Текст книги "Эра умных продаж на рынке B2B"

3.1. Зачем создаются алгоритмы. Как и когда нужно отступать от стандартного алгоритма продаж

Алгоритм – это последовательность действий (в продажах: форм поведения). Вообще, алгоритмы создаются для того, чтобы заново не изобретать решения уже известных задач. Осознание необходимости создания алгоритмов пришло к людям еще в древности. Древние римляне говорили: «где люди – там и правила». Известно, что в схватках римлян с варварами один на один чаще побеждали последние. Если же бился легион – он был способен разбить армию, многократно превышающую легион по численности. Все дело в применении алгоритмов, порядке ведения боевых действий. Легионеры были хорошо обучены алгоритмам, варвары – нет. И хотя варвары часто были сильнее легионеров и превосходили их в ловкости, ничего существенного противопоставить легиону они не могли. Алгоритмы были просты, навыки – отточены до мелочей. Похожие уроки истории преподносит знаменитая Спарта, а также более поздние примеры российской истории – войска великого полководца А. В. Суворова, помните: «не числом, а уменьем?», и адмирала Ф. Ф. Ушакова.

Итак, алгоритм представляет собой определенную последовательность форм поведения. Для успешного функционирования алгоритма требуется отработка навыков по каждой из форм. Задачу построения и осознания алгоритма решают обучающие программы, отработка форм поведения происходит в процессе наставничества и практической деятельности. Особое внимание следует уделить совершенствованию ключевых форм, т. е. форм поведения, от которых в первую очередь зависит заключение сделки.

Применительно к продажам можно рассуждать так: если давно известно, что без понимания потребностей клиента (его проблематики) нельзя переходить к обсуждению предложения, а без обсуждения основных нюансов предложения нельзя переходить к согласованию коммерческих условий, то создается определенный алгоритм, описывающий последовательность действий продавца, который будет гарантированно эффективным в большинстве случаев применения. Алгоритмы позволяют без огромного количества набитых шишек получать требуемый эффект, иными словами, если обучить продавцов «правильному» алгоритму, то они, применяя его, гарантированно получат качественный результат в короткие сроки, при условии, что их навыков хватит для отработки форм поведения, определенных алгоритмом.

Алгоритмы особенно эффективны, когда они просты и универсальны. Например, А. В. Суворов обучал своих солдат самым простейшим алгоритмам (например, пяти основным приемам штыковой атаки), но доводил их исполнение до автоматизма. В результате в кратчайшие сроки он добивался потрясающей эффективности своих бойцов. А ведь в сражениях учиться на ошибках – чрезмерно рисковое занятие. Подобные ошибки солдатам стоят жизни, а главнокомандующему грозит поражением от противника.

Еще один плюс алгоритма – алгоритму можно научить.

Попробуйте сказать продавцу: вот товар, иди и продавай, там разберешься. Когда я начинал постигать премудрости продаж в уже далеком 1998 году, в принципе, так и приходилось делать. Учить нас особо было некому, но тогда была иная ситуация – незрелый рынок. В подобной ситуации можно было учиться на собственных ошибках, рыночная ситуация прощала многие просчеты. Сегодня ситуация кардинально другая. И правила игры, соответственно, тоже. Причем мир профессиональных продаж после пандемии COVID-19, похоже, будет жестче, ошибки прощаться будут еще реже.

Сегодня не стоит даже надеяться на то, что на В2В-рынке продавцы сами освоят все премудрости продаж на профессиональных рынках и начнут быстро приносить прибыль компании. Если ситуацию отпустить, то продажники очень быстро превратятся в сбытовиков, а это катастрофа. Значит, консультационным продавцам придется обучаться алгоритмам продаж на В2В-рынке.

