные промахи, то сопротивление снизилось. А когда мы стали ежемесячно конвертировать подвиги во внутреннюю валюту, которой можно было оплатить услуги медцентра или учебу, наша доска почета стала привычным и эффективным инструментом для коммуникаций в коллективе. Коллеги могли открыто говорить друг другу про плюсы и минусы в работе, со ссылкой «ты же хочешь получить от нашего отдела подвиги?» Атмосфера в коллективе между сотрудниками разных уровней и подразделений стала гораздо более конструктивной, а общение более доброжелательным.