Текст книги "Эра умных продаж на рынке B2B"

Очень сложно бороться с конкурентом «вслепую». Поэтому, успех продажи технического решения во многом зависит от того, знаете ли вы, с кем боретесь в данном проекте или нет. Друзей-конкурентов надо знать в лицо!

Но одного знания конкурента еще недостаточно, нужно еще и уметь бороться с конкурентами, знать приемы борьбы. Для того, чтобы правильно работать с конкурентным предложением, важно понимать, как клиент осуществляет свой выбор. На самом деле, клиент в своем выборе проходит 3 стадии:

1) Определение критериев.

Суть этой стадии заключается в том, что в начале процесса покупки у клиента может отсутствовать четкий набор критериев осуществления выбора. Поэтому, первое, что должен сделать клиент, это определить набор критериев, то есть, разобраться, чем одно решение отличается от другого.

2) Определение степени важности критериев.

Предположим, критерии более-менее определены. Что дальше? А дальше, чем больше у клиента времени поразмышлять над своими потребностями, тем проще ему определить, что для него важно в первую очередь. Клиент решает, какие критерии играют для него первостепенную роль, а какие нет. То есть, на втором этапе происходит ранжирование критериев по степени значимости.

3) Оценка вариантов по шкале критериев.

Наконец, когда у клиента появляется список критериев, распределенных по степени важности, он может осуществить осознанный выбор. Клиент анализирует конкурирующие варианты, чтобы посмотреть, в какой мере каждый из них отвечает приоритетному списку.

Нередко, если решения принимает один человек, видимые признаки трех этапов отсутствуют, клиент будто бы «просто делает выбор того, что ему понравилось». На самом деле, точно такая цепочка размышлений проходит в голове клиента и если в ней не разобраться, то будет очень сложно воздействовать на критерии принятия решения, а значит – преуспеть в конкурентной борьбе.

Дадим определение понятию «критерий выбора». Критерий – это существенная характеристика позиции клиента, по которой осуществляется выбор. Критерий – это всегда характеристика позиции клиента, а не его потребности. Это нужно очень четко себе уяснить! Важнейшая характеристика критерия в отличие от позиции и потребности – его измеримость.

Пример

Потребность клиента (проблема, требующая решения): Отсутствие высококвалифицированного персонала, способного монтировать, эксплуатировать, обслуживать, ремонтировать новое оборудование.

Позиция клиента (решение, выработанное клиентом): клиент хочет получить решение «под ключ» с последующим гарантийным и постгарантийным обслуживанием установленного оборудования силами компании-поставщика. Значит, гарантийное и постгарантийное обслуживание для данного клиента лягут в основу выработки критериев принятия решения о покупке.

Точнее, критерии, по которым клиент будет проводить оценку альтернативных предложений, будут примерно следующими:

• наличие проектного отдела в компании, где он может оценивать численность персонала, время работы команды, количество реализованных проектов в его отрасли;

• наличие службы технической поддержки, где он может пожелать оценить численность персонала, квалификацию персонала (для измерения квалификации персонала клиент может задать вопросы сотрудникам или запросить сертификаты);

• количество реализованных проектов за последние 5 лет с координатами исполнителей, поговорив с которыми можно «измерить» качество проведенных работ, оценить сервис и оперативность реагирования технических служб. И т. д.

Итак, процесс выбора клиента из нескольких вариантов проходит в три этапа (см. рис. 3.2):

Стоит добавить, что важнейшим критерием выбора является цена. Цена – это элемент позиции клиента, но цена никак не может являться потребностью, то есть проблемой, требующей решения.

Итак, если клиент осуществляет выбор между решением компании продавца и решением конкурента, то в данном случае следует работать с критериями выбора. Для работы с критериями очень удобен графический анализ уязвимости предложения, разработанный Н. Рекхэмом (см. рис. 3.3).

