Текст книги "Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров"

Мохамед Эль-Эриян совместно с Биллом Гроссом исполняет функции директора по инвестициям и генерального директора компании PIMCO, штаб-квартира которой находится в городе Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. Эль-Эриян вернулся в PIMCO после двухлетнего пребывания на посту президента и генерального директора Harvard Management Company – компании, которая управляет пожертвованиями Гарвардскому университету и всеми его счетами. Доктор Эль-Эриян был также членом профессорско-преподавательского состава Гарвардской школы бизнеса и заместителем казначея Гарвардского университета. Впервые поступил на работу в PIMCO в 1999 году, заняв пост управляющего директора. Был старшим членом портфельного менеджмента PIMCO и группы инвестиционной стратегии. До прихода в PIMCO доктор Эль-Эриян работал управляющим директором Salomon Smith Barney/Citigroup в Лондоне, а еще раньше провел 15 лет в Международном валютном фонде (МВФ) в Вашингтоне, округ Колумбия. Доктор Эль-Эриян автор множества публикаций по вопросам международной экономики и финансов. Был членом ряда советов и комитетов, в том числе Ассоциации трейдеров развивающихся рынков и Комитета выдающихся личностей МВФ. Кроме того, он член Консультативного комитета по заимствованиям при Министерстве финансов США и Консультативной группы по рынкам капитала при МВФ, а также председатель Консультативного комитета по инвестициям компании Microsoft. Мохамед Эль-Эриян уже более 25 лет занимается инвестиционным бизнесом. Степень доктора экономики получил в Оксфордском университете, степень бакалавра – в Кембридже.

Глава 8
Роберт Пректер

Основатель и президент Elliott Wave International. Получил звание «Гуру десятилетия» (1980-е годы) от телекомпании Financial News Network (в настоящее время CNBC). Автор или редактор 1 3 книг, в том числе «Conquer the Crash» («Победить крах»), которая включена в регулярно публикуемый газетой New York Times список бестселлеров.

Имя Роберта Пректера на всю его оставшуюся жизнь будет связано со сделанным им прогнозом краха фондового рынка, происшедшего в 1987 году.

Пректер… известен своим предсказанием краха фондового рынка в 1987 году… (Wall Street Journal)

Пректер… [который] предсказал крах фондового рынка в 1987 году… (New York Times)

Пректер… который посоветовал инвесторам продать свои акции еще за несколько недель до наступления краха фондового рынка в октябре 1987года… (Barron's)

Для аналитика фондового рынка предсказание краха – вершина профессионального мастерства (разумеется, если прогноз оказался верным). Однако Роберт Пректер хочет, чтобы его ценили не только за это.

«Люди говорят: "Этот парень накликает на нас всевозможные кризисы". Однако на протяжении 1980-х, а если точнее, начиная с 1975 года, я был настроен весьма оптимистично и ставил на повышение».

Он хочет, чтобы люди признавали его заслуги как прогнозиста в целом, а не как человека, способного предсказывать только кризисные ситуации.

«Если вернуться в прошлое, – говорит Роберт Пректер, – нетрудно убедиться, что еще в 1978 году я написал чрезвычайно оптимистичную с точки зрения дальнейшего поведения рынка книгу («Волновой принцип Эллиотта. Ключ к пониманию рынка»). Ее переработанное и дополненное издание на английском языке вышло в 1982 году. В этой книге я предсказал наступление впечатляющего рынка «быков», который должен был превратиться в настоящее помешательство. В конце концов мое предсказание полностью сбылось».

Полностью сбылось?

Очень характерное выражение для человека, прославившегося популяризацией ключевых теоретических положений так называемого «волнового принципа Эллиотта», впервые сформулированных в 1930-е годы Ральфом Нельсоном Эллиоттом. Он утверждал, что люди – ритмические существа, поведение которых можно описать некой волновой функцией. По мнению Эллиотта, эти массовые психологические волны оказывают влияние на финансовые рынки. Если проанализировать историю фондового рынка, нетрудно заметить повторяющиеся время от времени картины его поведения, которые определяются «волновой» психологией инвесторов. Когда люди настроены оптимистично в отношении инвестиций, они играют на повышение цен. Когда же настроение инвесторов меняется в сторону пессимизма, они играют на понижение.

Теоретические положения волнового принципа Эллиотта показались Роберту Пректеру весьма интересными. Между прочим, Пректер закончил Йельский университет по специальности «психология», а не «бизнес» или «финансы». Может быть, это не просто совпадение.

