Текст книги "Краткое содержание «Хороший босс, плохой босс. Как стать лучшим, научившись на ошибках худших»"

Хороший босс, плохой босс. Как стать лучшим, научившись на ошибках худших

Введение

В книгу «Хороший босс, плохой босс» Роберт Саттон вложил результаты исследований, проведенных в течение многих лет. Автор обнаружил характерные черты плохих руководителей и отличительные качества хороших. Роберт Саттон с коллегами следили за процессом работы сотен менеджеров всех уровней из разных отраслей и узнали мнения тысяч их подчиненных. Интервьюируемые чаще всего отмечали, что не верят, что боссы могут быть хорошими. Опрошенные уверены, что руководители – неприятные люди, которые стремятся к эффективности без оглядки на средства и не интересуются чувствами, интересами и мнениями своих сотрудников.

Роберт Саттон отразил специфические черты именно хороших начальников, а не просто компетентных. Поучительные сюжеты, используемые автором, сэкономят читателю время, уберегут от лишних расходов и унижения.

В книге найдут много полезного и плохие, посредственные боссы, желающие совершенствовать руководящие навыки, и рядовые сотрудники, работающие под контролем начальника-самодура, не зная о существовании отличных боссов, и те, кто намерен занять кресло руководителя.

Готовим почву

Правильный образ мыслей

Мысли и убеждения влияют на человеческое поведение и деятельность. Личность каждого руководителя – уникальна, но у всех хороших боссов есть общие убеждения и моральные качества. Коллективы, в которых начальник постоянно контактирует с подчиненными, особенно зависимы от его руководящих качеств.

К примеру, Роберт Келлер изучил работу 118 руководителей небольших команд, работавших над различными проектами. Он выяснил, что команды с сильными лидерами – харизматичными, умевшими стимулировать интеллектуальные усилия подчиненных, ставившими ясные цели – работали качественнее, быстрее справлялись с заданиями и в конечном итоге оказывались более рентабельными. Пятилетние наблюдения позволили Келлеру выяснить, что команды, которым повезло с лидерами, разрабатывали более качественные продукты и быстрее выходили на рынок.

Хорошим боссам удается достичь успеха за счет следования пяти убеждениям:

1. Не давить на сотрудников, а ставить конкретную задачу и давать четкую, быструю обратную связь, помогать решить проблемы, в то время как плохие боссы обычно не объясняют, что нужно сделать, но отслеживают все действия подчиненных и требуют скорых результатов.

2. Проявлять терпеливость, потому что работа – это не спринтерский забег, а марафонский, требующий правильного расчета сил.

3. Использовать маленькие шаги для продвижения к большой цели, потому что подчиненным сложно сфокусироваться и не потерять мотивацию, если цели, которые перед ними поставили, не только сложные, но и долгосрочные.

4. Думать не только о себе. Часто руководители забывают, что сотрудники запоминают все слова и действия своего босса, потому что следят за ним. Руководителю нужно своим примером мотивировать сотрудников на эффективность и даже в сложные дни демонстрировать приподнятое настроение.

5. Защищать своих сотрудников. Хороший руководитель не станет перекладывать ответственность за неудачи на плечи работников. Он делает все возможное, чтобы у подчиненных были все нужные для работы ресурсы, достойная оплата труда и поступало вознаграждение за успехи.

Плохой босс пытается быстро достичь цель, невзирая на цену, которую придется заплатить за эту скорость. Хорошие руководители мерят успехи не только в материальных ценностях, потому что знают, что:

□ подчиненные работают эффективно, если чувствуют себя комфортно рядом с боссом;

□ нет единой меры для оценки эффективности, потому не стремятся обогнать конкурентов во всем, великий босс проявляет человеческое отношение к подчиненными и достигает высокого уровня личной и командной эффективности.

В юридических фирмах могут обращать внимание на то, какая прибыль получена на партнера, сколько длится учетное рабочее время. Эти критерии не нужны в деятельности многих профессионалов, например, это чуждо баскетбольному тренеру, директору школы, менеджеру отдела в магазине.

Босс – тоже человек, может ошибаться, поэтому хороший руководитель узнает мнение окружающих о своих действиях, чтобы получить постороннюю оценку достижениям. Часто боссы, которых подчиненные и клиенты считают грубыми, непрофессиональными, неискренними руководителями, приписывают себе высокий уровень управленческой эффективности, считают себя справедливыми и чуткими.

