Текст книги "Как продавать технологии большим компаниям"

И ещё о вопросах

Иногда у меня на встречах бывало, что клиент отказывался отвечать на вопросы. Говорил: «Ну вы просто расскажите, что у вас есть, а там посмотрим». И эти встречи всегда оказывались безрезультатными, поскольку я проводил общую, а не индивидуальную презентацию, не зная, на чём делать акценты. И поэтому, если клиент отказывается отвечать, важно постараться всё-таки его перебороть.

Можно сказать: «Смотрите, у меня есть несколько кейсов, презентация о продукте и его особенностях, и обо всём я могу говорить два часа (улыбка). Но у нас нет столько времени, поэтому я всё-таки предлагаю вам задать пару вопросов, чтобы понять больше о ваших задачах и построить презентацию, основываясь на том, что важно именно для вас».

Главное, что стоит помнить: вы ведёте беседу, а не допрос. Старайтесь встраивать вопросы в диалог органично.

Самые частые ошибки при постановке вопросов

Многие менеджеры знают, что вопросы задавать надо, но не все делают это правильно. Самые распространённые ошибки – следующие.

При ответе клиента думают над следующим вопросом.

Когда клиент отвечает, надо не только слушать его, но и слышать, чтобы постараться понять, есть ли у вас потенциал в сотрудничестве. Как правильно сказал в своей книге «New Sales. Simplified» Майк Вайнберг1414
  New Sales. Simplified: The Essential Handbook for Prospecting and New Business Development Paperback – September 4, 2012 by Mike Weinberg.


[Закрыть]: «Встречи с клиентами часто проходят неэффективно, потому что менеджер по продажам часто забывает об их цели: а она состоит в том, что менеджер по продажам пришёл на встречу, чтобы выявить болевые места и потенциальные проблемы клиента, которые он может решить, и возможности, за которые он может ухватиться». Ничего этого не получится сделать, если не слышать клиента. И чтобы не думать о следующем вопросе, лучше записать их перед встречей. Так вы точно будете знать, что ещё надо спросить.

Менеджер задаёт вопросы, ответы на которые ему не помогут.

Вопросы должны помочь выявить болевые места у клиента, поэтому спрашивать его о том, что вы не сможете использовать, глупо. Вы тратите свой лимит вопросов и не получаете никакой полезной информации. К тому же у клиента может возникнуть вопрос, зачем вы их задавали, если не используете ответы на них, что, опять же, снизит вашу ценность в его глазах. Вопросы должны быть такими, чтобы ответы на них помогли понять, есть ли у клиента релевантная проблема, которую вы можете решить.

Менеджеры задают вопросы, ответы на которые есть в открытом доступе.

И это непрофессионально. Например, многое о клиенте можно узнать на его сайте, из новостей, годового отчёта, интервью первых лиц компании. Всё это стоит исследовать до встречи, чтобы не выглядеть глупо.

Менеджеры задают слишком мало вопросов.

Это происходит или потому, что хочется быстрее начать презентацию продукта, или из-за того, что кажется, будто вы уже получили достаточно информации, и можно переходить к сути встречи. Но лучше всегда узнать побольше. Например, если клиент говорит, что ему не понравилось работать с вашим конкурентом, стоит обязательно уточнить, почему и как оценивали результаты. Кроме этого, спросить, может, что-то ещё было не так или что для них важно при работе с новым поставщиком. Всё это позже пригодится в продаже.

Как правильно рассказывать о продукте

После того как вы узнали ответы на интересующие вопросы, примерно можете понять, как строить презентацию и рассказывать о ваших услугах. Главная задача на этом этапе – показать, что клиент может получить от работы с вами. Например, структура питча, который я использую, состоит из трёх частей:

1. Какие задачи мы решаем для клиентов.

2. Что именно мы делаем.

3. Чем отличаемся от конкурентов.

О таком построении я узнал из книги «New Sales. Simplified» Майка Вайнберга, которую очень рекомендую к прочтению. Разберём эти части подробно.

1. Какие задачи мы решаем для клиентов.