«Полагаю, что волны общественного настроения служат причиной рыночных колебаний, – говорит Пректер. – В них также причина всей социальной активности и даже, если угодно, двигатель истории. Таким образом, фундаментальные экономические показатели отстают от волн общественного настроения и следуют за ними. Они становятся результатом перемен общественного настроения».

Иными словами, рост или снижение цен на Уоллстрит зависит вовсе не от фундаментальных экономических показателей корпораций, таких как прибыль и рост валового внутреннего продукта (ВВП), и экономики в целом. Их рост или снижение определяется социальным поведением на рынке. Именно поэтому Роберт Пректер как технический аналитик отслеживает колебания волн общественного настроения на рынке гораздо пристальнее, чем фундаментальные экономические показатели.

«Фундаментальный анализ позволяет получить информацию, циркулирующую за пределами рынка, – объясняет Пректер. – Допустим, прибыль интересующей нас компании составляет х, а политику президента обозначим переменной у. На основании таких данных мы собираемся прогнозировать дальнейшие движения рынка. Технические аналитики изучают информацию, генерируемую поведением самого рынка. Они отслеживают движение цен, психологию рынка, степень его оптимизма или пессимизма, а также динамику, широту и объем, то есть характеристики самого рынка».

Здесь Роберт Пректер усматривает ценность отслеживания волновых картин: «Они включают в себя все: настроения, импульс, даже показатели объема. Поэтому в данном случае мы имеем право говорить о стопроцентно техническом подходе».

Р. Пректер впервые познакомился с теорией волн Эллиотта в 1970-е годы, вскоре после того как окончил колледж и начал работать с А. Дж. Фростом. Он читал выпуски бюллетеня «Заметки о теории Доу» («Dow Theory Letters»), которые публикует Ричард Рассел, а в 1975 году натолкнулся на книгу Гамильтона Болтона, тоже посвященную этому вопросу. Ему захотелось больше узнать о волновой теории.

Итак, он отправился в библиотеки в поисках двух книг, написанных Р. Н. Эллиоттом. «В Библиотеке Конгресса США (именно туда я пошел в первую очередь) я их не обнаружил». Однако он нашел их в картотеке Нью-Йоркской публичной библиотеки. «Эти книги были перенесены у них на микропленку. Я попросил их напечатать обе, выложив по несколько центов за страницу. Мне потребовалось почти два года на то, чтобы свести всю воедино».

Была ли полезной в современных условиях информация из книг, написанных в 1938 и 1946 годах?

«Можете не сомневаться!» – уверенно утверждает Роберт Пректер.

Исследование и практическое применение волновой теории Эллиотта стали фундаментом почти для всей работы по анализу рынков, которую с тех пор проводил Р. Пректер. Он начал целенаправленно использовать волновую теорию уже в середине 1970-х годов, занимая должность технического аналитика Merrill Lynch. В то время его коллеги еще только обсуждали основные идеи формирования волны.

Пректер пошел дальше, опубликовав в 1976 году свой первый информационный бюллетень «Использование волновой теории Эллиотта» («Elliott Wave Theorist»), который, начиная с 1979 года, выходит регулярно. К настоящему времени Пректер выпустил 13 книг, создал Elliott Wave International (фирму, публикующую результаты анализа финансовых рынков), занимал пост президента Ассоциации технических аналитиков рынка и разработал теорию общественных настроений под названием социономика, с помощью которой анализирует общественные тенденции, основанные на массовых психологических волнах. В связи с этим он учредил международную социономическую организацию под названием Socionomics International и некоммерческий фонд Socionomics Foundation; написал книгу «Socionomics» («Социономика»); прочитал ряд лекций на эту тему в ведущих научных учреждениях, включая Массачусетский технологический институт и Лондонскую школу экономики.

А все началось с Эллиотта и похода Роберта в библиотеку.

«Большинство людей, – объясняет Р. Пректер, описывая собранную им дополнительную информацию, – рассуждают о пяти волнах на рынках «быков» и трех на рынках «медведей». Но Эллиотт подкреплял это невероятным количеством подробностей и логических умозаключений, приводил гораздо больше примеров и собственных комментариев о происходящем на финансовых рынках».

