Текст книги "Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров"

Тогда я сделал удивительное для себя открытие: учитывая общемировой коллапс институционального бизнеса в 2000–2003 годах, высокий уровень издержек в двух наших подразделениях – аналитическом и сбытовом – таил в себе большую опасность. При условии сохранения старой модели мы могли подвести институциональное направление компании к роковой черте. Но предпринятый против нас заговор, по сути, расчистил нам поле для перехода к новой, более эффективной модели. В результате нам удалось избежать проблем и возмущения, с которыми мы неминуемо столкнулись бы при попытке сократить персонал указанных подразделений административным путем для снижения уровня издержек. Вскоре после описанных событий я решил, что будущее компании связано с маркетингом, а не со сбытом, и продолжил прием новых сотрудников для расширения состава нашей маркетинговой команды. Спустя несколько лет я полностью расформировал отдел сбыта, найдя в своей компании другие ниши для людей, которые пожелали остаться с нами. Какими бы ужасными ни были три месяца после раскрытия заговора, одномоментное сокращение численности указанных подразделений, наверное, спасло компанию от трех ужасных лет. Оглядываясь назад, смею утверждать, что момент, выбранный заговорщиками для уничтожения нашей компании, стал для институционального бизнеса первым слабым сигналом о необходимости сворачивать деятельность. Организаторы переворота исходили из того, что прежняя тенденция к росту продолжится, а ведь именно так зачастую и думают люди, когда финансовый рынок приближается к своему пику.

Когда пыль, поднятая этой бурей, улеглась, я внедрил рассылку по внутрикорпоративной электронной почте новостей нашей компании каждому ее сотруднику. Я хотел, чтобы все новости – как хорошие, так и плохие, – люди узнавали лично от меня, а не через третьи руки. И чтобы при появлении каких-то непроверенных слухов служащие отдавали себе отчет в том, что это всего лишь слухи, и не придавали им особого значения. Мы по-прежнему предлагаем клиентам широкий охват рынка, но уже не тратим времени и денег на такие вещи, как дорогостоящие командировки, презентации, развлечения, комиссионные с продажи и т. п. В Интернете мы разработали для потенциальных клиентов простое меню, с помощью которого каждый желающий может оформить подписку, по нашей терминологии, на «специализированные услуги». Мы продаем их посредством достаточно скромного маркетинга, используя рассылку с разрешения самого клиента. Это также помогает нам удерживать цены на вполне приемлемом для потребителей уровне.

Старая модель сбыта приказала долго жить. Правда, моей вины в том нет – она покончила жизнь самоубийством. Однако в конечном счете это оказалось для компании не катастрофой, а большим облегчением.

Сегодня в нашей компании больше хороших аналитиков и более эффективный маркетинг; мы демонстрируем устойчивый рост. Я никогда не пожалею о том, что основал институциональное подразделение, поскольку таким путем мне удалось поддержать процветание компании в десятилетие, когда на рынке финансовых услуг произошла радикальная переориентация. В конце концов институциональный бизнес лопнул, и за это я еще больше благодарен судьбе. Как все-таки хорошо, что я из-за собственной тупости вовремя не заметил начала его упадка!

Роберт Пректер – автор 13 книг по финансам. Первая «Волновой принцип Эллиотта. Ключ к пониманию рынка», опубликованная в 1978 году, предсказала бум фондового рынка в стиле 20-х годов XX столетия. Еще одна книга Пректера, «Conquer the Crash» («Победить крах»), изданная в 2002 году, содержала прогноз о нынешнем кризисе. Сейчас Пректер заинтересовался новым подходом к социальной науке, который он обрисовал в книге «Socionomics – The Science of History and Social Prediction» («Социономика – наука об истории и социальных предсказаниях»), вышедшей в 2003 году. В июле 2007 года в журнале Journal of Behavioral Finance была опубликована статья Пректера и его коллеги, доктора Уэйни Паркера, под названием «Дихотомия „финансы и экономика“: социономическая точка зрения». Свою социономическую теорию Роберт Пректер представлял слушателям в Лондонской школе экономики, Технологическом институте штата Джорджия, Массачусетском технологическом институте, университете штата Нью-Йорк и на различных научных конференциях.

