Текст книги "Эра умных продаж на рынке B2B"

1.4. Компетенции консультационных продавцов

Мы много говорили о том, что продавцы, профессионально занимающиеся консультационными продажами, должны иметь высокую квалификацию и выполнять ряд непростых функций. Настало время поговорить о том, из каких компетенций складывается квалификация такого продавца. Основные (базовые) компетенции представим с использованием модели плота (модель плота разработана Е. Сидоренко для применения в тренинговых программах). Модель плота очень наглядна и символична. Суть метафоры – консультационный продавец стоит на плоту, плот держится на четырех понтонах (рис. 1.1). Если понтоны маленькие, слабые, что символизирует недостаток компетенций, то продавец «утонет» на конкурентном рынке. Если некоторые понтоны большие, «мощные», что символизирует развитые компетенции, но хотя бы один понтон слаб, то плот непременно даст крен и в конце концов пойдет ко дну – в жесткой конкурентной борьбе такой продавец победить вряд ли сможет.

Рис. 1.1. Четыре компетенции консультационного продавца. Модель плота

Почему ключевыми являются именно эти четыре компетенции? Развернутый ответ будет дан в дальнейшем, при рассмотрении технологии консультационных продаж. Пока что остановимся на некоторых наиболее общих моментах.

Продавец может предложить свое решение дороже, чем конкурент, только если сможет обосновать клиенту, что его преимущества перед конкурентом создают для клиента высокую ценность. А чтобы создать ценность в преимуществах, нужно для начала понимать эти преимущества. Преимущества – величина относительная, которая может быть определена лишь путем сравнения предложения компании продавца с предложением конкурентов, что и определяет требования к продавцу знать как свой продукт, так и продукт ключевых конкурентов.

Пример

Высокая точность позиционирования измерительной головки на испытательном стенде – это не преимущество. Вот если точность позиционирования измерительной головки на испытательном стенде продавца выше, чем аналогичная характеристика в предложении конкурента, – то это уже преимущество. Преимущество – это уже полдела. Однако преимущество – еще не ценность для клиента.

Существует шуточная формулировка преимущества, впрочем, недалекая от истины: «Если у нас все отлично, но у конкурента еще лучше – мы уязвимы. Если у нас все плохо, а у конкурента полный завал – у нас есть преимущество». Надо сказать, что преимущество и уязвимость – величины временные и постоянно изменяющиеся. Рынок динамичен, и эти характеристики требуется постоянно отслеживать.

Как видно из рис. 1.1, чтобы понимать картину распределения преимуществ и уязвимости, консультационному продавцу требуется знать продукт своей компании и предложения основных конкурентов. Сравнение технологии своей компании и технологий, предлагаемых конкурентами, даст понимание преимуществ и уязвимости – сильных и слабых сторон собственного предложения. Простое изучение таблиц конкурентных преимуществ, выполненных по методу бенчмаркинга, которые готовят продакт-менеджеры компании, для убедительной беседы продавца с профессиональным покупателем категорически недостаточно. Чтобы консультационный продавец мог создать ценность для клиента в своих преимуществах, недостаточно их заучить и как попугай повторять клиенту (именно поэтому мы говорим, что скрипты в консультационных продажах – вещь не просто бесполезная, но даже вредная. Скрипты хороши в работе колл-центра, однако вредны для создания ценности предложения сложных товаров и услуг. Скрипты хороши там, где вместо людей можно использовать роботов).

Продавец должен отлично понимать суть технологии, определяющей конкурентные преимущества. В противном случае на этапе предъявления доказательств, при защите предложения продавец, скорее всего, «поплывет» и окажется неубедительным, что подрывает доверие и резко снижает шансы на успех. Что касается таблиц преимуществ перед предложением конкурента (таблиц бенчмаркинга) – это весьма полезная вещь, она может использоваться продавцами в качестве подсказки при подготовке к встрече с клиентом, но не более.

Приведу пример, показывающий, насколько важно консультационному продавцу понимать технологию, а не просто знать преимущества.