Успешное применение теоретических положений принесло плоды во время рынка «быков» в 1980-е годы, когда Пректер получил ряд премий за прогнозирование поведения фондового рынка. Телекомпания финансовых новостей Financial News Network (сегодня CNBC) присвоила ему в 1989 году звание «Гуру десятилетия». А опубликованные им предсказания дальнейшего поведения фондового рынка после краха, случившегося в 1987 году, по мнению некоторых наблюдателей, столь сильно влияли на инвесторов, что сами по себе стали определять поведение фондового рынка (утверждение, которое самому Пректеру кажется смехотворным). В течение месяцев, последовавших за «черным понедельником» в октябре 1987 года, число подписчиков информационного бюллетеня Elliott Wave Theorist увеличилось почти до 20 тысяч.

Если существуют волны на финансовых рынках, то, вероятнее всего, они есть и в деловой карьере. По мнению Роберта Пректера, он испытывал и продолжает испытывать такие же взлеты и падения, как и участники фондового рынка. «Прогнозируя поведение рынка, я также планирую количество подписчиков своего информационного бюллетеня».

Он получил некий эквивалент третьей волны рынка «быков», правильно предсказав поведение фондового рынка в 1980-е годы, однако его прогнозы в 1990-е оказались не столь удачными. А его неизменно пессимистический тон в течение «бурных девяностых» и в первые годы нового тысячелетия вызвал немало критических замечаний. Оппоненты Пректера утверждали, что пропагандируемая им волновая теория Эллиотта менее убедительна, чем традиционный технический анализ. Роберт Пректер часто предсказывал коллапсы фондового рынка и называл низкие уровни основных индексов, к которым фондовый рынок в действительности даже не приближался.

Вот как описывает это Эрик Тайсон, автор книги «Personal Finance for Dummies» («Личные финансы для "чайников"»): «Ошибочность прогнозов, содержащихся в информационном бюллетене Пректера, поражает воображение! В годовом исчислении [с начала 1985 года по конец мая 2009-го] прогноз Пректера оказался ниже уровня широкого индекса американского фондового рынка Wilshire 5000 на целых 25 процентов в год!»

Роберт Пректер отстаивает свои прогнозы двумя способами. «Во-первых, – говорит он, – мы имеем дело с теорией вероятности. Все люди в моем бизнесе пытаются предугадывать ситуацию на фондовом рынке. Но необходимо учитывать качество прогнозов. Не думаю, что кому-нибудь еще, кроме меня, удалось предсказать всеобщую манию».

Пректер указывает на увеличение точности его прогнозов в последние годы. По мнению обозревателей на сайте Market-Watch, сервис финансовых прогнозов на основе волновой теории Elliott Wave Financial Forecaster (EWFF) оказался одним из немногих, кому удалось заработать деньги во время коллапса рынка в 2008 году. А в сентябре 2009-го сообщалось об успехе EWFF на высококонкурентных рынках:

По сути, сейчас складывается впечатление, что пессимизм себя оправдал. За последние 12 месяцев, вплоть до июля [2009 года], EWFF поднялся, по оценкам Hulbert Financial Digest, на 11,4 процента, тогда как индекс с реинвестированием дивидендов Wilshire 5000 Total Stock Market упал на 20,03 процента.

Последние три года EWFF добился, в годовом исчислении, 3,58-процентного роста прибыли, тогда как совокупная прибыль Wilshire 5000, также в годовом исчислении, снижалась на 5,78 процента. Последние десять лет EWFF добился, в годовом исчислении, 1,2-процентного роста прибыли, тогда как совокупная прибыль Wilshire снижалась на 0,26 процента в год.

Роберт Пректер точно предсказал катастрофический скачок фондового рынка в 2007 году. По его мнению, это была вершина классической пятой волны. Он соглашается с теми, кто утверждает, что этот пик был достигнут из-за «легких» денег. «Но, – продолжает он, – дешевые кредиты стали результатом общественного настроя на деньги».

Кредит не возникает ниоткуда. Он не приходит от Федеральной резервной системы. Когда мы наконец вошли в пятую волну, заемщики сказали, что хотят занимать деньги, поскольку у них не будет проблем с выплатой долгов. Таким образом, они продемонстрировали свой оптимизм. А кредиторы сказали: «Мы верим, что эти люди вернут нам долги. Даже если у них нестабильное финансовое положение, но они хотят приобрести жилье, мы готовы профинансировать эту покупку». Полагаю, такой безудержный оптимизм должен привести нас к выводу, что эти люди вряд ли задумываются над своими действиями.