Часть II
Главы компаний

Деятельностью каждой организации управляют люди. Исходя из задач, которые я поставил себе при написании книги, я называю этих людей главами компаний.

Вообще говоря, сначала я хотел назвать эту часть «Генеральные директора», но такая должность, по определению, корпоративная, в частных же коммерческих предприятиях она может называться несколько по-другому (генеральный менеджер, президент, управляющий партнер и т. п.). Между прочим, работая в корпоративном мире, я понял, в частности, что название должности далеко не всегда отражает фактические обязанности занимающего ее человека. Некоторые генеральные директора, например, имеют весьма неопределенное представление о том, что творится в их компании, но это не мешает им время от времени делать громкие заявления и строить из себя важных птиц. Другие же постоянно держат руку на пульсе своей компании и на самом деле управляют ее ежедневной деятельностью.

Некоторые должности раздаются нужным людям в качестве поощрения. Некоторые – позволяют удержать в компании человека, некогда занимавшего в ней высокие руководящие посты, но лишают его реальных властных полномочий. Такого «руководителя» обычно поселяют в отдаленном кабинете, стены которого украшены фотографиями из прежней жизни его обитателя (нередко в компании известных и даже знаменитых людей). Эти «свадебные генералы» являются в свой кабинет далеко не каждый день, их не приглашают на важные совещания руководства компании. Истории, которые они так любят рассказывать окружающим, известны всем и каждому.

Некоторые генеральные директора зарабатывают десятки миллионов долларов в год, но делают вид, будто не имеют ни малейшего представления о том, какие серьезные проблемы существуют в их собственной компании. В частности, им и невдомек, что для сокрытия убытков компания открывает офшорные счета, пытаясь выставить себя в более выгодном свете перед акционерами и партнерами. Такого рода руководители обналичивают свои опционы, между делом успокаивая подчиненных рассказами о том, как хорошо идут дела в компании. Они рекомендуют служащим и дальше в рамках пенсионных планов 401 (к)[4]4
  Наиболее популярный в США пенсионный план частной пенсионной системы. Позволяет работникам вносить на личные накопительные пенсионные счета часть зарплаты до уплаты подоходного налога в рамках организуемых по месту работы пенсионных планов с установленными взносами. Работодатель тоже может добровольно вносить средства на те же счета, и такие платежи не облагаются налогом. – Примеч. ред.


[Закрыть] покупать акции их компании, несмотря на то что те уже начали стремительно катиться вниз. Многим памятна история ныне покойного Кеннета Лея, бывшего главы обанкротившейся корпорации Enron, который, с юридической точки зрения, не совершил ничего противозаконного. Впрочем, я отклонился от темы.

Но существуют главы компаний в подлинном смысле этого слова. Такие руководители по-настоящему управляют ими независимо от того, как называется их должность. Одним из самых важных качеств этих менеджеров является умение руководить людьми. Они направляют действия подчиненных на достижение целей, поставленных перед компанией, и добиваются при этом значимых результатов. Им удается адекватно оценить ситуацию на рынке, принять непростые решения и, если они оказываются правильными, добиться вознаграждения как для своей компании, так и для себя лично. Когда же их решения приводят к неудаче, они вместе со своими подчиненными пожинают горькие плоды ошибок.

Действующие главы компаний, – в отличие от бывших, уже завершивших карьеру, а потому охотно вспоминающих о своих прошлых достижениях и просчетах, – не очень-то склонны обсуждать с посторонними людьми собственные ошибки. Но опыт этих руководителей, продолжающих работать и буквально каждый день принимать важные решения, представляет для нас еще большую ценность. Я благодарен всем, о ком пойдет речь в этой части книги, за согласие поделиться воспоминаниями.

Глава 1
Артур Бланк

Один из основателей компании The Home Depot. Владелец профессиональной футбольной команды Atlanta Falcons. Основатель фонда АМВ Family Foundation.

На протяжении всей своей профессиональной карьеры Артур Бланк получил, наверное, немало уроков. Но он и сам преподал урок, который следует усвоить любому руководителю, принимающему кадровые решения.

Если вы собираетесь уволить сотрудника, позаботьтесь о том, чтобы впоследствии он не поквитался с вами.