Начинать стоит с того, с какими проблемами сталкиваются компании из определённого сегмента и какие задачи решаете вы – это задаёт хороший тон встрече, потому что сразу говорит о клиентах и их потребностях, а не о вас. Многие по ошибке начинают рассказывать о том, сколько они лет на рынке, как много у них офисов, каков средний уровень удовлетворённости клиентов. Повторюсь – им наплевать на это! Главное, что их волнует, – можете ли вы помочь им в достижении их целей и решении их проблем. Именно поэтому, говоря о них, вы сильно выигрываете.

Чтобы узнать о том, какие темы могут быть интересны клиентам, лучше всего поговорить об этом с теми, кто уже с вами работает. Спросите, почему они пришли к вам; какие задачи вы помогли им решить; по какой причине они выбрали вас, а не конкурентов; почему вы до сих пор сотрудничаете. Слушайте внимательно – и узнаете, с чего стоит начать свой «сейлз питч».

После того как клиент признал, что у них есть что-то из тех проблем, о которых вы рассказали, вы рефреймите проблему в ещё большую проблему или упущенную возможность для клиента.

Например, после того как клиент подтверждал, что не может масштабировать ретаргетинг, я говорил, что из-за этого он недополучает в среднем от 100 до 200% заказов с этого канала, а учитывая их средний чек (его можно было узнать через Admitad), это выливается в X миллионов рублей, которые они могли бы инвестировать в развитие.

2. Что именно мы делаем.

Дальше стоит рассказать о том, что делает ваша компания и как решает задачи, о которых вы упоминали. Говорите простым языком, приводите простые примеры. Очень здорово использовать флипчарт. Я вообще до пандемии и вызванной ею необходимостью продавать из дома никогда не показывал презентации. Необязательно демонстрировать какие-то картинки к тому, что вы вещаете, НО если вы всё-таки пользуетесь Powerpoint, ни в коем случае не ставьте много текста на слайды. Одного говорящего заголовка должно быть достаточно.

Главный критерий успеха в этой части – прохождение теста на вопрос «Ну и что?», который может возникнуть в голове у клиента после вашей презентации. Клиент не будет за вас додумывать, как ваши возможности помогут решить его задачу, поэтому важно уже во время презентации показать, как связывается ваш функционал с решением его проблем, чтобы этот вопрос у него не возникал.

3. Чем мы отличаемся от конкурентов.

Называя свои отличия от конкурентов, не дожидаясь при этом вопроса клиента, вы можете выгодно подать информацию. И если на ваших встречах постоянно задаются одни и те же вопросы, лучше сразу включить их в презентацию, чтобы, опять же, рассказать об этом так, как хочется вам. К тому же клиент иногда стесняется спросить, и то, что вы сами это поясните, поможет ему принять решение.

Если клиенты во время презентации задают вопросы, иногда стоит уточнить: «Это хороший вопрос. Скажите, пожалуйста, почему вы его задали?»

Их ответ расскажет о том, что для них наиболее важно и почему.

Как заканчивать встречу

Как говорил Алек Болдуин в известной сцене в фильме «Американцы»: «Always be closing». Именно поэтому в конце каждой встречи надо понять, будете вы работать дальше или нет. Есть два метода закрытия, которые я использую чаще всего.

Вариант 1: «От 1 до 10»

Диалог строится примерно так:

Вы: «С учетом того, что вы услышали, насколько готовы начать, по шкале от 1 до 10?»

Клиент: «Ну, где-то на 8».

Если цифра больше 7, вы говорите: «Ого, отлично. Это высокая оценка, а что понравилось больше всего?»

И дальше откидываетесь в кресле и слушаете, как клиент рассказывает, что для него важно и почему. Эта информация ещё пригодится вам, когда вы начнёте торговаться по цене, чтобы снова увести диалог от цены в сторону ценности решения для клиента.

(Если клиент называет цифру меньше 7 – вы не продали, и надо экстренно разбираться почему).

Дальше можно развить этот способ, выводя клиента на возражения.

Вы: «А почему всё-таки не 10, что-то смущает?»

Клиент, по идее, должен озвучить свои опасения/возражения, которые вы сможете отработать. Заканчиваете же встречу обсуждением следующих шагов!

Вариант 2: «Кажется, у нас есть потенциал».

Вы: «Сергей, исходя из того, что вы рассказали о ваших задачах, и того, что я говорил о нашем продукте, мне кажется, у нас есть потенциал для сотрудничества. Согласны?»