Роберт Пректер рассматривает текущий момент своей карьеры как начало бурной стадии рынка «быков»: «Хорошо, что я фактически оказался на пятой волне. По-моему, сейчас ситуация улучшается. Я глубоко верю в это».

В его карьере прогнозиста поведения фондового рынка было немало высоких взлетов и глубоких падений, но одним из элементов его опыта, который мало кто пытается анализировать, является его фирма Elliott Wave International, специализирующаяся на прогнозировании поведения рынка. Самую продуктивную свою ошибку Роберт Пректер совершил, как ему кажется, на «медвежьей» фазе своей карьеры.

«Я находился в то время на четвертой волне, – говорит он, – которая тянулась достаточно долго. Просто замечательно, что кризис [см. историю Пректера о его самой продуктивной ошибке] случился в самом конце. Хотя это обычная картина на фондовом рынке, в конце коррекции вы получаете рецессию или войну.

Самая продуктивная ошибка Роберта Пректера (в его собственном изложении)

В начале 1990-х годов дела в издательском бизнесе, специализирующемся на анализе розничного (мелкого, индивидуального) инвестирования, шли неважно. Поэтому я решил противостоять тенденции к снижению прибыли, подвигнув мою собственную компанию Elliott Wave International публиковать результаты анализа для таких учреждений, как банки, страховые компании и пенсионные фонды. Оказалось, что в 1990-е годы финансовое положение подобных организаций заметно улучшилось, благодаря чему принятое мной решение обеспечивало нам рост, тогда как многие аналитические службы, ориентирующиеся только на розничное инвестирование, пребывали в глубокой депрессии.

Для создания нового подразделения я нанял сторонних аналитиков, специализирующихся на разных рынках (таких, например, как валютный рынок, рынок процентных ставок и международный рынок акций). Мы формировали – медленно, но настойчиво – круглосуточный охват всех основных рынков мира. По мере расширения нового подразделения я буквально поштучно подбирал для него подходящих специалистов.

Чтобы организовать продажу новых услуг, пришлось создать отдел сбыта, поскольку учреждения редко реагируют на маркетинговые мероприятия, отдавая предпочтение телефонным звонкам, презентациям и личным визитам. Пытаясь заинтересовать профессионалов этим новым предприятием, я назначил первым своим аналитикам высокую заработную плату и заключил с ними ряд соглашений об участии в прибыли компании. Я пообещал им еще больше повысить зарплату в случае, если мое начинание окажется удачным. Просто я стал на их место и представил себе, какая система оплаты устроила бы меня.

По мере того как розничный бизнес увядал буквально на глазах, наш институциональный бизнес процветал. К 1999 году у нас уже работала примерно дюжина аналитиков, которые изучали все институциональные услуги, и примерно такое же количество штатных сотрудников насчитывалось в отделе сбыта. Но подчас несдерживаемый рост бизнеса порождает чувство самоуспокоенности.

Неудовлетворенность результатами деятельности институционального подразделения возникла во втором квартале 1999 года. Мой генеральный директор уволился ранее в том же году, и волею обстоятельств мне пришлось внимательнее присмотреться к работе подразделения. Обнаружились не очень приятные вещи. В частности, я обратил внимание на непомерное разбухание расходов. Например, сотрудники отдела сбыта часто ездили в зарубежные командировки, причем их командировочные расходы включали затраты на, скажем так, приятное времяпрепровождение (оплата тройных «капучино», мини-баров в гостиничных номерах, билетов на корриду, посещение гольф-клубов и поездки на роскошных лимузинах). Вместе с тем деловые результаты этих командировок, как правило, оказывались более чем скромными. Тем не менее я верил в искренность их оправданий и не подозревал в недобросовестности. Руководитель отдела сбыта, как выяснилось впоследствии, не оценил моего терпимого отношения к таким «шалостям».

Примерно во втором квартале того же года у нас произошло небольшое снижение объемов сбыта. Аналитики с самыми высокими уровнями заработной платы возмутились, когда узнали, что доплата к их жалованью, определяемая размером полученной компанией прибыли, сократилась буквально на пару процентов. Правда, их возмущение не произвело на меня особого впечатления, поскольку я понимал, что такой заработной платы, какую они получали у меня, им не предложит ни одна компания. Но я и предположить не мог, что разумные люди способны на столь резкую негативную реакцию на в общем-то самое заурядное событие. Оказывается, кое-кто из моих служащих взял крупный ипотечный кредит и рассчитывал на постоянное приращение своих доходов. Перемена, с которой столкнулись эти сотрудники, чрезвычайно плохо повлияла на их отношение ко мне и компании в целом.