Рис. 3.2. Последовательный процесс мышления клиента на стадии признания потребности и действия продавца на каждом этапе по Н. Рекхэму

Рис. 3.3. Анализ уязвимости

Сплошной линией на рис. 3.3 отмечено преимущество решения продавца по определенному критерию относительно конкурента, а пунктирной – уязвимость. Важно: следует оценивать мнение клиента относительно сильных и слабых сторон предложения продавца, и не заменять мнение клиента на свою точку зрения. На данном этапе требуется понять рассуждения контрагента.

На левой оси располагаются критерии выбора клиента, существенные по его мнению, причем сверху ставится самый важный критерий, ниже – менее важный и т. д., вплоть до самого низа. Средняя ось показывает, как клиент видит предложение компании продавца. Сверху отображается критерий, по которому предложение продавца выглядит как самое сильное, ниже – критерий, которому предложение продавца соответствует чуть меньше и т. д. Правая ось – это ось оценки предложения конкурента. Здесь показано, как клиент видит предложение конкурента через призму своих критериев выбора. Критерии на оси конкурента отображаются точно по такому же принципу, как и на оси предложения продавца.

Теперь вместо цифр нужно вписать конкретную информацию. Эту информацию можно выяснить, задав клиенту определенные вопросы. Эти вопросы состоят из трех основных блоков:

Вопросы к критериям выбора клиента.

1.1. Скажите, пожалуйста, на что вы будете обращать внимание в первую очередь при выборе того или иного решения?

1.2. На какие еще аспекты будете обращать внимание?

1.3. Есть ли еще какие-то существенные моменты?

1.4. На что в первую очередь будет обращать внимание ваше руководство?

1.5. Есть ли какие-то противоречия между вашими критериями выбора и критериями, которые предъявляет руководство? Что это за противоречия?

Вопросы к шкале предложения продавца.

1.6. Вы перечислили существенные характеристики, определяющие ваш выбор. Скажите, как вы оцениваете наше предложение по этим параметрам?

1.7. Если не все параметры названы, то можно конкретизировать: как вы оцениваете наше решение, например, по надежности?

Вопросы к шкале предложения конкурента.

1.8. Скажите, а как вы оцениваете предложение компании «Х» по перечисленным вами параметрам?

1.9. Если не все параметры названы, то можно конкретизировать: вы сказали, что вам нужны необслуживаемые подстанции. Как вы оцениваете предложение других поставщиков по этому параметру?

Рис. 3.4. Способы влияния на критерии принятия решения клиентом

Теперь посмотрим, как могут повлиять критерии на выбор клиента через критерии (рис. 3.4):

1) Усиление роли ключевых критериев принятия решения, которые вы можете удовлетворить лучше, чем конкурент.

При использовании данной стратегии особенно важным является умение задавать извлекающие вопросы. Аналогично тому, как продавец использует подобные вопросы для развития потребности, он может использовать их для усиления роли критерия, где позиции его предложения особенно сильны (как задавать такие вопросы, мы еще разберемся).

2) Развитие критериев принятия решений на основе потребностей, выявленных ранее, вплоть до замещения «неудобных» критериев.

Данная стратегия является самым мощным рычагом влияния на критерии принятия решения! Данная стратегия состоит из двух этапов:

• Нужно сформировать потребности там, где продукт компании продавца обладает самыми сильными позициями (развитие конкурентной стратегии уже на этапе работы с потребностями) – то есть следует задать сначала ситуационные, затем экспертные проблемные вопросы с целью обнаружения потребности, после чего развить потребность с помощью извлекающих вопросов. Если этот этап уже пройден, нужно напомнить клиенту о его потребностях.

• Важно заставить клиента согласиться, что эти потребности необходимо использовать как основу формирования критериев принятия решения о покупке.

Здесь весьма полезен вопрос: скажите пожалуйста, данный аспект <название потребности> важен при принятии решения? Как вы будете его оценивать в поступающих предложениях (по какому параметру)?

Это неимоверно важный пункт! Дело в том, что при формировании критериев клиент теряет часть информации, полученной на этапе работы с потребностями, так как стремится к упрощению процедуры выбора. И если не восстановить логическую связь между выявленными потребностями и шкалой критериев, сделка может оказаться под угрозой, а все усилия, затраченные на этапе признания потребности – напрасными!