Теперь несколько слов о стандартном алгоритме. Имеет смысл стандартизировать алгоритм продаж, наилучшим образом адаптированный под задачи компании. Алгоритм продаж зависит от бизнеса, в котором работает компания, и от продукта (услуги), который компания реализует. В любом случае, при построении алгоритмов следует выбирать ограниченное количество ключевых, самых продуктивных форм поведения, которые продавцы непременно должны демонстрировать в ходе продажи. При этом необходимо добиваться от продавцов безукоризненных навыков в реализации требуемых форм поведения на каждом этапе. Таким образом, возможно за довольно короткое время получить внушительные результаты.

Стоит ли отступать от «стандартного» алгоритма? Отступать от корректно построенного алгоритма не следует. А вот периодически корректировать ключевые формы поведения с последующей «стандартизацией» алгоритма, безусловно, придется. Но при этом стандартный алгоритм продаж (пусть даже многократно откорректированный) описывает лишь ключевые, самые эффективные для бизнеса компании формы поведения, нюансы же и «стиль» воплощения стандартизованного алгоритма остаются на откуп исполнителю, предоставляя ему простор для творчества. Именно в этих вопросах требуется отступать от эталона, более того – всячески поощрять наиболее удачное творческое исполнение основных пунктов алгоритма, приведшее к заключению сделки. Консультационные продавцы – это высококвалифицированные, умные сотрудники. Им необходимо развивать свой личностный потенциал, алгоритм не должен мешать их творческому развитию. И уж конечно, не стоит путать алгоритм действий консультационного продавца со скриптами, о чем говорилось выше.

Нельзя все запланировать от рождения и до самой смерти. Алгоритмы создаются не для того, чтобы блокировать инициативу человека, напротив, они помогают ее раскрыть. Алгоритмы лишь описывают последовательность наиболее эффективных, многократно проверенных форм поведения. А каким уж содержанием наполнить эти формы – зависит от индивидуальных особенностей исполнителя. Так что руководителю отдела продаж придется научиться разрешать противоречия между алгоритмизацией процесса продаж и творческой импровизацией продавца в работе с клиентом. Об этом всегда стоит помнить!

Выводы

1. На одной импровизации далеко не уедешь, нужны хорошие, проверенные алгоритмы.

2. Алгоритмы позволяют избавить продавцов от набивания шишек, которые до этого были уже набиты другими.

3. Алгоритмы должны быть простыми и надежными, включать только наиболее продуктивные формы поведения.

4. У каждого продавца есть свой индивидуальный и неповторимый стиль работы с клиентом. Алгоритм не должен лишать продавца творчества, напротив, задача алгоритма – помочь продавцу творчески решать задачу, направив его способности в наиболее эффективном, проверенном направлении.

3.2. Воронка продаж и контроль ее исполнения

Воронка продаж – это статистическое отображение состояний сделки, проходящей по алгоритму продаж. Известно, что алгоритм продаж состоит из этапов, а воронка продаж – это количественное отображение сделок на каждом этапе. Отметим, что данный инструмент имеет смысл, если:

• Соответствует технологии продаж, принятой в компании;

• Является инструментом оценки результативности работы в отделе продаж и одновременно – основным отчетом продавца руководителю отдела продаж (мы против длинной «писанины» в отчетах).

• Является инструментом регулярного менеджмента в отделе продаж.

Если вы управляете В2В-продажами, и продаете продукт или услугу в проект, то вместо понятия «сделка» обычно используют термин «проект». Мы также сделки на рынке В2В называем проектами, это понятие лучше передает сущность работы продавца на В2В-рынке. Проект – это то, что ведет до результата в течение довольно длительного времени. Тем не менее, стоит помнить, что если за основу планирования принимается не сделка, в выработка на клиента в год, то понятие «сделка» или «поставка» является более предпочтительным.

Вернемся к воронке продаж. Суть инструмента состоит в том, что мы всегда видим, на каком этапе находится тот или иной проект, с какой скоростью он перемещается между этапами, возникает ли движение вверх по воронке (такое тоже бывает, например, если на время приостанавливается финансирование, меняются существенные вводные или меняются участники проекта). Кроме того, отслеживая изменения в воронке продаж, мы понимаем приоритет проектов и можем вводить корректирующие действия в случае необходимости.