Приблизительно в то же время руководитель отдела сбыта и один из высокопоставленных аналитиков начали, несмотря на соответствующие ограничительные положения в трудовом договоре, плести интриги с одним из наших конкурентов, а также с рядом сомнительных личностей из финансового мира. Они договаривались похитить мое институциональное подразделение. В частности, заговорщики начали переманивать оставшихся наших институциональных аналитиков и сотрудников отдела сбыта, соблазняя их еще более высокими заработками. Они обещали им создать новую компанию, акции которой будут принадлежать каждому из сотрудников. Стремясь оказать более сильное воздействие на наших аналитиков, сепаратисты все лето убеждали их в том, что дела в моей компании очень плохи и что, продолжая работать в ней, они ставят под угрозу собственное будущее. Снижение прибыли (и, соответственно, заработков личного состава), которое действительно имело место у нас в компании в течение двух кварталов подряд, делало доводы заговорщиков еще более правдоподобными. Впоследствии мы обнаружили на компьютере уничтоженное письмо от руководителя отдела сбыта, в котором аналитикам сообщали о том, что выплата им заработной платы может вообще прекратиться, но он (руководитель отдела сбыта) изо всех сил сражается с руководством компании за права и благосостояние сотрудников. Со временем мы также узнали, что в личном разговоре он посоветовал служащим не задавать мне вопросов об ухудшении положения компании, поскольку я, мол, все равно солгу. Паранойя охватила многих наших институциональных аналитиков, причем от меня всю эту информацию тщательно скрывали. Никто из них не поговорил со мной об этом прямо, поскольку им сказали, что «отступникам», кто бы ни оказался в их числе, не будет предоставлена возможность работать в новой команде. Членам же этой «группы избранных» обещали, что после совершения «переворота» они невероятно разбогатеют, а я, напротив, тотчас же обанкрочусь. Иными словами, никто из «отступников» не должен рассчитывать на снисхождение – все они потеряют работу. Итак, метод кнута и пряника сделал свое черное дело, и все заинтересованные лица держали рот на замке.

Заговорщики разработали план похищения списка наших клиентов и одновременного увода всех наших ведущих сотрудников институционального подразделения. Для проведения тайного совещания они сняли номер в гостинице. Из других городов прибыли сторонники смутьянов. С помощью PowerPoint была даже составлена специальная презентация, в которой подробно рассказывалось о том, как они все сказочно разбогатеют. Главное, по их словам, было хранить спокойствие до тех пор, пока все ведущие аналитики и сотрудники отдела сбыта одновременно не уйдут из компании, в результате чего интернет-анализ в ней сразу же прекратится, что заставит меня возвратить всем нашим институциональным клиентам вложенные ими деньги. Это, конечно же, приведет меня к неминуемому банкротству. Мне придется уволить остальных служащих компании. Затем сотрудники отдела сбыта, пошедшие на поводу у заговорщиков, обоснуются в новом офисе и начнут звонить всем нашим старым клиентам, предлагая им передать свои чеки новой группе, в которой к тому времени уже должны были оказаться все наши институциональные аналитики. Конкурент, участвовавший в заговоре, должен был предоставить этой группе первоначальный капитал. К моменту тайного гостиничного собрания она даже успела арендовать офисное помещение недалеко от штаб-квартиры нашей компании и уже приступила к его оборудованию компьютерами и телефонами. С теоретической точки зрения, идеальный план.