Пример

Один из производителей широкого спектра электротехнической продукции в числе прочих изделий производит так называемые модульные автоматические выключатели. Их стоимость более чем в 1,5 раза выше, чем стоимость аналогичной продукции другого производителя. По результатам испытаний известно, что при возникновении токов короткого замыкания аппараты обоих производителей срабатывают идентично. Иное дело при перегрузках: здесь разброс характеристик у производителей более дорогих аппаратов почти вдвое ниже, чем у производителей более дешевых.

Проблема в том, что клиенты, не сталкивавшиеся с аварийной ситуацией, не уверены в этой характеристике, хотя продавец сказал о наличии данного преимущества. А почему не уверен клиент? Все очень просто – продавец не смог обосновать профессиональному покупателю причину появления этого преимущества у более дорогой продукции. Покупатель не убежден, продавец – дискредитирован как профессионал. Что делать продавцу? Известен один хороший принцип убеждения «от Шерлока Холмса»: «хочешь убедить – предъяви причинно-следственную цепочку».

Так вот, продавцу необходимо продолжать диалог приблизительно по такому сценарию:

Пример (Продолжение)

Продавец: Вы видите, насколько отличается цена, и пытаетесь разобраться, за что с вас берут деньги, верно?

Клиент (улыбаясь): Конечно.

Продавец: Как вы думаете, чем в первую очередь обусловлена себестоимость аппарата?

Клиент: Мне кажется, стоимостью рабочей силы.

Продавец: Не совсем так. Производство модульных аппаратов – высокоавтоматизированный процесс, фонд оплаты труда на этих предприятиях – незначительная величина.

Клиент: Тогда в чем же дело?

Продавец: На разброс характеристик при перегрузках влияет в первую очередь качество изготовления биметаллической пластины. Это самый дорогой элемент аппарата, до 30 % его стоимости. Поэтому, стремясь удешевить продукцию, производитель вынужден экономить в первую очередь на качестве изготовления именно этого элемента. Отсюда столь ощутимая разница в цене, и поэтому снижение стоимости сказывается в первую очередь на качестве срабатывания при перегрузках.

Клиент: Спасибо, теперь мне все ясно.

И напоследок: не стоит тешить себя мыслью, что подобные дискуссии – удел технических специалистов, а задачи продавца «только расположить к себе клиента и уметь завершить сделку». Без должного уровня компетенции практически невозможно расположить к себе профессионального покупателя (напомню, речь идет о секторе В2В), да и завершать будет, скорее всего, просто нечего. Технические эксперты должны подключаться к работе с клиентом исключительно для решения задач высокого экспертного уровня – переговоры на уровне специалистов-проектировщиков, специалистов-технологов (например, задачи на совместимость технологии компании продавца с технологиями компании клиента) и т. д., то есть тех задач, где требуется глубокая узкая специализация. Задачи, подобные приведенной в примере с автоматическим выключателем, консультационный продавец должен «щелкать как орехи».

Кроме того, полное непонимание технологии продавцом практически сводит на нет все усилия руководства по рациональному использованию дорогостоящего ресурса технических экспертов. И это не надуманная проблема, она стоит весьма остро во многих крупных компаниях, работающих на технических рынках. Большой разрыв знаний продавцов и технических экспертов приводит к тому, что технические эксперты вынуждены выполнять и свои функции, и функции продавцов. В результате в компании возникает коллапс – она теряет способность привлечения достаточного количества новых проектов, чтобы поддержать темпы своего развития (нехватка ресурса предметных экспертов создает в компании «бутылочное горлышко»).

Пример

Компания-производитель полимерной продукции (производитель сырья) решила увеличить охват клиентов своим отделом продаж, для чего штат консультационных продавцов был значительно увеличен. К сожалению, в компании не был разработан качественный дидактический материал по подготовке продавцов к продукту, продавцы не были этому продукту хорошо обучены и их навыки… мягко говоря, оставляли желать лучшего. Результат – продавцы оказались не готовы к консультационным сделкам. В результате вся их работа была сведена к назначению встреч с потенциальными клиентами категорий А и В. Всю работу по созданию ценности фактически вели технологи предприятия, которых насчитывалось всего три человека… Технологи превратились в «бутылочное горлышко», фактически заблокировав рост охвата потенциальных клиентов, несмотря на рост отдела продаж. Продавцы оказались неспособными формулировать экспертные вопросы клиенту, с помощью которых можно было создавать ценность продукта предприятия. Они просто не имели надежной опоры для подготовки подобных вопросов… Тупик.