Поквитался. Именно так, в сущности, поступил Артур Бланк вместе со своим коллегой Берни Маркусом с Handy Dan Home Improvement Centers, калифорнийской торговой сетью, специализирующейся на продаже инструментов и материалов, предназначенных для ремонтных работ по дому. В результате битвы, разгоревшейся среди высшего руководства компании, «проигравших» Бланка и Маркуса уволили.

Практически сразу же после этого они решили объединить усилия и создать сеть по продаже хозяйственных товаров под названием The Home Depot. По идее, она должна была заниматься тем же, чем и любой другой магазин хозтоваров, только лучше любого другого магазина. Вот что должно было стать главной ценностью и целью для каждого работника (простите, партнера) новой компании.

«Вы можете открыть другой магазин, который будет выглядеть точно так же, как наш, – говорит Бланк. – Вы можете открыть магазин площадью 100 тысяч квадратных футов, и в нем могут продаваться точно такие же товары, как у нас, и цены на них могут быть точно такими же, и поставщики могут быть точно теми же, что и у нас, и т. д. Однако уникальной особенностью нашей компании является уровень обслуживания клиентов и постоянная готовность наших партнеров проявлять о них всемерную заботу».

Посвятив 23 года созданию и руководству одной из самых преуспевающих компаний розничной торговли в американской истории, Артур Бланк пришел к выводу, что внимание к клиенту стало важнейшим фактором успеха его предприятия.

«Я никогда не забуду разговор, состоявшийся между мною и Бобом Тиллманом, моим коллегой из Lowe's, когда я занимал должность генерального директора в The Home Depot, – вспоминает Бланк. – После выхода Боба на пенсию он сказал мне однажды: "Мы перестроили свои магазины по примеру ваших, но так и не поняли, как вам удалось убедить своих партнеров в необходимости придерживаться вашей уникальной корпоративной культуры, согласно которой клиент всегда на первом месте"».

Самому Бланку пришлось немало потрудиться, чтобы достичь своего нынешнего положения. Он родился в Куинсе, в Нью-Йорке. В возрасте 15 лет потерял отца. Бланк и Маркус – выходцы из семей с невысоким уровнем достатка. Их дедушки и бабушки иммигрировали в Соединенные Штаты из Европы. Детство Артура прошло в скромной квартире; он делил одну комнату со своим братом до самого окончания колледжа. Ощущение того, что в жизни ничего не дается даром и что придется всего добиваться самому, он привнес и в свой бизнес.

«Нас никогда не покидало чувство необходимости постоянно бороться за успех, – объясняет Бланк. – Нам все время приходилось следить за тем, чтобы не допустить серьезной оплошности. Мы постоянно пытались определить, нет ли в нашем деле чего-нибудь такого, чему мы уделяем недостаточно внимания, не ожидает ли нас за углом что-нибудь, способное выбить из колеи. Вот эта способность и готовность "заглянуть за угол" и попытаться разглядеть, не скрываются ли там какие-то опасности или, напротив, благоприятные возможности, сыграла чрезвычайно важную роль в успехе нашей компании.

Мы регулярно проводили совещания в магазинах сети или нашем центре поддержки, – продолжает он. – И если бы вы присутствовали там, у вас наверняка сложилось бы впечатление, что у компании серьезные проблемы. Мы всегда чего-то опасались, постоянно оглядывались, пытаясь убедиться в отсутствии угроз. Все время думали о том, как идут дела у наших конкурентов. Мы всегда заботились о более качественном удовлетворении потребностей наших клиентов. Несмотря на очень хорошие показатели компании (45-процентный годовой рост, прибыль на уровне 48 процентов в год, рост курса акций на 47–48 процентов в год на протяжении 23 лет), вы никогда не подумали бы, что дела у нас идут отлично, если бы ориентировались исключительно на наше собственное мнение, действия или характер дискуссий».

Вообще-то, каждый служащий корпоративной Америки может извлечь полезный урок из опыта Артура Бланка в выборе наиболее подходящих кандидатур для повышения по службе в таком гиганте розничной торговли, как The Home Depot. Обычно эти люди затем делали стремительную карьеру. Главное в успехе данной компании – лозунг «Клиент всегда на первом месте». Впрочем, ценность не в самом лозунге, а в том месте, которое он занимает в корпоративной культуре The Home Depot.