Хорошие руководители не преследуют эффективность и не шагают по головам. Именно их команды нередко оказываются самыми целеустремленными и высокоэффективными.

Любой руководитель сможет поддерживать необходимое равновесие между эффективностью и человечностью, если будет помнить: «Время изобретено для того, чтобы нам не приходилось делать все дела одновременно». Это правило изобрел Дэвид Келли, президент и основатель IDEO, одной из известнейших инновационных компаний в мире. Дэвид, как любой нормальный босс, полагает, что его обязанность – помочь сотрудникам ощутить радость и удовлетворение от работы (эта часть и есть «любовь», которую я называю «человечностью») и при этом обеспечивать эффективную работу, которая позволит компании оставаться на плаву, пользоваться медицинской страховкой и другими бонусами (это – «деньги», в моей интерпретации – «эффективность»). Дэвид утверждает, что хотя эти цели иногда и противоречат друг другу, время от времени все равно приходится заставлять людей делать то, что им не нравится, но при этом приносит деньги. Поэтому, по его мнению, начальнику постоянно приходится искать баланс между любовью и деньгами.

Лучшие начальники – какие они?

Все под контролем

Хороший начальник контролирует не подчиненных, а общую ситуацию. Такие боссы полны уверенности в себе, мудры и способны к самокритике, обладают навыками психологов и сразу замечают, что пришедший на собеседование соискатель – потенциальная звезда. Хороший босс чувствует, вольется ли новый сотрудник в коллектив или нет, и отсеивает неподходящего кандидата. Великий руководитель не строит наполеоновских планов и не говорит слишком много. Он занят делом и поощряет активность сотрудников. В коллективе, который находится под руководством хорошего босса, – благоприятная для работы атмосфера. Такой начальник ограждает своих подчиненных от всего, что может помешать рабочему настрою. Хороший босс берется за сложную работу и не перекладывает неприятные дела на сотрудников.

Тем, кто намерен стать успешным руководителем, нужно убедить подчиненных в нужности и важности своих действий и слов. Сотрудники работают эффективнее и более замотивированы в своей деятельности, если уверены, что начальство держит ситуацию под контролем.

Исследование «романтики лидерства», проведенное Джеймсом Мейндлом, показало: от подчиненных, начальников и сторонних наблюдателей лидеры получают и похвал, и обвинений гораздо больше заслуженного. Мейндл выяснил, что большинство журналистов, экспертов по менеджменту, консультантов и служащих в целом приписывает начальникам сверхчеловеческие способности, пусть даже факты говорят об обратном. Эта распространенная когнитивная ошибка происходит из-за того, что нам гораздо проще и спокойнее считать руководителя ответственным за результат работы, который на самом деле складывается из великого множества факторов. Байки про начальников интересны и занимательны; анализ множества скучных составляющих успеха гораздо менее увлекателен. Отдать боссу львиную долю славы и взвалить на него ту же меру вины легко и приятно. Эта привычка особенно сильна в тех культурах, в которых принято восхищаться героями и яркими личностями, в том числе в США, Канаде, Австралии, Израиле и большинстве европейских стран.

Существует несколько советов, которые помогут боссу выглядеть в глазах коллектива уверенным человеком:

1. Даже если по какой-то причине не удается контролировать происходящее, стоит притвориться, что ситуация под контролем.

2. Нужно быть решительным.

3. Необходимо ценить сотрудников.

4. Уметь признавать собственную вину.

Талантливый руководитель осознает, что с романтикой лидерства справиться невозможно, потому старается использовать ее во благо.

Плохие начальники не способны что-либо решать. Талантливые, наоборот, понимают, что умение уверенно принимать решение способствует сохранению контроля над ситуацией.

Руководитель, который не признает свою вину, пытается перекинуть ее на сотрудников и находит жалкие предлоги, сможет некоторое время продержаться на этой должности, но в будущем такое поведение не поможет ему удержать кресло.

Набираемся мудрости

Руководителями чаще всего назначают умных и профессионально успешных людей, но ум и образование не сделают человека хорошим боссом. Таким начальником он может стать благодаря мудрости.

