Текст книги "Безономика. Как Аmazon меняет мировой бизнес. Правила игры Джеффа Безоса"

Глава 3
В Бога мы верим, от остальных требуются данные

Оценивая чей-то характер, Безос, как мы уже видели, ставит находчивость на первое место и от всех своих подчиненных ожидает проявления сообразительности, инициативности и изобретательности в высших их проявлениях. В начале 2000-х на веб-странице компании[90]90
  Liebovich, “Child Prodigy, Online Pioneer.”


[Закрыть] можно было найти информацию, кого предпочитает нанимать Безос. «Особого типа “Amazon.com” не существует. Среди сотрудников Amazon есть те, кто имеет три магистерские степени и владеет пятью языками… есть люди, которые работали в Procter and Gamble и Microsoft… есть профессиональный фигурист, стипендиат Родса». Джой Кови, первый финансовый директор компании, сдавая квалификационный экзамен CPA[91]91
  Высшая международная ступень квалификации финансового служащего.


[Закрыть] (на лицензированного внешнего аудитора), получила в тот год второй по величине балл из 27 000 экзаменующихся, а еще один сотрудник Аmazon был победителем национального конкурса по орфографии. Как сказал Безос в интервью газете The Washington Post, «вы можете крикнуть ей в коридоре “ономатопея”, и сразу получите ответ».

Однако феноменальный успех Amazon нельзя объяснить лишь привлечением в компанию изобретательных суперзвезд. Одна из самых ярких черт личности Безоса – это его способность смотреть правде в глаза, какой бы неприятной она ни была, принимать решения, основанные на голых фактах. В компании у некоторых менеджеров[92]92
  Eugene Kim, “One Phrase That Perfectly Captures Amazon’s Crazy Obsession with Numbers,” Business Insider, October 19, 2015.


[Закрыть] на двери кабинета висела табличка с надписью: «В Бога мы верим, от остальных требуются данные» – это основной жизненный принцип Безоса. В отличие от многих директоров, он не окружает себя лизоблюдами, которые говорят своему лидеру то, что он хочет услышать. Вместо этого он выстраивает отношения с теми, кто готов противостоять ему и возвращать к суровой реальности. Он глубоко убежден, что факты всегда важнее управленческой иерархии.

Ярчайшим проявлением его стремления к правде являются знаменитые, или, как некоторые говорят, пресловутые «шесть страниц», способные и по сей день вселять страх и ненависть в сердца менеджеров Amazon. Любой сотрудник компании, желающий представить идею товара или услуги, должен сначала составить докладную записку объемом не более шести страниц. Здесь в игру вступает мантра «Всегда отталкиваться от потребностей клиента». Записки в виде условного пресс-релиза, как правило, начинаются с описания долгосрочного воздействия нового проекта и его значимости для клиентов. Затем следуют «ответы на часто задаваемые вопросы», помогающие отразить основные моменты предлагаемой услуги или продукта и особенности последующей работы команды разработчиков. Энди Ясси, генеральный директор AWS, говорит, что в период становления Amazon[93]93
  Gregory T. Huang, “Out of Bezos’s Shadow: 7 Startup Secrets from Amazon’s Andy Jassy,” Xconomy, May 9, 2013, https://xconomy.com/boston/2013/05/09/out-of-bezoss-shadow-7-startup-secrets-from-amazons-andy-jassy/.


[Закрыть], то есть до появления правила «шести страниц», у сотрудников иногда рождались «отличные идеи, но по мере погружения в проект они выясняли, что никакого особо значимого результата он иметь не будет». Практика подготовки таких шестистраничных докладов помогает не идти по ложному пути. Их разработка иногда длится до нескольких недель, пока команды не убедятся, что правильно поняли концепцию и что документ включает всю важную информацию.

По словам бывшего менеджера Amazon, проработавшего в компании три года в середине 2010-х, процесс написания и обсуждения шестистраничных докладов работает как внутрикорпоративный венчур. «В Amazon полно умной молодежи с прекрасными идеями, а если у тебя есть идея, ты захочешь ее продвинуть. Безос нанимает лучшие умы из Кремниевой долины и создает систему для финансирования самых блестящих их идей. Да, у них будут неудачи, но они готовы быстро менять курс и способны минимизировать потери».