В нашей компании продвижение по службе (до уровня директора магазина, регионального менеджера, окружного менеджера, регионального вице-президента и др.) получали только те работники, которые воспринимали ее культуру как свою собственную. Таким образом, их способность успешно выполнять свою работу была вторичной по отношению к их готовности полностью разделять культуру компании.

Как генеральный директор The Home Depot Артур Бланк был одним из крупнейших работодателей в США. В настоящее время, будучи владельцем профессиональной команды по американскому футболу Atlanta Falcons, он располагает самыми «крупными» служащими в Соединенных Штатах. Среди них многие весят больше 135 кг. Я спросил у Артура Бланка, не подумывает ли он во время просмотра футбольного матча что-то изменить в своей команде, если действия одного из игроков выводят его из себя.

«Ни в коем случае, – отвечает выдающийся менеджер. – Такие решения в команде принимает тренер».

Наверное, нелегко весьма преуспевающему бизнесмену полностью самоустраниться от принятия решений в таком заметном предприятии, как футбольная команда. В конце концов, именно твердое и непреклонное руководство Артура Бланка сыграло решающую роль в превращении The Home Depot во всемирно известный бренд. Его готовность учиться на собственных ошибках, проявившаяся в самом начале профессиональной карьеры, в значительной мере способствовала неуклонному росту рыночной доли и прибыли The Home Depot.

Свою самую продуктивную ошибку Артур Бланк совершил в 1984 году, когда его компания, решив осваивать рынок Далласа, поглотила компанию Bowater, имевшую в указанном районе девять магазинов. В результате этой инициативы Бланк получил несколько серьезных уроков, благодаря которым The Home Depot впоследствии стала образцом классической американской «истории успеха». Это урок расширения бизнеса и увеличения прибыли.

Самая продуктивная ошибка Артура Бланка (в его собственном изложении)

На шлифовку бизнес-модели мы потратили пару лет, примерно с 1979 по 1981 год. В нашем распоряжении сначала были четыре действующих магазина. Поэтому до 1984 года мы оставались довольно небольшой компанией и к тому времени располагали лишь 23 магазинами. Потом мы нацелились на рынок Далласа, где действовала компания Bowater. По некоторым характеристикам она нам подходила: она владела девятью магазинами в районе Далласа, похожими на наши по размерам и товарному ассортименту. Посетив их, мы убедились, что работа там организована не лучшим образом. Обслуживание клиентов не на высоте, оборудование устарело и износилось.

Нас это не испугало. Мы были уверены в своих возможностях. К тому же полагали, что приобретение Bowater будет способствовать нашему быстрому росту. Если бы нам удалось договориться о приемлемой цене, с остальным – переоборудовать магазины, повысить качество обслуживания покупателей и т. п. – мы бы легко справились. Короче говоря, мы приобрели эту компанию.

При попытке переоборудовать девять магазинов, ранее принадлежавших Bowater, мы допустили несколько ошибок. Одна из них заключалась в том, что мы отправили заниматься реорганизацией новых объектов наших лучших менеджеров из принадлежавших нам тогда 23 магазинов, чем серьезно ослабили уже существующий бизнес, ограничив способность компании устойчиво развиваться.

Теперь о второй ошибке. Хотя торговля в новоприобретенных магазинах шла довольно бойко – объем реализации составлял примерно половину показателя наших собственных магазинов, – нам казалось, что мы сможем переоборудовать и реорганизовать эти девять торговых точек в рабочем порядке, не закрывая их на какое-то время. Сейчас я понимаю, что это было подобно попытке поменять на ходу колесо в автомобиле, движущемся со скоростью 100 км в час.

Процесс реорганизации «в рабочем порядке» проходил очень сложно. В магазинах царил полнейший беспорядок. Наивно было ожидать, что в подобных условиях можно организовать высококачественное обслуживание клиентов. Поставщики выбивались из сил, помогая нам переоборудовать и реорганизовать работу магазинов. Пришлось признать наше решение весьма недальновидным.

И третья ошибка: мы не осознавали всей важности культуры компании. Нам казалось, что мы без труда адаптируем их культуру к нашей. В действительности им было очень нелегко принять нашу философию ведения бизнеса и обслуживания потребителей, в которой на первом месте находится клиент, а магазин и партнеры – на втором.