Мудрый руководитель отличается от умного босса следующим характеристиками:

□ умный босс не сомневается в своих поступках, действует уверенно, полагаясь на свои знания; мудрый руководитель задумывается над полнотой и правильностью своих решений и испытывает сомнения;

□ умный босс отвечает на вопрос, а мудрый – задает его;

□ умный босс хорошо говорит, а мудрый – умеет слушать;

□ умный босс всегда выразит готовность помочь, но на чужую помощь не соглашается; мудрый руководитель помогает другим и не боится запросить помощь, с благодарностью ее принимая;

□ умный босс придерживается плана, а мудрый – меняет его, исходя из обстоятельств.

Мудрый босс, стремясь повысить инициативность сотрудников, может угодить в ловушку, если:

□ слишком часто просит сотрудников о помощи и привлекает к решению вопросов, из-за этого подчиненным сложно концентрироваться на своей работе;

□ предлагает успешному сотруднику, который не обладает управленческими навыками, не заинтересован в такого рода деятельности и не хочет тратить на это время, решать управленческие задачи;

□ хочет вовлечь неактивного сотрудника в процесс решения каких-либо вопросов и придумывает для него проект, в котором нужно проводить опросы, составлять отчеты; участие таких подчиненных будет ложным, не сделает их активными и вовлеченными, а лишь отвлечет от основных обязанностей.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы все сотрудники были вовлечены, но без ущерба для основной работы.

Большинство начальников слишком заняты, чтобы знать все обо всех. Их неосведомленность еще более усиливается из-за так называемого «эффекта умолчания»: как утверждают исследователи этого эффекта, сотрудники часто не сообщают начальству плохие новости, опасаясь, что их постигнет незавидная судьба гонца, принесшего дурные вести. Именно «эффект умолчания» во время финансового кризиса 2008 года стал не последней из причин краха страхового гиганта AIG, сумевшего выжить лишь благодаря гигантской сумме в 180 миллиардов долларов, выделенной в помощь компании из карманов американских налогоплательщиков. Самые лучшие из руководителей временами бессознательно поощряют сотрудников, оберегающих их от плохих новостей.

Звезды и гнилые яблоки

Хороший руководитель заряжает уверенностью коллектив, привлекает и взращивает «энергетических доноров», старается не допускать негатива, потому что пара неподходящих сотрудников или неверных шагов могут испортить работу отличных работников.

Боссы делятся на два типа: нанимающие звезд и предпочитающие покорных сотрудников. Однако на качество работы чаще влияет то, что из себя представляет человек и как он вольется в коллектив. Звезды часто «тянут одеяло на себя» и способны испортить моральный дух команды, а обычные подчиненные могут быть эффективными, отлично дополняя друг друга. При этом звезда способна стать лидером, а «серая мышь» – утонуть в рутине, прокрастинируя.

Перед боссом стоит главная задача – создание эффективной команды, поэтому ему нужно:

□ показывать свою любовь;

□ придерживаться положительных взглядов;

□ исключать неудачников из коллектива;

□ объединять команду;

□ держаться подальше от энергетических вампиров;

□ руководствоваться принципом «разделяй и властвуй».

Босс не всегда может повлиять на состав своей рабочей группы, распределение премий, увольнения.

Как связать слово и дело

Часто руководителей может затянуть в «ловушку умных разговоров»: обсуждение планов с подчиненными, споры о лучшем решении вопроса. Такие боссы выслушивают инновационные идеи, много времени посвящают беседам и изучению интересных вопросов. Но дела не двигаются.

Я поинтересовался у дважды оскароносного режиссера Брэда Берда, какого типа сотрудники особенно сильно тормозят внедрение инноваций. Он ответил: «Люди, которые много говорят о качественной работе, но ничего не делают, чтобы самим работать хорошо. Знаете, я ничего не имею против того, чтобы привлекать к работе новичков, если я знаю, что они упорно ищут свой путь к совершенству. Но я ненавижу тех, кто умеет красиво говорить о работе, а на самом деле не способны ни на что».

Хорошим можно назвать босса, который сам много работает и побуждает других к активности. Чтобы перестать разглагольствовать и начать действовать, нужно:

□ пресекать пустые беседы и продолжительные совещания;

□ увольнять человека, если он – «неизлечимый болтун», объясняя остальному коллективу причину ухода сотрудника;

□ лаконично и быстро давать задания, повторяя объяснения необходимое число раз;

□ информировать коллег о действиях, которые снижают или повышают продуктивность;

□ быть проще: работать над простыми функциональными продуктами, сведя до минимума число согласований и документации; заниматься оптимизацией процессов и процедур; пользоваться тремя важными показателями эффективности, избавляясь от лишних;

□ в оценке правильности действий ориентироваться на себя, а не на общество;

□ искать варианты, как применить знания каждого члена коллектива в работе.