Повторим, что воронка – это инструмент регулярного менеджмента в отделе продаж, его главный атрибут. Сама по себе воронка бессмысленна, она должна обновляться не реже 2 раз в неделю (даже несмотря на длительные циклы продаж на рынке В2В). Совещания по воронке продаж должны проводиться в отделе продаж один раз в неделю с обязательным участием руководителя отдела продаж, который и проводит данное совещание. Если такой режим вы по каким-то причинам не можете (а скорее всего, просто не хотите) обеспечить, то не стоит вообще связываться с данным инструментом. Он становится бесполезным и повисает ненужным балластом в CRM-системе. Воронка продаж – это основная форма отчетности в отделе продаж. Отчеты, содержащие кучу писанины, только усложняют работу продавца, отнимая его драгоценное время. Да и руководство большинство отчетов просто не читает. Давайте уж на чистоту. Не стоит продажников превращать в конторских крыс, нужно научиться работать с отчетностью в виде показателей, что в разы информативнее, чем длинные фолианты, превращающие коммерческий персонал в заправских бюрократов. Очевидно, что воронка ведется в CRM-системе, которая позволяет показать воронку по каждому отдельному менеджеру, по отделу в целом или вывести отчет по каждому филиалу.

При построении воронки действуют несколько правил:

Этапами воронки могут быть только такие этапы, на которых возможно изменение конверсии. Например, мы часто видели этапы: прием заявки, выставление коммерческого предложения, обмен документами… И если с пунктом «прием заявки» еще можно согласиться, учитывая, что часть заявок может быть отклонена при изучении, то выставление КП – уже абсурд. Если Вы взяли в проработку проект, то что будет означать отказ в подготовке КП? Лень, саботаж сотрудника, но никак не здравый смысл. Поэтому такого пункта, как «выставление КП» в этапах воронки возникнуть не может. Выставление КП – это не пункт воронки, а элемент бизнес-процесса. То же относится и к обмену документами, которого, кстати, не должны производить консультационные продавцы. Это вообще не их дело, а бизнес-процесс клиентской службы.

1. Этапов воронки не должно быть слишком много. Нормальное, управляемое количество: 3–5 этапов. Максимум, 7.

2. К каждому этапу привязывается свой бизнес-процесс, состоящий из форм поведения. В В2В-продажах мы различаем около 30 форм поведения, примерно 10 из них – ключевые. Выполнение форм поведения обеспечивается инструментами, которые описаны в книге продаж компании и по которым периодически проводится обучение и наставничество в отделе продаж.

3. Каждый этап воронки продаж характеризуется хотя бы одним качественным показателем, по которому контролируется качество выполнения данного этапа сотрудником отдела продаж.

4. В воронке продаж перемещаются проекты, а каждый проект обычно включает несколько центров принятия решения, которые в свою очередь, могут быть разбросаны по разным организациям. Поэтому, в CRM-системе оформляется карточка проекта, которая содержит указания на несколько лиц, влияющих на решение, одно или более лиц, формирующих решение и лиц, принимающих решение. В CRM-системе, обслуживающей такие продажи, должна быть техническая возможность связки нескольких карточек клиентов в единую сущность (проект). В противном случае анализ по воронке будет затруднен.

5. В CRM-системе должна быть предусмотрена опция для отслеживания времени прохождения проекта сквозь этапы воронки продаж. Если среднее время превышено, CRM-система должна оповещать менеджера о наступлении такого события. Это очень важно при управлении воронкой продаж при заключении «длинных» сделок.

6. Проекты, проходящие сквозь воронку, должны быть разбиты по объему на категории А, В и С. Категории проставляются в карточке проекта, а в самой воронке учет по проектам различных категорий ведется раздельно. Нельзя все сваливать в одну кучу.