Правда, в нем все же обнаружилась пара изъянов. Первый заключался в том, что слишком заносчивые лидеры заговорщиков настаивали на исключении из числа единомышленников лиц, которые им не нравились или которых они считали некомпетентными. Как мне удалось узнать впоследствии от первых трех уволившихся сотрудников, один из двух работников отдела сбыта, не принятых в ряды заговорщиков, заподозрил неладное и начал «задавать вопросы». (Сейчас он занимает должность директора компании.) Вторым изъяном было решение, на первый взгляд казавшееся чрезвычайно разумным. Двадцать сотрудников должны были подать друг за другом заявления об уходе в течение последних трех дней последней недели октября (указывая пятницу днем своего последнего выхода на работу). В результате у меня поначалу не должно было сложиться впечатление об одномоментном увольнении большого числа служащих. Им надлежало рассказывать мне выдуманные истории о том, по какой причине и куда они собираются перейти. Целью всего этого «цирка» было создать у меня впечатление (по крайней мере на первых порах), будто каждый из них принимал решение об увольнении самостоятельно, независимо от остальных. И они придумали свои истории, а также тщательно выбрали даты подачи заявлений об увольнении с таким расчетом, чтобы каждый, кто вышел в последний раз на работу в пятницу, получил полную заработную плату и премиальные за весь месяц. Благодаря такой схеме сепаратисты могли убить сразу двух зайцев: при увольнении они сами не пострадали бы материально, зато подорвали бы финансовое положение компании. В действительности их график подачи заявлений оказался для меня не полной неожиданностью, как рассчитывали заговорщики, а лишь почти полной. Однако разница между тем и другим имела в данном случае решающее значение. Я узнал о коварном плане в среду, вскоре после подачи третьего заявления об увольнении (с указанием пятницы в качестве последнего дня выхода на работу). Таким образом, их желание замаскировать свои намерения особым графиком подачи заявлений об увольнении, а самое главное – получить расчет в пятницу, предоставило в мое распоряжение один рабочий день для принятия решения о том, как поступить.

Мне повезло: в это самое время в городе проездом был один мой приятель, высококвалифицированный юрист, который согласился мне помочь. Моя беседа с ним состоялась в четверг, когда уже было подано большинство заявлений об уходе. По его совету я сделал следующее. Утром в пятницу незаметно для окружающих провел его (вместе с одним из его коллег и тремя сохранившими верность мне директорами из других подразделений) в угловой кабинет возле лестничной площадки. Когда увольняющиеся сотрудники приходили ко мне, я говорил каждому из них, что он может забрать свой чек на получение зарплаты в бухгалтерии после прохождения собеседования (которое, согласно заведенному в нашей компании порядку, было обязательным для каждого увольняющегося). В данном случае я решил посвятить собеседования выяснению причин происходящего. После разговора с первым из увольняющихся сотрудников его проводили до лестницы и попросили больше не возвращаться. Чтобы те, кого я выпроводил таким образом, не позвонили своим товарищам и не предупредили их, мы отключили в помещении все стационарные телефоны (мобильные аппараты в то время еще были большой редкостью), официально объявив о выходе из строя телефонной системы. Для убедительности все сотрудники отдела информационных технологий метались по зданию, якобы устраняя неисправности. Получив очередное заявление об увольнении, я спокойно беседовал с сотрудником, ожидая сигнала о том, что предыдущий уже покинул комнату для переговоров и моя тайная команда готова принять следующего. Некоторые собеседования занимали целый час. Нелегкий выдался денек, но один за другим, на протяжении 12-часового дня, длившегося с 9 утра до 9 вечера, все увольняющиеся прошли «обработку», в ходе которой мы собрали всю интересующую нас информацию. Узнав о похищенном списке клиентов, мы в следующий понедельник обратились в суд с просьбой наложить 30-дневный запрет на любые действия группы сепаратистов. Судья наше прошение удовлетворил.

Тем не менее институциональное подразделение было развалено. Из сотрудников отдела сбыта остался лишь один человек, поскольку того служащего, который раскрыл заговор, я перевел в другое подразделение. К счастью, перейти в отдел сбыта изъявил желание один из сотрудников другого подразделения. Таким образом, у нас уже было два «сбытовика». (Не прошло и года, как этот новичок стал лучшим сотрудником отдела сбыта.) Весь фонд заработной платы, рассчитанный на прежний состав данного подразделения, мы решили оставить этим двум служащим. Разумеется, каждому из них теперь приходилось работать за троих, а то и четверых, зато у них появился превосходный стимул.