3) Формирование второстепенных критериев принятия решения в областях, где решение компании продавца имеет преимущества (вброс критерия).

Очень хорошо, если менеджер по продажам может удовлетворить главные критерии принятия решения. А если нет? В этом случае можно попробовать развить второстепенный критерий принятия решения, который клиент ранее не рассматривал. Разумеется, подобная стратегия считается наиболее слабой из всех разобранных ранее.

Вброс критерия осуществляется с помощью экспертных вопросов, например: скажите, пожалуйста, будете ли вы обращать внимание на экологичность оборудования? По каким параметрам вы будете оценивать экологичность?

Если критерии, обозначенные клиентом, слишком абстрактны (например, «надежность», «качество» и т. д.), то нужно провести работу по конкретизации критериев. Результатом такой работы будет несколько конкретных и измеримых параметров, некоторые из которых вполне подойдут для дальнейшей работы по устранению уязвимости нашего предложения.

Пример

Покупатель: Техническая поддержка – это фактор, который мы будем особенно учитывать при принятии решения.

Продавец: Что вы подразумеваете под технической поддержкой?

Покупатель: Это своевременные консультации в нужном нам объеме.

Продавец: Насколько при этом для вас важно исключение ошибок на этапе проектирования?

Покупатель: Естественно, нам будут необходимы консультации и на этапе проектирования, а возможно и помощь в разработке отдельных узлов.

Продавец: То есть, под технической поддержкой Вы понимаете не только консультации на этапе внедрения системы, но и развернутые консультации на этапе проектирования?

Покупатель: Да, разумеется.

Так абстрактный критерий «техническая поддержка» обретет конкретику, да еще и удобную для продавца: «консультации на этапе внедрения системы и развернутые консультации на этапе проектирования». При необходимости можно конкретизировать критерий «развернутые консультации на этапе проектирования».

И последнее в работе с критериями. Иногда клиент считает позицию продавца слабой из-за недопонимания или в силу недостоверной информации о продукте или компании. Недостоверную информацию нередко «подкидывают» конкуренты. Здесь надо научиться не «пороть горячку», а для начала прояснить суть недопонимания. Затем, поняв позицию клиента, вам потребуется предоставить аргументы, способные устранить недопонимание. При этом нельзя ругать конкурента! Ругая конкурента, вы только усиливаете его позицию. В крайнем случае, можно использовать прием «переход от имен к технологии», то есть вы говорите клиенту, что решение другого производителя вполне имеет право на жизнь, но оно разработано для других задач, отличных от задач данного клиента. При этом потребуется обосновать клиенту вашу позицию на уровне технологии.

Например, для снижения цены конкурент предлагает в проект реконструкции цеха промышленного предприятия трансформаторы с алюминиевыми обмотками. Однако, алюминий имеет более низкую прочность на растяжение и предел текучести, что вызывает повышенные риски его использования при циклических нагрузках. Нагрузки с большими токовыми бросками, которые создают приводы постоянного тока и некоторые другие потребители, приводят к появлению электромагнитных сил, которые могут вызвать движение проводников и смещение обмотки. В этом случае применение более дорогих трансформаторов с обмотками из меди полностью оправдано.

Получается, что конкурент не плохой, и его трансформаторы тоже не плохие. Просто он предложил решение, не подходящее для данной задачи – на уровне технологии.

Пример

Продавец задал требуемые вопросы ЛФР и получил ответ, что помимо оговоренных ранее технических особенностей, при принятии решения ЛПР будет прежде всего обращать внимание на три основных критерия:

1) Срок поставки – этот критерий клиент определил как самый важный в данном проекте;

2) Цена – это и так понятно, куда же без этого критерия?

3) Условия оплаты, что также было важно при принятии решения в данном проекте.