Стоило больших усилий убедить директоров новых магазинов выйти из своих кабинетов и отправиться в торговый зал, чтобы лично содействовать обслуживанию клиентов. Однажды пришлось пойти на крайние меры: по нашей просьбе один из наших окружных менеджеров сел за руль вилочного погрузчика и сломал стену в кабинете директора этого магазина!

Мы хотели, чтобы директора новых магазинов покинули свои кабинеты и отправились помогать клиентам, а не просиживали у себя за столом, перебирая бумажки.

Четвертая неприятность, случившаяся с нами, заключалась в том, что мы утратили определенную долю доверия обитателей Уолл-стрит. Между тем оно чрезвычайно важно для поддержания хорошего отношения цены акции к ее чистой удельной прибыли. К тому же без доверия к компании не будет и доверия к словам ее руководства. Нам казалось, что мы сможем без особых проблем переоборудовать девять новых магазинов. Но на это ушло на несколько лет больше, чем мы планировали и обещали обитателям Уолл-стрит. В конце концов мы осуществили задуманное. Реорганизовали работу девяти новых магазинов и увеличили объемы продаж более чем на 100 процентов.

Мы взяли на себя ответственность за все ошибки и не пытались оправдаться неблагоприятной экономической ситуацией в стране или другими обстоятельствами. Мы просто сказали, что выполнили поставленную задачу не так хорошо, как должны были.

Самое главное, мы извлекли из этой ситуации ряд важных уроков. Несмотря на то что как команда профессионалов мы были уверены в своих силах, после далласской истории мы (и компания в целом) приобрели сдержанность и скромность. Если подобная ситуация когда-нибудь повторится, будем действовать по-другому.

А вот и уроки…

Во-первых, мы осознали необходимость сбалансированного роста своей компании в будущем. Поскольку наш стиль ведения бизнеса достаточно агрессивен, Берни и я попросили совет директоров выработать для нас правила, которым следует неукоснительно следовать. Учитывая то, каким способом мы пополняли новыми магазинами свою торговую сеть, мы пришли к выводу, что нам не следует расширять компанию больше чем на 25 процентов в год. Следовало сбалансировать процесс ее роста с точки зрения географического положения, количества магазинов на новых рынках по сравнению со старыми рынками и т. п. Такие правила обеспечивали бы надежную защиту компании. Совет директоров охотно согласился.

Во-вторых, мы пришли к выводу, что следует гораздо серьезнее воспринимать задачу адаптации культуры поглощаемой компании к столь уникальной культуре, как наша. По своей ориентации наша компания существенно отличалась от подавляющего большинства других американских участников сферы розничной торговли. Поэтому мы стали вести себя гораздо осторожнее при адаптации чужой корпоративной культуры.

В-третьих, нам следовало жестче контролировать расширение компании. Например, если мы видели, что не сможем достаточно быстро выйти на следующий рынок, мы откладывали этот шаг до более благоприятного момента. Так, мы на несколько лет отсрочили выход на детройтский рынок. И хотя подобная медлительность не свойственна ни лично нам с Берни, ни нашей компании в целом, мы все же терпеливо ждали до тех пор, пока все обстоятельства не сложились в нашу пользу.

Случай с приобретением Bowater напомнил нам о необходимости быть более сдержанными и скромными. Как в футболе при счете 11:5 в пользу нашей команды у игроков возникают шапкозакидательские настроения и высокомерие по отношению к сопернику, который им кажется уже поверженным. Между тем, если такие настроения обуревают игроков задолго до окончания игры, то недолго прийти к плачевному результату. Именно поэтому мы решили вести себя осторожнее.

Какими бы восторженными ни были отзывы прессы о нашей компании на протяжении 23 лет, когда мы с Берни стояли у руля, мы не относились к ним слишком серьезно. Конечно, мы знакомились с ними, но эйфории по этому поводу у нас никогда не возникало. Мы не вырезали из газет и журналов хвалебные статьи и не оклеивали ими стены своих кабинетов, поскольку понимали, что у нас еще есть нерешенные проблемы, которым следует уделять все наше внимание.

Нам гораздо дешевле было расправиться со своими конкурентами в ходе открытой рыночной борьбы, убрав их таким образом с пути, чем купить конкурирующую компанию и привести ее в соответствие с нашими требованиями и корпоративной культурой.