В нашем распоряжении оставались лишь считанные институциональные аналитики. Разумеется, им было очень нелегко справляться с резко возросшим объемом работы, который теперь приходился на каждого из них. Но мы подняли им заработную плату, перевели на две смены, а также попросили поработать сверхурочно розничных аналитиков. Один сотрудник другого отдела, хорошо знавший финансовые рынки, изъявил желание стать аналитиком и попросил принять его на одну из вакантных должностей в институциональном подразделении. Мы сократили те категории институциональных услуг, без которых наши клиенты вполне могли обойтись, а также опубликовали объявления о приеме новых аналитиков. И уже буквально через несколько дней приняли на работу двоих. В ноябре мы получили несколько жалоб от наших клиентов, поскольку наш охват рынка заметно сузился. Некоторым из них мы выплатили компенсации, другим бесплатно продлили подписку, но в целом наш охват рынка был вполне достаточным для того, чтобы в течение самого напряженного месяца свести концы с концами. Наступил декабрь, рынки успокоились, и некоторые клиенты взяли паузу, предоставив нам возможность немного перевести дух. За это время мы успели восстановить институциональное подразделение, приняв на работу одного за другим нескольких аналитиков. В конечном счете, к нам даже вернулось несколько человек, уволившихся в результате заговора. Мы простили и приняли их, когда оказалось, что они лишь жертвы обстоятельств, а не зачинщики и активные участники «погрома» нашей компании.

Остальные сотрудники поняли, что в результате заговора, окажись он успешным, их просто вышвырнули бы на улицу. Отношение их к составителям зловещего плана сразу изменилось.

Впоследствии выяснилось, что организаторы заговора, которые столь рьяно убеждали каждого принять участие в их схеме, так и не сумели создать собственную фирму. Несмотря на то что в их распоряжении было целых два месяца для оборудования арендованного помещения, телефонную связь они так и не наладили, а компьютеры не подключили к Интернету. Не осуществились и их обещания «золотого дождя», который должен был пролиться на тех, кто поддался уговорам. Когда суд постановил вернуть похищенный список клиентов, их предполагаемые партнеры исчезли, поставив заговорщиков в чрезвычайно затруднительное финансовое положение. Как выяснилось позже, щедрые посулы были совершенно нереальными и не сбылись бы даже в случае удачного осуществления плана. В конечном счете мы прибегли к посредничеству и заключили мировое соглашение, в результате которого большинство основных участников конфликта согласились выплатить нам компенсацию, достаточную для покрытия наших судебных издержек. Со своей стороны мы пообещали не прибегать к судебному преследованию. Тем не менее этот эпизод обошелся нам в кругленькую сумму и завел нашу компанию на край финансовой пропасти. Однако наши противники тоже вышли изрядно потрепанными из ими же организованного сражения. Те из них, кто получал у меня очень высокую заработную плату, оказались на мели. Для них настали трудные времена.

В происшедшем я в немалой степени виню самого себя. Очевидно, мои контакты с работниками этих двух подразделений были явно недостаточными. Сам аналитик рынка, я имел друзей среди наших аналитиков и всегда был лоялен к ним. Именно поэтому для меня стали полной неожиданностью их параноидальное настроение и готовность участвовать в заговоре против меня. Правда, я никогда не был в приятельских отношениях с большинством сотрудников отдела сбыта. Мы часто шутили, но особой дружбы между нами не было. Будь у меня более близкие отношения с ними, возможно, мне удалось бы предотвратить конфликт. То была моя самая крупная ошибка за все 30 лет управления компанией.

Но вот что интересно. Она принесла мне немалую пользу. Спустя несколько месяцев мой юрист пришел к следующему выводу: «Несколько твоих высокооплачиваемых аналитиков собрались увольняться, и ты можешь вместо них нанять новых людей, предложив им среднерыночный уровень заработной платы». Он был прав. Он увидел позитивный момент самой крупной моей ошибки. В то же время это была лишь половина пользы, извлечь из нее. Как стало ясно впоследствии, 1999 год оказался лучшим периодом для институционального бизнеса. В 2000–2003 годах, когда рынки покатились вниз, а экономика вошла в стадию рецессии, на индустрию институциональной аналитики в целом обрушилась лавина отказов от ее услуг. Дела обстояли так плохо, что два наших крупнейших конкурента, специализировавшихся исключительно на продаже аналитических услуг институциональным клиентам, были вынуждены полностью свернуть свой бизнес. Между тем благодаря спаду деловой активности наше розничное подразделение снова начало расширять свой бизнес, и мы сохранили достаточный уровень доходов для того, чтобы пережить застой на институциональном рынке. И как вскоре стало понятно, нашей компании требуется лишь несколько сбытовиков. Наши новые аналитики, хорошие во всех отношениях люди, были счастливы работать здесь, не испытывая никаких комплексов по поводу того, как называется их нынешняя должность. В большинстве случаев они справлялись с порученной им работой лучше, чем их предшественники. А благодаря более низким накладным расходам мы могли и в дальнейшем выполнять достаточно широкое исследование рынка.