Это был пример из среднего бизнеса. У малого бизнеса ситуация еще печальней. Очень часто в таких компаниях единственным консультационным продавцом оказывается собственник, он же генеральный директор. В лучшем случае, группа собственников: генеральный-технический-коммерческий. А продавцы, говоря сленговым языком, «вату катают». И на 90 % это не их вина, а вина тех самых перегруженных руководителей.

Поэтому квалификация консультационных продавцов должна быть высокой! Точнее – на одну-две ступени ниже, чем у предметных специалистов и на порядок шире. Однако если нельзя объять необъятное (в ряде компаний полный каталог составляют десятки и сотни тысяч наименований продукции), тогда возникает дробление направлений консультационных продавцов, их объединяют по направлениям, которые принято называть «бизнесами».

Это важнейшая компетенция, без которой невозможно ни как следует подготовиться к предстоящей встрече, ни корректно выявить потребности клиента. Знание бизнеса клиента подразумевает понимание:

1) технологии клиента, связанной с внедрением решения продавца;

2) системы принятия решения о покупке внутри компании клиента;

3) рынка клиента (то есть понимание того, как клиент делает свой собственный бизнес, где он выигрывает, а где и как может потерять).

Все пункты важны, но третий пункт важен особенно! Понятно, что рыночная стоимость консультационного продавца во многом определяется именно этой компетенцией. Дело в том, что данная компетенция нарабатывается годами на основе собственного опыта продавца. Лично я не встречал ни одной компании, где бы программы обучения продавцов включали в себя модули по развитию понимания бизнеса клиента (если читатель со мной не согласен – это означает, что его компания как минимум на шаг оторвалась от конкурентов по качеству подготовки продавцов). Удивительно, но эта фраза была включена в 1-ое издание книги от 2013 г. При этом фраза до сих пор крайне актуальна. За 10 лет в этом направлении позитивных изменений практически не случилось, увы, и это очень плохая тенденция. В некоторых компаниях данная компетенция передается в процессе наставничества, что уже замечательно. На семинарах для руководителей коммерческих подразделений мы подробно объясняем, как развивать данную компетенцию. Уважаемый читатель, обратите на этот пункт самое пристальное внимание.

И, наконец, навыки продаж – это не что иное, как умение пользоваться компетенциями, о которых рассказано выше (см. рис. 1.1 – компетенции, обведенные треугольником). Недостаточно знать свои преимущества и уязвимость – надо ими уметь правильно пользоваться в процессе продвижения продажи. Недостаточно хорошо разбираться в бизнесе клиента – нужно уметь вычленять лишь небольшое количество нужной информации о продукте и собственной компании и корректно ее использовать при работе с клиентом в целях создания ценности для клиентов клиента. А для этого уже используются инструменты продаж на рынке В2В. Уникальная экспертность консультационного продавца, работающего в секторе В2В состоит в том, что эти 4 блока компетенций у него должны быть развиты на высоком уровне.

Выводы

1. Консультационный продавец должен быть прекрасно осведомлен о преимуществах и уязвимости предложения своей компании относительно конкурентов.

2. Недостаточно знать преимущества, требуется понимание технологии, обусловливающей эти преимущества.

3. Знание бизнеса клиента – важнейшая компетенция консультационного продавца, которой нигде не учат.

4. Недостаточно знать технологию, преимущества и бизнес клиента. Нужно уметь этими знаниями правильно пользоваться при работе с клиентом.

1.5. Как получить хороших консультационных продавцов?

Выше многократно указывалось, что консультационный продавец – это эксперт высокого класса, обладающий немалыми компетенциями. В учебных заведениях таких профессионалов не готовят (в первом издании книги эта фраза находилась на этом же месте. Спустя почти 10 лет ее актуальность не поменялась).

У компании существует лишь две возможности получить таких специалистов – это «выращивание» собственных продавцов и «хантинг» у конкурентов. Оба этих способа имеют свои плюсы и минусы.