7. Помимо количества проектов по каждой категории на каждом этапе, воронка должна показывать и деньги (объем проектов на каждом этапе в каждой категории), что упрощает приоритезацию задач по воронке.

Так из каких этапов состоит воронка продаж на В2В-рынке? Мы рекомендуем работать по воронке, состоящей из 7 этапов:

1. Лид (заявка).

2. Признание потребности.

3. Оценка вариантов.

4. Разрешение сомнений.

5. Согласование условий.

6. Экономическое обоснование.

7. Заключение сделки и переход к внедрению.

Было упомянуто, что для каждого этапа воронки руководитель отдела продаж назначает показатель, по которому можно определить, насколько качественно ведется работа с клиентом на каждом этапе воронки.

Мы рекомендуем ввести следующие показатели:

1. Лид (заявка) – только количественный показатель: % проектов, взятых в работу.

2. Признание потребности – качественный показатель: количество выявленных потребностей, значимых для клиента, которые позволяют реализовать преимущества решения компании продавца (норматив: не менее 3).

3. Оценка вариантов – качественный показатель: количество выявленных критериев, значимых для клиента, которые позволяют реализовать преимущества решения компании продавца (норматив: не менее 3).

4. Разрешение сомнений – качественный показатель: сомнения есть/нет.

5. Согласование условий – качественный показатель: % скидки.

6. Экономическое обоснование – качественный показатель: доказанная клиенту экономическая эффективность, рубл.

7. Заключение сделки и переход к внедрению – количественный показатель: % заключенных сделок от общего количества проектов в воронке начиная с этапа признания потребности.

Конечно, воронка, построенная для каждого конкретного бизнеса, может отступать от предложенного шаблона. Хотя приблизительно набор этапов такой. Пример реальной воронки продаж, спроектированной для компании, реализующей трубную продукцию в проекты можно ознакомиться в приложении 1.

Далее мы подробнее ознакомимся с особенностями работы консультационных продавцов на различных стадиях воронки продаж. Для удобства в каждом разделе приведена схема, иллюстрирующая бизнес-процесс работы продавца на каждой стадии.

Само по себе название «Стадия признания потребностей» говорит о том, что люди, находясь на этой стадии принятия решения о покупке, пытаются разобраться с перечнем своих проблем и задач и найти максимально эффективное решение возникшим потребностям, то есть выработать позицию. На данной стадии продаж необходимо так построить работу, чтобы клиент захотел решить свои проблемы посредством предлагаемого продавцом продукта.

То есть, на данной стадии продавец преследует следующие цели:

1) Необходимо обнаружить неудовлетворенность (потребности), так как при отсутствии неудовлетворенности у клиента нет оснований для проведения изменений или совершения покупки. Нет потребности – нет продажи.

2) Развить чувство неудовлетворенности настолько, чтобы клиент принял решение действовать;

3) Направить чувство неудовлетворенности в сторону тех проблем, которые клиент сможет решить с помощью ощутимых преимуществ продукта, предлагаемого продавцом.

Для работы на стадии признания потребности огромную помощь оказывает разработанная заранее матрица преимуществ (речь о ней пойдет в 4 главе). Матрица преимуществ удобна тем, что, готовясь к встрече на стадии признания потребности, продавец может легко «отсортировать» гипотезы потребностей применительно к разным объектам. Важно отметить, что современная технология продаж утверждает: работа с потребностями клиента – не что иное, как проверка заранее разработанных гипотез.