Если руководителю приходится часто повторять одно и то же, то действенными будут те его слова, которые содержат информацию о сути и сроках задания. Босс должен уметь сказать сотрудникам что-то отличное от фраз «не поднимайтесь», «пригните головы».

Некоторые руководители пытаются продемонстрировать собственную гениальность, пользуясь глупым способом – созданием бессмысленных стратегий.

Чтобы не попасть в «ловушку для болтунов», можно попробовать сразу приступать к действиям и уже в процессе ориентироваться, что делать дальше.

Будьте живым щитом

Хороший босс не станет мешать подчиненным работать. Великий руководитель ограждает коллектив от бюрократических проволочек и шума, нерезультативных совещаний, назойливых коллег из соседних отделов и других пожирателей энергии и времени. Хороший руководитель служит живым щитом для своих подчиненных.

Революционные исследования Генри Минцберга, касающиеся работы менеджеров, показали: хороший руководитель изо всех сил защищает своих подчиненных от всевозможных внешних воздействий. «Кто-то однажды, отчасти в шутку, сказал: менеджер – это человек, который встречается с посетителями, чтобы остальные могли спокойно работать», – писал Минцберг. Однако, если вы – босс, попытки защитить подчиненных от незваных гостей могут оказаться для вас делом безнадежным. Минцберг посчитал, что работа руководителя ежедневно требует выполнения десятков, а иногда и сотен не связанных друг с другом задач. Изучение работы начальников цехов показало: каждый из них имеет дело в среднем с 583 происшествиями в течение рабочего дня, причем в каждом конкретном случае это число колеблется от 287 до 1037. Необходимо учитывать, что это исследование было проведено до изобретения электронной почты. Сегодня различные рабочие задачи еще более разнообразны: ведь большинство руководителей постоянно имеют дело с потоком электронных писем и личных сообщений – достаточно важных и требующих немедленной реакции, но по большей части посвященных мелким вопросам. И этот поток отвлекает их от текущей работы.

Сотрудники будут превосходить ожидания босса, если:

□ они не перегружены работой, потому что у человека опускаются руки, если он ничего не успевает;

□ руководитель не собирает лишних совещаний и не контролирует каждое действие подчиненных;

□ собрания проводятся стоя;

□ отсеиваются отвлекающие внешние раздражители и не мешают токсичные люди – коллеги из других отделов, клиенты, высшее начальство;

□ оспариваются глупые задания, поступающие сверху;

□ у коллектива есть все требуемые ресурсы;

□ руководитель готов разделить ошибку с подчиненным.

Руководителю стоит помнить, что в хорошей организации с адекватным боссом придется меньше бороться за честь подчиненных.

Не избегайте грязной работы

Каждый руководитель вынужден совершать поступки, которые могут расстроить и ранить сотрудников. Боссу приходится выполнять неприятные обязанности: увольнять, давать поручения, которые люди не желают исполнять, применять наказания за неэффективную работу и дисциплинарные нарушения в виде лишения бонусов и привилегий, разбирать спорные ситуации между сотрудниками. Хороший босс понимает, что это – его работа, и не пытается избавиться от неприятных дел, оттянуть время, а сразу профессионально выполняет свои обязанности.

Если начальнику предстоят неприятные дела, он руководствуется четырьмя элементами: принципами предсказуемости, понимания, контроля, сострадания.

При плохих боссах коллектив живет в напряжении, постоянно ожидая негативных вестей. Хорошие руководители общаются с подчиненными и объясняют им, какие обстоятельства могут привести к неприятностям.

Отличный начальник знает, что людям требуются объяснения процессов, даже если эти знания им не пригодятся. Если понимания нет, появляются слухи, ложная и пугающая информация. Хороший босс даст подчиненным объяснение, даже если оно им не понравится. Это лучше, чем отказаться от комментариев.

Если люди контролируют хотя бы одну сферу своей жизни, они чувствуют большую уверенность в себе и спокойствие. Если неприятности неизбежны, то нужно хотя бы быть предупрежденным о них.

Когда сотрудник переживает тяжелые времена, плохой руководитель унижает и дискредитирует его, а хороший – сочувствует.