К сильным сторонам хантинга можно отнести, во-первых, значительный выигрыш по времени (зачем растить, если можно купить готовых) и, во-вторых, возможность получить бонус – вместе с продавцом «прикупить» новые подходы, новый взгляд, новые методы и, конечно, новую клиентскую базу (насчет клиентской базы – безобразие, конечно. Но в жизни бывает именно так). Однако у хантинга есть и другая сторона – во-первых, дополнительные бонусы могут оказаться не только приятными. Методики работы продавца могут войти в противоречие с методами, принятыми в компании (активное применение демпинга, откаты и т. д.), кроме того, существует вероятность, что он окажется «бегунком», и поэтому не задержится в компании надолго, бросив на полпути начатые проекты. И все же хантинг – хороший способ приобретения высококлассных специалистов, нужно лишь уметь предпринимать меры против «нежелательных бонусов». Как минимум, помнить о них. Важно как можно быстрее включить приобретенного продавца в свою корпоративную культуру, позволив ему вести свою собственную игру только там, где нет противоречий с требованиями корпоративной культуры компании. При таком мудром управлении удастся и избежать проблем, описанных выше, и обогатить коммерческую службу компании новыми подходами и технологиями. И еще один простой совет: не стоит перекупать подобных специалистов «пачками», иначе неизвестно, что пересилит – корпоративная культура или их саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями, особенно если на фоне остальных продавцов они будут выглядеть «звездами». Вообще, управлять консультационными и стратегическими продавцами высокого класса – все равно что пасти котов, которые привыкли гулять сами по себе. Управление ими требует значительной мудрости от руководителя. Но и результат того стоит.

Второй вариант получения экспертов по продажам в секторе B2B – развитие продавцов внутри своей организации. При организации системы развития сотрудников отдела продаж рекомендуется придерживаться некоторых соображений.

1. Путь к профессионализму долог и тернист, хороший продавец на В2В-рынке имеет опыт работы от 5–7 лет, не меньше. Начинать развитие продавцов следует с самых общих навыков по четырем ключевым компетенциям. Это – начальная часть обучения, вводная часть.

2. Затем стоит понаблюдать за сотрудником в работе в течение испытательного срока – прежде всего, на предмет соблюдения им установленных регламентов. При этом важно исключить любую возможность заниматься транзакционными сделками!

3. Если сотрудник соблюдает установленные нормативы и банально не ленится, то им стоит заняться более серьезно. Если же сотрудник не проявляет инициативы и предпочитает сидеть в офисе, а не ездить к клиентам – следует принять решение о переводе его на другую работу, требующую иных компетенций. В продажах такому сотруднику делать нечего. Следует помнить, что подготовка консультационного продавца – это затратное и длительное мероприятие, разбрасывать деньги на ветер – как минимум неосмотрительно.

4. Если сотрудник делает все для выполнения поставленных нормативов, то руководителю следует обратить внимание на данного сотрудника и провести для него более глубокое обучение по продуктам, навыкам и стратегии продаж, а также прикрепить его к опытному наставнику. Наставничество для консультационных продавцов – совершенно незаменимая вещь. Стоит помнить, что учебные модули служат для передачи знаний и приобретения первых, еще неустойчивых навыков, а наставничество – это единственный путь закрепления полученных навыков на практике, перевода их в устойчивые компетенции.

Для организации развития консультационного продавца внутри компании требуется построить особую систему. Ядром этой системы является так называемая модель результативности, представляющая собой перечень компетенций продавца, представленный в виде элементарных единиц деятельности, называемых формами поведения. Прописывая формы поведения, нужно очень хорошо представлять себе, чем форма отличается от содержания.

Пример

Продавец проводит выявление потребностей – это форма. То, как он это делает (какой мыслительный анализ он проводит, как говорит, дойти можно вплоть до биоэнергетического обмена между субъектами) – это уже содержание.

Более мелкие формы поведения: продавец задает экспертный вопрос по ситуации в области технологии клиента; продавец фиксирует 3 гипотезы, выбранных из матрицы преимуществ; продавец задает вопрос о причинах возникновения проблемы и т. д.