На этапе признания потребности работа с клиентом строится следующим образом (кто такие лица, формирующие решение (ЛФР) и лица, влияющие на решение (ЛВР) мы еще подробно обсудим далее):

Рис. 3.1. Действия продавца на стадии признания потребности

Из рис. 3.1 становится понятно, что должен делать продавец на данном этапе. Идентифицировав проект, продавец начинает готовиться к встрече. Сначала он формирует серию гипотез, которые затем будет проверять на практике. И здесь ему как нельзя лучше поможет разработанная заранее и постоянно уточняющаяся матрица преимуществ, разговор о которой еще предстоит. Затем продавцу есть смысл поработать с ЛВР (лицом, влияющим на принятие решения), например, со специалистами проектного института для уточнения своих гипотез и получения новой, дополнительной информации. Работа с ЛВР удобна тем, что здесь можно задать большое количество вопросов. Затем продавец, уже вооружившись уточненными исходными данными и «прихватив» несколько дополнительных гипотез для ЛФР с помощью матрицы преимуществ, назначает встречу и ведет переговоры с лицами, влияющими на решение. Кстати, ЛВР обычно легко делятся контактами ЛФР (лицо, формирующее решение), что позволяет лучше «прочертить» навигацию по проекту.

Попадая к ЛФР, продавец прикладывает основные усилия для выявления потребностей клиента в областях, где его решение обладает преимуществами, а затем усиливает эти потребности до высокой степени значимости. Но на практике не все так просто, как в книгах по СПИН, особенно в ее американском варианте – клиент, вырабатывая эффективные решения, очень часто «подбрасывает» менеджерам по продажам области потребностей, где их решение явно проигрывает решениям потенциальных конкурентов. Для продавца подобная ситуация создает реальную угрозу, поэтому в этом случае целесообразно использовать особые инструменты – переформулирование потребности и замещение уязвимости выгодами. На страницах книги мы с вами еще обсудим, как работают данные инструменты. Используя перечисленные инструменты, продавец сдвигает видение клиента таким образом, что последний фокусируется на задачах, решаемых преимуществами товара, услуг или обслуживания, предлагаемых продавцом. Таким образом, если работа на стадии «Признание потребности» проведена корректно, то ЛФР увидят высокую ценность в продукте продавца и, скорее всего, пригласят вашу компанию к совместной разработке технического задания. А вам только это и нужно…

Пример

Технические специалисты промышленной компании имели ограничение по площади, которой явно недостаточно для установки нового оборудования. Продавец, понимающий преимущества своего решения, усилил проблему нехватки места, спросив клиента, как он собирается освобождать место под габаритное оборудование. Оказалось, что придется вторгаться в технологию и смещать соседнюю линию, что требовало не только существенных затрат на монтаж-демонтаж, но самое главное, эти работы привели бы к простою линии, за безостановочность которой их коллеги-технологи постоянно бьются. Неудивительно, что из под пера ЛФР вышло техническое задание с особым условием по габаритным размерам, что в данном проекте сразу отсекало двух сильнейших конкурентов. Последующие попытки конкурентов оспорить ТЗ на уровне руководства (ЛПР – лиц, принимающих решение) ни к чему не привели – их доводы разбились о «железные аргументы» ЛФР – технико-экономическое обоснование их решения, выгоды для предприятия были слишком очевидными… Поэтому последние два игрока не были даже допущены до тендера (Стадии оценки различных вариантов), как несоответствующие техническому заданию. Их участь была предрешена еще на стадии признания потребности.

Вот вам и аргумент некоторых идеологов продаж, что бал правят хорошие отношения с клиентом. Хорошие отношения – это безусловный плюс при прочих равных. Вот как к этому нужно относиться! Не стоит переоценивать влияние хороших отношений на исход сделки. Для эффективной работы на стадии признания потребности продавец должен владеть особыми навыками – навыками применения инструментов, эффективных в сложных продажах (эти инструменты мы с вами еще буем разбирать в следующих главах книги).

Применять их стоит строго дозировано, в зависимости от того, с каким центром принятия решения (ЛВР, ЛФР или ЛПР) ведутся переговоры. При работе с ЛВР применяются инструменты, нацеленные на выявление потребностей, при работе с ЛФР – идет проверка выявленных потребностей и точечное выявление новых, уникальных для ЛФР, с последующей их «обработкой» для формирования необходимого технического задания. Подробнее работу с центрами принятия решения (ЛВР, ЛФР и ЛПР) мы будем разбирать в главе 4.