И вот здесь надо замолчать и ждать ответа. Если вы заговорите, то проиграете. Важно, чтобы следующая фраза прозвучала от клиента. Если он согласен – отлично, переходите к следующим шагам, а если нет – разбираетесь, почему, и отрабатываете возражения.

При этом важно, чтобы следующие шаги озвучил именно клиент, а не вы. Он лучше знает, как у них в компании устроен процесс выбора таких подрядчиков, поэтому то, что он расскажет, поможет выстроить продажу правильно.

Если чувствуете, что что-то не так, клиент сомневается, лучше всегда напрямую спросить: «Могу ошибаться, но мне кажется, что у вас есть какие-то сомнения насчёт того, чтобы двигаться дальше. Расскажите, пожалуйста, о чём вы думаете, что смущает? Мне кажется, лучше это обсудить прямо сейчас».

Также всегда важно просить номер мобильного телефона кого-то из участников встречи, если до встречи вы его не знали. Иногда вы вроде обо всём договорились, начинаете «фоллоу-апить», а клиент молчит. Вы отсылаете письмо, ещё одно – нет ответа. Пишете на Facebook – тоже ничего. И вот здесь звонок на мобильный вам очень поможет, чтобы узнать, что же случилось и почему клиент перестал выходить на связь.

Говорим о стоимости решения

На самом деле озвучивать стоимость решения и защищать её очень просто, если во время вопросов вы связали текущие проблемы клиента с тем, что он недополучает в бизнесе. Например, если он согласился, что мониторинг эффективности рекламы в звонки может дать ему 10% экономии бюджета, а вы знаете, что его бюджет – 3 миллиона в месяц, смело можете продавать решение за 50 тысяч ежемесячного вознаграждения, так как он может с вами сэкономить ежемесячно свои 250 тысяч.

Так что важнее всего показать клиенту связку «проблема – влияние на бизнес» в цифрах. Что произойдёт с бизнесом, если клиент не решит свою проблему, и какую экономическую выгоду он получит, если позволит вам с ней справиться. На фоне перспективы прибыли стоимость ваших услуг не покажется преувеличенной.

Но на этом этапе есть несколько важных моментов.

• Сначала продажа, потом переговоры о цене. Пока клиент «не купил» решение или не признал, что договорённость по цене – единственное, что отделяет его от принятия решения, говорить о цене рано.

• Вначале стоит озвучить максимальный пакет услуг, чтобы после него ваш обычный оффер выглядел очень даже приемлемо. Если такого пакета нет, его надо придумать. В него не помешает включить все возможные услуги, чтобы высокая цена выглядела оправданной. Ну и дополнительный плюс: иногда он сможет кому-то понравиться, и вы сильно увеличите чек продажи.

• Никогда нельзя давать скидку просто так – всегда в обмен на что-то. Например, предоплата за несколько месяцев вперёд, рекомендация двум друзьям, открытый кейс и т. д.

• В КП всегда указываем срок, до которого действует цена, и чем он меньше, тем лучше. Это создаёт дополнительное давление на клиентов, а также дает вам возможность изменить цену в большую сторону, если клиент тянет с решением.

Как найти своего «чемпиона»

После того как вы получите принципиальное решение, дальше надо двигаться в сторону интеграции, договора и оплаты. Но, как правило, большой босс не будет заниматься этими вопросами, поэтому вам важно понять, кто с этим поможет, кто будет вашим «чемпионом» внутри, ведь этот процесс может занять до 4—6 месяцев. И если раньше существовал один человек, принимающий решения, теперь это коллективный орган, куда входит от пяти до десяти человек. Так что продать только большому боссу недостаточно. На всём пути от принципиального «да» до запуска предстоит сделать ещё много мини-продаж самым разным людям, и именно «чемпион» будет вашей путеводной звездой и расскажет, что на эту тему думают оставшиеся участники принятия решения и как к ним подступиться.

Ваш «чемпион» должен удовлетворять трём требованиям1515
  The New Strategic Selling: The Unique Sales System Proven Successful by the World’s Best Companies Paperback – Illustrated, April 20, 2005 by Robert B. Miller.