Разумеется, формы поведения имеют степень дробления, и поэтому всегда требуется найти некий оптимум, но важно запомнить одно: форма – это то, что можно наблюдать со стороны. Все остальное – содержание. Очень хорошую метафору использует Д. Хэнна. Он предлагает людям, занимающимся изучением или оптимизацией процессов, побыть как бы «мухой на стене». Муха, сидящая на стене, не способна что-либо анализировать и лишена всяких эмоций. Муха умеет только наблюдать за действиями окружающих. То, что увидит муха, наблюдая за действиями продавца, – это и есть формы поведения. Насколько детально муха будет описывать увиденное, зависит от целесообразности и определяет степень дробления форм поведения.

При обучении сначала добиваются выполнения форм! Этот принцип поможет избежать множества ошибок и ускорит процесс подготовки продавцов многократно. Дело в том, что необходимым формам поведения можно вполне достойно обучить за пару лет, а содержанию можно учить всю жизнь. При этом «правильные» формы поведения дают примерно 80 % результата, остальные 20 % отделяют хорошего консультационного продавца от мастера продаж, настоящей «звезды». Но эти 20 % прироста даются годами, а то и десятилетиями упорной работы. Поэтому нужно уметь правильно концентрировать свои усилия, а не распылять их.

Разумеется, это не означает, что при обучении формам поведения не следует давать детальных объяснений. Следует. Ведь речь идет о подготовке думающего профессионала, а не продавана-болванчика. Способ убеждения «от Шерлока Холмса», предполагающий раскладку системы причинно-следственных связей, как нельзя лучше подходит для обучения умных людей. Но сначала нужно научиться делать то, что необходимо делать сначала: в процессе наставничества нужно сначала добиться исполнения форм поведения, а затем уже, если останутся время и силы, постепенно наполнять их содержанием.

Модель результативности является отправным документом, который определяет предмет обучения продавца навыкам и стратегии продаж. Модель результативности составляется индивидуально для каждой компании и уточняется для каждого региона, если компания представлена разветвленной филиальной сетью. Далее, руководствуясь моделью результативности, следует начать разработку учебных модулей (семинаров и тренингов) и сценариев наставничества.

Разумеется, модель результативности так же динамична, как и преимущества перед конкурентом. В процессе работы модель результативности прирастает новыми формами поведения, меняется степень их дробления. Некоторые формы поведения расписываются более подробно (развертываются), некоторые, наоборот, обобщаются (свертываются). Так появляется стройная система подготовки консультационных продавцов, позволяющая в относительно короткие сроки (2–3 года) получать неплохих специалистов по консультационным продажам. В ходе тренинга по наставничеству мы рассматриваем операции с моделью результативности более подробно. Замечательные рекомендации по построению модели результативности изложены в книге Н. Рекхэма «Управление большими продажами», также о формах поведения читайте в моей книге «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов». В работе продавца, занимающегося созданием ценности предложения на В2В-рынке, выделяется приблизительно 30 форм поведения.

Если отрезок времени в два-три года кого-то смущает, скажу, что обучение на собственном опыте дает хорошие результаты примерно через 5 лет работы продавца, заключающего крупные сделки. Это не удивительно – средний цикл прохождения сделки в консультационных продажах составляет около полугода, в некоторых компаниях – год и более. Одновременно продавец способен вести не так уж много проектов (на самом деле, эта цифра колеблется от 12 до 40 проектов в одновременной проработке на 1 продавца, в зависимости от типа продукта, известности бренда и т. д., согласно нашему опыту), при этом проектов длительных, где время на заключение сделки колеблется от 3 месяцев до 2 лет. Это Вам не пирожками на базаре торговать… Здесь быстрое получение навыков исключено. Однако если в компании налажена стройная система подготовки консультационных продавцов, то у сотрудника отдела продаж появляется возможность не хаотично экспериментировать, а целенаправленно оттачивать полученные в ходе обучения навыки, что резко повышает эффективность работы и сокращает время на обучение – как раз до 1,5–2 лет.