Когда команда приносит на совещание свою шестистраничную записку, в течение первых 20 минут все присутствующие должны внимательно ее изучить. После этого начинается оживленная дискуссия – сомнению подвергаются сама идея, лежащие в ее основе факты и жизнеспособность проекта с точки зрения клиента. Каждая крупная инновация в Amazon, такая как Prime, создание Alexa или облачного сервиса, должна была выдержать это суровое испытание. Однако не все предложения столь сложны или настолько зависят от множества данных, чтобы для их описания потребовались все шесть страниц. Для более простых идей объем записки вполне можно сократить. По мере продвижения нового проекта этот документ не раз пересматривается до тех пор, пока проект окончательно не созреет для всеобщего обсуждения. В ряде случаях отредактированная версия шестистраничной записки становится фактическим пресс-релизом продукта.

Цель каждого совещания в Amazon, независимо от того, посвящено оно обсуждению шестистраничного документа или нет, заключается в том, чтобы максимально приблизиться к истине. Джеймс Маркус вспоминает встречу в конце 1990-х, на которой Безос и несколько топ-менеджеров обсуждали продажи книг. Молодой генеральный директор, заявивший ранее, что намерен «выстроить культуру бизнес-метрик», с гордостью озвучил цифры из базы данных, подтверждающие, что продажи книг на сайте растут. Менеджер по имени Мэрилин, которая ежедневно проверяла фактические продажи на складе, заметила, что цифры завышены в два или три раза. Как пишет Маркус, она сказала Безосу:

«Джефф, они ошибочны».

«Но они взяты непосредственно из нашей базы данных», – парировал он.

«И тем не менее они ошибочны», – настаивала она.

В тот момент Безос никак не отреагировал. Но позже[94]94
  Marcus, Amazonia, 51.


[Закрыть] на очередном совещании заявил: «Я подозреваю, что мы получаем результаты подсчета товаров в корзинах клиентов, а не фактических покупок». Иными словами, компьютер считал проданной любую книгу, положенную в корзину, тогда как далеко не все покупатели впоследствии нажимали кнопку «Купить» – тонкость, которую аналитики баз данных упустили из виду. Тот факт, что подчиненный был готов открыто возразить Безосу, многое говорит о культуре Amazon. Но, возможно, еще больше говорит о ней то, что сам Безос потратил свои силы и время, чтобы разобраться в сути происходящего, хотя для генерального директора было бы гораздо проще поверить блестящим программистам, которые писали софт для анализа данных. Правда восторжествовала.

Менеджер, который работал в Amazon Prime Video, а в 2017 г. покинул компанию, чтобы начать свое дело, говорит, что именно благодаря демократичной атмосфере в Amazon подчиненные могли спорить с руководством без каких-либо негативных для себя последствий. Он вспоминает, что на совещаниях у генерального директора крупной национальной телекомпании, где он работал до этого, не мог присутствовать никто рангом ниже вице-президента. По его словам, здесь все было совсем иначе. «В Amazon поощряются здоровые дискуссии. Я никогда не работал в такой “плоской” организации с возможностью общаться с самыми влиятельными людьми. Суть в том, чтобы творить самому, быть самому себе руководителем и создавать собственный бренд, при этом работать быстро и в сотрудничестве со всеми остальными. Это был новый опыт – ставить потребителей во главу угла: уметь налаживать контакты и думать о них в первую очередь, и это не пустые слова».

Конечно, это не означает, что такие совещания были похожи на коллективное исполнение скаутских песен у костра. Другой руководитель Amazon, который проработал в компании почти десять лет, описывает, что собой представляли некоторые из «сеансов правдивости». «Здесь паршиво работать, я-то знаю, ведь я работал в инвестиционных банках. Наши еженедельные совещания были похожи на телешоу. Ты проходишь через испытания и должен выложиться по полной. Ты достиг намеченных показателей? Будь добр ответить, иначе тебя вышвырнут к чертям собачьим». За всем этим накалом страстей стояло упорное стремление облегчить жизнь клиентам. Компания взяла на себя ответственность за ленивых пользователей, которые не читают инструкции, – продукт должен был работать интуитивно. Читатели могли заказать книгу на Kindle, не выходя из гостиной, а Alexa была разработана, чтобы максимально упростить процесс покупок и прослушивания музыки. «Мы продолжали методично устранять проблемы клиентов, – говорит бывший топ-менеджер. – Клиенты всегда стояли на первом месте, и мы из кожи вон лезли, чтобы им угодить. В Amazon сотрудники – это не клиенты. Мы и подумать не могли, чтобы уйти на ланч или поесть суши, и ни у кого не было ассистента».