[Закрыть]:

• он должен вам доверять. Или за счёт того, что вы продали ему раньше то, что хорошо отработало, или потому, что выстроили с ним доверие во время продажи;

• ему должны доверять внутри организации. Если его мнение не ценят, то все попытки протолкнуть ваше решение не принесут результата;

• ему должно нравиться ваше решение. Лучше всего, если по какой-то причине он лично заинтересован в том, чтобы сделка состоялась.

Именно поэтому, если хотите, чтобы всё дошло до конца, важно создать этого «чемпиона». Иногда везёт, и он сам появляется среди кого-то из тех, с кем вы встречались. Например, когда я продавал такси, сотрудники одной из компаний настолько были недовольны тем, как приезжают машины конкурентов, что замучили жалобами руководителя административного департамента. И чтобы как можно быстрее решить эту головную боль, эта управляющая делала всё, чтобы я быстрее закрыл сделку: помогала с договорами, организовала тест на нашем такси для руководства компании, способствовала интеграции в стафф-систему. И всё прошло очень быстро. Часто удается заранее понять, кто может быть «чемпионом», так как у них есть одно общее свойство: они задают больше всех вопросов на встрече! Просто у них «болит» сильнее всего. И именно с ними вам важно дальше выстраивать диалог.

«Красные флаги», или на что обращать внимание

На встрече не только клиент оценивает ваше решение, но и вы оцениваете, стоит ли тратить время на него. И здесь помогут заранее обдуманные «красные флаги» – признаки, которые говорят о том, что сделке не бывать. Имея их составленными заранее, вы сможете беспристрастно оценить каждую сделку, ведь чем их больше, тем выше вероятность, что договор сорвётся и тратить время на клиента не стоит. Чтобы составить такой список, нужно проанализировать, почему вы обычно проигрываете сделки, собрать причины и понять, что их вызывает, и оценивать сделку исходя из них. Перечень может включать следующие критерии:

• бюджет клиента ниже, чем обычно для этого типа проектов;

• клиент только что купил решение конкурентов;

• из компании-клиента недавно ушел большой руководитель, и все ждут нового человека;

• клиент не делится информацией;

• клиент не задаёт вопросов;

• клиент не очень готов к изменениям.

Готовность к изменениям как один из главных факторов успеха

Кстати, этот момент – готовность к изменениям – очень важен. Любая покупка клиентом какого-то продукта – это своего рода изменение. Как пишет в своей книге «The New Strategic Selling» Роберт Миллер, каждый из клиентов находится в одном из четырёх состояний по отношению к изменениям:

• состояние роста: когда клиент признаёт наличие проблемы и понимает, что для дальнейшего развития надо увеличить количество, улучшить качество или сделать и то и другое. Продажа состоится, если вы сможете показать, как сделать больше или лучше, чем сейчас, используя ваш продукт. Отличный кандидат в «чемпионы»;

• состояние проблемы: когда клиент так же, как и в первом случае, признаёт наличие проблемы, но у него уже горит. Что-то сломалось, и он готов купить всё что угодно, что поможет решить проблему как можно быстрее. Тоже может стать отличным «чемпионом».

• состояние статус-кво: покупатель не признаёт наличия проблемы с тем, как дела обстоят сейчас, а потому не хочет ничего менять. А если нет проблемы, то нет и продажи! Кандидат в «чемпионы» не очень.

• состояние самоуверенности: он не только не видит проблемы, но уверен, что дела обстоят лучше, чем на самом деле. Из него «чемпиона» точно не сделать!

И в состоянии роста, и в состоянии реагирования на проблему покупатель понимает, что есть разница между тем, как хочется, и тем, как есть сейчас. И поэтому он готов к изменениям; соответственно, вероятность покупки высокая. В первом случае он купит у того, чьё решение быстрее доведёт его к новым вершинам. Во втором – у того, кто быстрее исправит его проблему.

В состоянии статус-кво вероятность покупки очень низкая. Но есть три способа перевести его в состояние проблемы или роста, чтобы увеличить вероятность продажи:

• помочь покупателю увидеть возможности для роста (более предпочтительно);

• помочь увидеть, каких проблем он сможет избежать, купив у вас сейчас (менее предпочтительно);

• на него может повлиять кто-то изнутри организации, кто уже в состоянии роста или предвидит проблему. Обычно это кто-то из топов, кому платят за быстрое обнаружение проблем. Он же – ваш «чемпион» или может им стать. Для этого вы должны показать, что реальность не так радужна, как они думают, или то, что планка, которую они себе поставили, сильно ниже того, чего они могли бы достичь.