С учетом понимания, как клиент видит нас и видит конкурента, картина получилась следующей (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Результат выявления критериев ЛПР

Если кратко – то все плохо. Но предупрежден, значит вооружен. После чего продавец задал уточняющие вопросы и выяснил, как клиент по этим критериям видит его предложение и предложение конкурента. После чего картина поменялась (см. рис. 3.6):

Изначально клиент обозначал только три критерия. По двум самым важным критериям изначально был провал, то есть предложение было уязвимо. преимущество компания имела лишь по третьему критерию, который клиент обозначил как наименее важный (на схеме «горка» означает преимущество, а «провал» – уязвимость). Понятно, что в такой ситуации нужно усилить свои преимущества и устранить уязвимость. Оспаривать важность критерия – опасная стратегия, поэтому продавец прибегает к инструментам переформулирования, усиления значимости критериев и вбросу дополнительных критериев, по которым предложение продавца будет выглядеть значительно более привлекательно. Для этой цели продавец использует вопросы для воздействия на систему критериев. В результате получается схема, изображенная на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Результат работы продавца на стадии оценки различных вариантов

Теперь картина стала иной. Сроки как были важным критерием, так и остались. Продавец не оспаривал, что сроки важны – он просто сместил акценты. На самом деле, покупателю важен не срок поставки оборудования, а срок сдачи объекта в эксплуатацию. И здесь у компании продавца достаточно резервов, а значит по этому, самому важному критерию – паритет с конкурентом.

По цене ничего не поменялось – предложение компании продавца дороже, чем предложение конкурента. Но клиент согласен с тем, что важно рассматривать не только стоимость приобретаемого оборудования, но и стоимость владения, а здесь у продавца заметное преимущество. Причем продавцу удалось так усилить значимость критерия «стоимость владения», что в голове покупателя он по важности заместил цену.

По условиям оплаты у продавца и так было мощное преимущество – и здесь полезно еще усилить значимость данного критерия, увеличив отрыв от конкурента.

Кроме того, продавец вспомнил, как на этапе признания потребности ЛФР сетовало на вечную нехватку бюджета на ремонты, когда оборудование снято с гарантии. А выбивать что-то сверх бюджета – всегда колоссальная проблема. Причем за бесперебойность работы начальство спрашивает с него по всей строгости – и это кошмар. Продление гарантий в этом случае было бы для ЛФР важным критерием. Так критерий «гарантии» и появился на шкале выбора, а затем, был без особого труда усилен через потребности, которые продавец выявил еще на стадии признания потребности.

Каков следующий шаг продавца в реализации стратегии? Конечно, переход к ЛПР и представление экономического обоснования в разрезе выгод ЛПР. И если прямой переход невозможен, то продавец прибегнет к тактике информационного перехода, для чего он должен приступить к инструктажу своего посредника, с которым он только что провел переговоры по системе критериев принятия решения (о видах работы с ЛПР разговор на еще предстоит).

Итак, ключевым моментом стадии оценки различных вариантов является переход клиента от рассмотрения потребностей к рассмотрению критериев принятия решения о покупке. Это означает, что клиент к данному моменту полностью определился с техническим заданием и начинает просматривать предложения различных поставщиков, для чего клиент вырабатывает систему оценки (критерии) и по ним анализирует имеющиеся предложения.

Стадия оценки различных вариантов, обычно разделяется на два промежуточных этапа:

1) Первичный отсев претендентов. Эта работа, как правило, производится ЛФР, который, обычно, на данном этапе интенсивно советуется с представителями ЛВР, чтобы исключить возможные ошибки в своих оценках. И здесь работает лишь один критерий – соответствие техническому заданию, который, впрочем, на уровне ЛФР распадается на множество измеримых критериев выбора.

2) Второй этап относится к работе тендерной комиссии, основными критериями которой будет соответствие техническому заданию (этот критерий тендерная комиссия обычно просматривает формально, так как первый этап стадии оценки различных вариантов всегда проходит с участием ЛФР), также критерии условий поставки – логистические критерии, цена и порядок оплаты. Председателем тендерной комиссии, как правило, является ЛПР, либо возможен вариант, когда тендерная комиссия работает исключительно по формальным признакам (в этом случае она выполняет функции ЛВР).