Босс может рассчитывать на эффективность своих действий, если они не вступают в противоречие с коллективной субкультурой. Если подчиненные считают своего начальника честным и надежным человеком, то, вероятно, окажут ему поддержку, если потребуется выполнить грязную работу.

Исследования наказаний, применяемых на предприятиях, показали: чаще всего сотрудники полагают, что нарушитель отделался слишком легко, – особенно если он регулярно нарушал правила и не раскаялся в своих действиях, а процесс установления вины и наказания виновного был честным и открытым. В лучших коллективах начальники и подчиненные одинаково смотрят на то, что хорошо, а что плохо, и чаще всего наказание нарушителям выносит сам коллектив. Исследования проблемы хищений на производстве демонстрируют, что насмешки, сплетни и бойкоты со стороны коллег способствуют прекращению воровства на 250 процентов сильнее, нежели формальные взыскания, налагаемые руководством.

Боссу нужно быть осторожным с грязной работой. Есть ряд опасных вопросов, например, о наказании, слиянии компаний, сокращении штата, который не стоит обсуждать открыто.

Убейте в себе гадского босса!

Гадский шеф своим поведением разрушает психику сотрудников, нервируя их, провоцируя депрессивные состояния, вводя в стресс. Начальники-хамы мешают подчиненным работать, порождают у них тревожное настроение и отчаяние.

Из-за непрофессиональности боссов сотрудники болеют, их производительность снижается, они перестают применять творческий подход и начинают воровать, ошибаться. Также такой неквалифицированный подход ведет к потере репутации и сложностям при найме новых специалистов.

Любой босс рискует увлечься погоней за эффективностью, позабыв про человечность.

Даже хороший сотрудник, попав в коллектив дурных людей, начинает неосознанно копировать их поведение, потому что эмоции – вещь заразная.

Когда мои студенты получают предложения о работе, я советую им хорошенько приглядеться, как их будущие коллеги относятся друг к другу, – ведь точно так же они будут относиться и к новым сослуживцам. Я также добавляю, что если работа предполагает постоянные контакты со скандальными и наглыми клиентами, то велик риск самому начать вести себя так же. Так, женщина-пастор из небольшой церкви в одном из южных штатов написала мне, что попечительский совет и прихожане ее церкви относятся к ней неуважительно – впрочем, как и друг к другу. «Я попала в крайне неприятное окружение и сама заразилась царящими тут порядками. Стараюсь изменить ситуацию, быть более внимательной к людям – ведь сейчас накричать на секретаря мне проще, чем на собаку».

По мнению Роберта Саттона, стать плохим руководителем легко, и чтобы такой участи избежать, надо:

1. Помнить, что хороший подчиненный нередко превращается в плохого босса и такое может произойти с каждым.

2. Попросить коллег последить за своими поступками и даже вознаграждать того, кто зафиксирует действие, похожее на дела самодура, ведь людям сложно объективно самим себя оценивать.

3. Извиняться за свое поведение, если кто-то указал на несправедливое отношение к подчиненным. Это будет показательным примером, что грубить и унижать на работе нельзя, а обиженный человек восстановит эмоциональное равновесие.

4. Боссу, которому не удается совладать с собственными отвратительными поступками, – выбрать сотрудника и наделить его полномочиями коуча. Это приведет к тому, что руководитель научится распознавать свои ошибки и извиняться за них.

5. Избегать руководителей, у которых токсичное поведение. Если начальник плохо относится к сотрудникам, то и его подчиненный будет себя вести так же со своими сотрудниками. Нужно менять работу, если в компании есть руководитель-тиран.

6. Не сотрудничать с грубиянами. И даже если это клиент, применять санкции за неадекватные поступки, чтобы компенсировать подчиненным полученный моральный ущерб.

7. Уметь останавливаться, если появляется злость, раздражение, хочется достичь цели любой ценой. В этом случае надо прибегать к медитации, практикам успокоения, дистанцировавшись от проблемы.

8. Менять обстановку, если совещания проходят со скандалами. Вывозить подчиненных на природу или в кафе и там обсуждать деловые вопросы.

9. Перечитывать письма, прежде чем нажать кнопку «отправить». Электронная почта – быстрый способ связи, но в порыве эмоций в письме можно допустить грубость и неуважение.

10. Представить будущее через 10 лет. Будут ли подчиненные гордиться работой под начальством такого босса? Будут ли благодарны или всеми силами постараются забыть период работы в компании?