Одним из сегодняшних поклонников метода «шести страниц» является Грег Харт, который возглавляет Prime Video – видеостриминговый сервис Amazon. Он говорит, что Безос отдает предпочтение шестистраничным докладам, а не презентациям в PowerPoint или скрайб-презентациям, так как считает, что при использовании этих общепринятых корпоративных инструментов большая часть информации о проекте остается в голове человека, его представляющего. Докладчик должен обладать феноменальными коммуникационными способностями, чтобы донести до аудитории большой объем информации, не нарушив при этом порядка повествования и четко выделив все ключевые моменты. А когда в темной комнате вам демонстрируют презентацию в PowerPoint, все внимание будет сконцентрировано на быстрой смене перегруженных информацией слайдов.

Напротив, формат «шести страниц» предполагает, что сотрудники тщательно продумывают все, о чем хотят рассказать. Автор записки должен решить, как выстроить рассказ о проекте, чтобы четко описать потенциал товара или услуги и донести до коллег только самые необходимые и важные детали. После первого прочтения документа у тех, кто с ним ознакомился, могут возникнуть вопросы, но, как правило, ответы на большинство из них уже содержатся в тексте. Очень важно, что это живой документ, который отслеживает жизненный цикл проекта, постоянно претерпевая изменения до момента запуска продукта или услуги.

Как работает метод «шести страниц», лучше всего можно увидеть на примере создания Alexa. До того, как Харт стал директором Prime Video, он возглавлял команду, которая разрабатывала систему речевого общения Alexa. Еще в 2011 г. Безос инициировал внутрикорпоративную дискуссию о том, станут ли речевые сообщения ключевым способом взаимодействия людей с машинами и как это будет работать. По результатам обсуждений Безосу пришла в голову идея об устройстве без сенсорного экрана и клавиатуры, общаться с которым человек будет исключительно с помощью голоса. Он попросил Харта возглавить проект под кодовым названием Doppler и написать для него шестистраничный документ. «То, как Безос думает о будущем, – делится своим ощущением Харт, – просто поражает. Его способность заглядывать далеко вперед, соединять несвязанные между собой данные и паттерны, а также находить между ними значимую связь отличается от того, что может сделать обычный человек».

Харт сначала растерялся. Специалист по английскому языку и литературе, окончивший Уильямс-колледж, он не имел опыта работы с бытовой электроникой, не говоря уже о софте для распознавания речи. Первое, что он сделал, – начал изучать всю доступную информацию о речепроизводстве и аппаратных средствах. В попытках выяснить, как же создать работающее устройство, Харт много общался с инженерами научно-исследовательского центра Amazon Lab126 (название лаборатории содержит ссылку на алфавит: 1 – это буква А, а 26 – буква Z), деятельность которого особо не афишируется.

По мере получения информации о технологии Харт и его команда неоднократно редактировали свой шестистраничный документ, прежде чем представить его высшему руководству. Он имел формат пресс-релиза: включал технические характеристики, цену, дату запуска и даже способы общения с прессой по поводу нового устройства. Кроме того, он содержал ответы на ряд иных вопросов, которые могли возникнуть у сотрудников Amazon. Может ли устройство выделить речь в условиях фонового шума? Способно ли оно различать региональные акценты или просторечные обороты? Для чего людям его использовать? Зачем с его помощью совершать покупки, если не видишь, что покупаешь?

В последующие месяцы Харт продолжил редактировать докладную записку по мере того, как менялись продукт и его возможности, а также по мере получения отзывов от Безоса и других руководителей, которые следили за тем, чтобы шестистраничный документ соответствовал первоначальному видению. Как говорилось в самом первом варианте записки, Alexa должна обладать способностью «нормально разговаривать». Безос постоянно ставил перед Хартом и его командой задачу сократить «латентность», время задержки, которое требуется Alexa для ответа на вопрос. Он хорошо знал, насколько непостоянны покупатели, поэтому еще в период создания Amazon.com настоял, чтобы программисты предусмотрели максимально быстрое реагирование сайта на клик. Устройство с Alexa должно было работать оперативно, иначе клиентам будет сложно его использовать.