И последнее. Мне часто задают вопрос: кто лучше подходит для продаж технических решений – хорошие продавцы из другой сферы (например, FMCG), которых можно обучить продукту, или технические специалисты, которых можно научить продавать? Вопрос не праздный. Понятно, что лучшие консультационные продавцы, работающие на технических рынках, – это технические специалисты со знанием бизнеса клиентов компании и умеющие хорошо продавать. Такие специалисты на рынке есть, но их очень мало и они востребованы. «Добыть» их непросто, тем более в нужном количестве. Отсюда и вопрос, отвечая на который, мы всегда расстраиваем «универсальных» продавцов и их руководителей. Потому что одно из самых закоренелых заблуждений в продажах можно выразить фразой одного моего знакомого: «хорошему продавцу все равно, что продавать – хоть борзых щенков, хоть самолеты». Метафора красивая, но недалекая. Она была хороша для бизнеса 1990-х, когда рынок всецело принадлежал продавцу. Собственно, тогда мой знакомый и преуспевал. Для сегодняшней экономической ситуации такой подход курам на смех.

Дело в том, что владеть знанием продукта компании и продукта конкурентов на уровне консультационного продавца можно только, имея хорошую профильную базу. Кроме того, если продавец заключает сделки с промышленными предприятиями или другими профессиональными клиентами, бизнес которых подразумевает включение продукта компании в сложный технологический цикл, то тут всякие рассуждения на тему универсальности хорошего продавца – бред в чистом виде.

Поэтому мы считаем, что проще взять специалиста-предметника и обучить его консультационным продажам по модели результативности. По нашему опыту, подтвержденному работой с большим количеством компаний, продавцы с «нетехнических» рынков, не имеющие «технической базы» в своей голове, редко становятся успешными продавцами на рынках сложного технического продукта. Да, я знаю несколько успешных случаев. Но все же большинство известных мне примеров – это расставание со «звездами» продаж через некоторое время после их приема на работу.

При этом существует одно очень важное «но». Значительную часть претендентов, обладающих хорошими знаниями в предметных областях, придется отсеять, так как продавец должен соответствовать своей должности не только по компетенциям, но и по духу. И если человек предпочитает сидеть в офисе, не проявляет инициативы, но главное – не демонстрирует воли к победе, то хорошим продавцом он, конечно, не станет. Это мы называем «отсев по ценностному признаку». Данный фактор имеет огромную важность, и его сбрасывать со счетов ни в коем случае не следует. Итак, хороших консультационных продавцов можно получить из претендентов, обладающих:

• ценностными качествами продавца (в первую очередь это воля к победе);

• компетенциями в области продукта и бизнеса клиента (то есть по исходным компетенциям понадобятся «технари» или «системщики»).

Действительно, взрослого человека уже не перевоспитать, к тому же воспитание – это не функция коммерческой организации. Наращивать предметную область с «нуля» – очень долго, затратно и неэффективно.

Условно претендентов можно разбить на четыре категории, и лишь одна годится для того, чтобы этого человека рассматривать в качестве потенциального консультационного продавца на рынке В2В, особенно, если речь идет о продаже сложных товаров и услуг (рис. 1.2). Выбранные кандидаты проходят обучение согласно модели результативности компании.

Выводы

1. Получить консультационных продавцов можно, либо «перекупив» их у конкурента в «готовом» виде, либо «вырастив» самостоятельно.

2. Хантинг готовых специалистов может привести к нежелательным последствиям, к которым, впрочем, можно подготовиться заранее и нейтрализовать их.

Рис. 1.2. Выбор претендента на должность консультационного продавца по ценностям и компетенциям

3. Обучение консультационных продавцов – дело хлопотное и затратное, поэтому должно вестись профессионально. Учить можно только специалистов, имеющих техническую базу и доказавших свою волю к победе.

4. Учить продавца своему продукту и технологии клиента в случае отсутствия соответствующей базы у последнего – дело неблагодарное и малоперспективное.

5. Обучение консультационных продавцов строится по модели результативности, которая постоянно совершенствуется. Обучение проводится с использованием обучающих программ и регулярного наставничества.

6. Тренинги и семинары не могут заменить хорошее наставничество (даже приблизиться по эффективности к наставничеству). Но в процессе наставничества некогда разбирать основы отрабатываемых форм поведения. Поэтому важна комбинация обучающих программ с наставничеством «в полях» по тщательно разработанным моделям результативности.

7. Не стоит надеяться, что консультационные продавцы сами всему научатся. Длинные, сложные и ответственные сделки – это плохой тренажер для экспериментов методом проб и ошибок.