Отсюда вытекает один очень важный вывод. Если на стадии предварительного выбора поставщиков при участии ЛФР не было представлено технико-экономическое обоснование преимуществ решения продавца для ЛПР, то в момент перехода с этапа 1 на этап 2 стадии оценки различных вариантов, предложение продавца непременно сольется с предложением других игроков, допущенных к конкурсу ЛФР. С этого момента можно считать, что вся уникальная ценность предложения потеряна и стороны приступают к банальному аукциону, который в этом случае больше напоминает «избиение младенцев», чем разговор равноправных партнеров. Если не хотите оказаться в подобной ситуации, то следует обращать самое пристальное внимание на этот важнейший момент сложной продажи и как следует работать на ранних стадиях разработки проекта с ЛВР и особенно с ЛФР!

Тогда работа продавца должна строиться следующим образом: все инструменты по работе с критериями, описанные выше, больше подходят для первого этапа стадии оценки различных вариантов и направлены на убеждение ЛФР, что именно предложение продавца создает для компании наивысшую ценность относительно конкурентов. Стоит отметить, что четкую границу между стадией признания потребности и стадии оценки различных вариантов провести очень сложно, а подчас и невозможно. Работа по формированию технического задания и выработке критериев, по которым ЛФР будет оценивать поставщиков по степени соответствия этому техническому заданию, проводится одновременно.

Обычно, к моменту окончательного формирования технического задания со списком потенциальных поставщиков ЛФР уже полностью определяется. Этот факт заставляет продавца комбинировать инструменты работы с потребностями клиента и с его критериями выбора, что превращает работу продавца в неподдельное искусство. И в этой работе также ощущается значительное преимущество звезд, которые имеют отточенные на практике навыки подобной работы. Однако, если продавцов обучать инструментам работы с потребностями и с критериями принятия решения, одновременно передавая им навыки построения стратегии через детальное рассмотрение действий ЛФР, то шансы звезд и хороших продавцов можно значительно выровнять, снизив свою зависимость от звезд проектных продаж.

После окончательного формирования технического задания и выбора предложения продавца в качестве фаворита, должен последовать переход к ЛПР, целью которого является экономическое обоснование выбора ЛФР. В этом случае на конкурсе продавец будет чувствовать себя гораздо увереннее и если закупщики попытаются играть на понижение, превращая конкурс в аукцион, у продавца, добившегося признания наивысшей ценности предложения, всегда имеется законный шанс остановить снижение цены невзирая на действия конкурентов. И только в этом случае продавец может дать ответ в духе Дж. Кэмпа: «Что ж, если вы считаете, что мое предложение Вам неинтересно, то вы можете сказать мне «нет» и я спокойно уберусь восвояси. Снижать цену я более не могу, на этих условиях мне работать невыгодно». Подобный ответ может дать лишь продавец, добившийся осознания уникальной ценности своего предложения сначала при работе с ЛФР, а затем – с ЛПР.

Можно ли на втором этапе оценки различных вариантов применить инструменты по работе с критериями? Ответ: если комиссия рассматривает большее количество критериев, чем «соответствие техническому заданию и цена», то безусловно да. Такие критерии как оперативность поставки запасных частей, срок поставки, особенности логистики и т. д. могут быть точно также вброшены, развернуты, усилены или замещены. То есть, инструмент работы с критериями возможно применить только в том случае, если лица, ведущие переговоры с продавцом, имеют полномочия менять систему этих критериев. Если же тендерная комиссия состоит исключительно из ЛВР, то инструменты по работе с критериями можно применить лишь в разрезе «устранения недопонимания», в первую очередь связанные с необходимостью аргументации своего предложения. Влияние же на критерии оценки альтернативных поставщиков можно осуществить лишь при работе с ЛФР и ЛПР. Причем влияние на критерии выбора ЛПР чаще всего осуществляется опосредовано – через экономическое обоснование предложения. Об этих особенностях работы на стадии оценки различных вариантов нужно всегда помнить!

Настало время обобщить работу продавца на стадии оценки вариантов. Такое обобщение удобнее всего сделать в виде схемы (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Действия продавца на стадии оценки различных вариантов