В 2014 г., накануне запуска устройства с Alexa, получившего название Echo, Харт вновь актуализировал свой шестистраничный документ, чтобы отразить в нем окончательный вариант продукта, а затем сравнил его с первоначальной версией. «Мы спрашивали сами себя, – вспоминает Харт, – по-прежнему ли чувствуем удовлетворение. Шли ли мы на компромисс по тем вопросам, которые были слишком важны, чтобы соглашаться на подобное? Не усложнили ли продукт в попытках достичь его совершенства?» Обновленные шесть страниц помогли ему понять, что именно он и его команда смогли создать. Если бы конечный результат не соответствовал первоначальному замыслу Безоса, Харт вернулся бы на исходные позиции. Безос, довольный увиденным, дал добро, и умная колонка Echo стала хитом продаж.

Даже после запуска Amazon постоянно совершенствовала продукт. В какой-то момент Безос и команда топ-менеджеров задались вопросом, эффективен ли встроенный микрофон Echo или для общения с устройством в шумной комнате пользователям необходим небольшой портативный микрофон (Alexa, теперь ты меня слышишь?). Чтобы получить ответ, Amazon вновь обратилась к клиентам. Первые образцы Echo комплектовались[95]95
  Joshua Brustein, “The Real Story of How Amazon Built the Echo,” Bloomberg.com, April 19, 2016.


[Закрыть] пультом с голосовым управлением, что позволяло пользоваться устройством из любой части комнаты. Компания сразу начала отслеживать, как используется Echo, и вскоре выяснила, что люди почти никогда не брали пульт в руки. Позже его удалили из комплекта, что позволило Amazon снизить стоимость колонки, сэкономив деньги потребителей. Компания упрощала жизнь своим клиентам, а маховик ИИ продолжал вращаться.

Проект Alexa – это пример того, как Безос внедряет инновации, мотивирует сотрудников и оперирует огромным массивом взаимосвязанных деталей. Метод «шести страниц» работает на разных уровнях. Прежде всего, он помогает компании решать проблемы в комплексе. Если документ составлен правильно, каждый член команды получит критически важную информацию, необходимую ему для работы над новым сложным проектом, таким как Alexa. Это позволяет уравнять «игровые условия» с точки зрения исходных данных – после внимательного прочтения записки каждый как минимум получит основные сведения о проекте.

Тон здесь задает сам Безос. Он читает очень сосредоточенно. Один из руководителей, участвовавший во многих таких совещаниях, говорит, что Безос во время чтения похож на горнолыжника перед стартом, который закрывает глаза и плавно движется на месте, представляя повороты, которые встретятся ему на пути. Безос же впитывает в себя всю информацию, содержащуюся в документе, и планирует, о чем будет говорить, когда начнется обсуждение. Подготовившись, он сможет дать очень подробные комментарии как стратегического, так и тактического характера.

В такой крупной и сложной организации, как Amazon, у Безоса нет времени регулярно встречаться со всеми руководителями, поэтому он использует метод «шести страниц», чтобы убедиться, что его главные помощники придерживаются целей каждого конкретного проекта. В свою очередь, сами топ-менеджеры передают информацию командам на следующем уровне, а те – на уровень ниже. Этот механизм действенен еще и потому, что Безос окружил себя лояльными лидерами – так называемой S-командой, состоящей из 18 топ-менеджеров, которые знают, как он думает, понимают, что для него ценно, и тоже стремятся выяснить правду. Многие из них проработали с Безосом долгие годы (некоторые – более десяти лет) и горячо ему преданы. «Я очень рад[96]96
  Eugene Kim, “Jeff Bezos’ New ‘Shadow’ Advisor at Amazon Is a Female Executive of Chinese Descent,” CNBC, November 20, 2018.


[Закрыть], что в нашей команде нет большой текучки, – сказал Безос на собрании всех сотрудников в 2017 г. – Я не собираюсь ничего менять, вы мне очень нравитесь, ребята».