Вероятность продажи тому, кто находится в состоянии самоуверенности, почти нулевая. Не стоит даже пытаться изменить его восприятие. Лучше оставаться на связи без давления и дожидаться того, что клиент достигнет состояния проблемы, в которой вы сможете ему помочь. Для этого отправляйте ему периодически новые кейсы, обновления в продукте и полезные статьи и материалы.

Как понять, что встреча прошла хорошо

Один из главных критериев, что вы всё сделали правильно и вас приняли как консультанта, – то, что вопрос о цене прозвучал в конце и клиент вообще случайно вспомнил о нём. Это выглядит так: вы почти закончили встречу, и клиент вдруг говорит: «А сколько это стоит-то?» Если же вас спросили про цену в самом начале, это значит, что почти всё пропало. Вы слишком много говорили о продукте и слишком мало – о задачах клиента. И поэтому вас восприняли как обычного продавца.

Чтобы проверить, что встреча прошла хорошо, есть отличный чек-лист под названием MEDDIC.

M (Metrics) – метрики или оцифрованные результаты, которых с вашей помощью надеется добиться клиент.

E (Economic Byer) – кто принимает финальное решение.

D (Decision Criteria) – какие критерии принятия решения.

D (Decision Process) – как происходит процесс выбора подрядчика.

I (Identify Pain) – какие проблемы у клиента, которые вы планируете решить.

С (Champion) – кто будет вашим чемпионом и будет вместе с вами двигать сделку вперед.

Можно прямо в CRM завести все эти поля и просить продавцов их заполнять после каждой встречи. Чем меньше полей заполнено, тем меньше вероятность закрыть сделку.

ПОСЛЕ ВСТРЕЧИ

Протокол встречи

В течение 24 часов с момента окончания встречи с клиентом важно отправить ему протокол встречи. Это очень важный элемент процесса продажи, так как позволяет зафиксировать все договорённости, чтобы не было разночтений. В это письмо нужно включить все задачи, о которых говорил клиент, описание вашего решения и, самое главное, – СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ! Также в него не помешает добавить ответы на вопросы, прозвучавшие на встрече, на которые тогда вам нечего было сказать. Также вы можете НЕ включать ответы на вопросы клиента, на которые не хотите отвечать на данном этапе продажи. Если такой вопрос попадается на встрече и вы не знаете, как на него ответить, можете сказать, что поясните позже, а потом как бы забудете. Так вы и клиенту что-то ответили, но можете не присылать что-то в протоколе, если вам это невыгодно.

Как правильно построить follow-up

Вы должны понимать, что ваши клиенты очень заняты своей работой, поэтому довольно легко могут забыть о вашем продукте и договоренностях, если о них постоянно не напоминать. Этот процесс и называется follow-up (фоллоу-ап). Одно из главных отличий сделок с крупными клиентами от сделок с мелкими – то, что чем чаще напоминаешь последним и давишь на них, тем выше вероятность успеха. С крупными ровно наоборот. Напоминать о себе, безусловно, нужно, но делать это требуется осторожно, чтобы не вызвать раздражения клиента. Я использую следующий подход:

письмо (через 3 рабочих дня на 4-й). Если нет ответа:

письмо (через 3 рабочих дня на 4-й). Если нет ответа:

звонок (через 3 рабочих дня на 4-й).

Если дозвонились – обязательно написать протокол звонка с договорённостями. И цикл повторяется:

Письмо (через 3 дня на 4-й).

Письмо (через 3 дня на 4-й).

Звонок.

Если не дозвонились – набираем номер каждый день, пока не поговорим, дальше пишем протокол звонка, и цикл начинается снова, только если клиент не предложил вернуться к сделке позже, например, через месяц. В этом случае отправляем письмо, что условились возобновить переговоры через месяц, и ставим себе задачу в CRM, а продажу на этой точке останавливаем.

Если не получается дозвониться со своего номера, можно попросить телефон у коллеги, чтобы клиент ответил на незнакомый номер. Ваша главная задача – достучаться до клиента, чтобы подвинуть его к следующим шагам, но сделать это максимально корректно. Тем не менее быть настойчивым необходимо.