Создание эффективной управленческой команды требует кропотливой работы, но у Безоса есть секретное оружие. Некоторые из ключевых членов S-команды когда-то были техническими консультантами, неофициально именуемыми «тенями». Перспективный руководитель, которому посчастливилось стать «тенью» Безоса, может следовать за ним повсюду в течение двух лет, присутствовать на встречах и получать особые задания. Такую практику использовали и другие компании. В 1990-е гг. молодой руководитель по имени Пол Отеллини был «тенью» генерального директора Intel Энди Гроува и в итоге возглавил корпорацию. Особенно эффективной «теневую» программу Amazon делает то, что это не обычное наставничество, а штатные должности.

На заре истории Amazon[97]97
  Стоун Б. The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon.


[Закрыть] Безос выступал в роли наставника для нескольких топ-менеджеров, но такой подход не оправдал его ожидания – некоторые из подопечных в итоге покинули компанию. Первой штатной «тенью» генерального директора стал Энди Ясси, выпускник Гарварда с дипломом МВА, но без технического образования. Вся работа Ясси заключалась в том, чтобы повсюду следовать за Безосом, присутствовать с ним на совещаниях, узнавать, как тот думает, как определяет суть проблемы и куда, по его мнению, движется мир. Ясси, который работал «тенью» Безоса[98]98
  Max Nisen, “Jeff Bezos Runs the Most Intense Mentorship Program in Tech,” Business Insider, October 17, 2013.


[Закрыть] с 2003 по 2004 г., в конечном счете, как мы уже знаем, помог создать и теперь возглавляет AWS, крупнейшую в мире облачную платформу, – невероятный прорыв для любого менеджера, не говоря уже о человеке без технического образования. Безос вряд ли назначил бы на такую важную должность гуманитария, если бы Ясси не завоевал доверие генерального директора во время пребывания на «теневом» посту.

С этого момента позиция технического консультанта стала неотъемлемой частью культуры Amazon, и на протяжении многих лет Безос назначал на нее перспективных руководителей. Сегодня «тенью» Безоса является Вэй Гао – разработчик программного обеспечения с 14-летним опытом работы в Amazon, родившаяся в Китае. И такая практика расширяется. У Джеффа Уилки, руководителя направления электронной коммерции и, по оценкам многих, самого влиятельного человека в компании после Безоса, тоже есть своя «тень» – Юньянь Ван, тоже китаянка, которая ранее была директором Amazon Marketplace, площадки для независимых розничных торговцев. То, что сегодня две самые желанные «теневые» позиции занимают женщины, говорит и о том, что Amazon пытается добиться каких-то изменений в своей сугубо мужской инженерной культуре.

Грег Харт, глава Prime Video, отчетливо помнит тот день, когда Безос попросил его стать своей «тенью».

Харт говорит, что был удивлен, ведь ему очень нравилась его текущая должность, но обед с Безосом быстро переубедил его. Он вспоминает, что Безос отнесся к нему с пониманием: «Послушай, если ты не хочешь этого делать, если ты любишь свою нынешнюю работу, это прекрасно. Никто ничего не узнает». «Это была потрясающая возможность, – говорит Харт, принявший предложение сразу после обеда. – В тот вечер я пришел домой и сказал жене, что у меня ощущение, будто на заре промышленной революции Генри Форд просит меня всегда быть под рукой».

S-команда и «теневая» программа играют еще одну, не менее важную роль – в результате Amazon располагает кадрами высокоэффективных топ-менеджеров, способных в один прекрасный день занять место Безоса. Amazon – это одна из тех корпораций, таких как Apple, Microsoft, Tesla, Google и Facebook, которые отождествляют с их основателями. На момент написания книги Безосу было всего 55 лет, но инвесторы, не говоря уже о сотрудниках, беспокоятся, что будет с Amazon, если он покинет компанию или с ним что-то произойдет. Сформировав S-команду, Безос, похоже, посылает миру сигнал: если с ним что-то случится или же он уйдет на пенсию (хотя никто не верит, что этого можно ожидать в ближайшее время), у Amazon есть длинная скамейка запасных – профессионалов, которые смогут выйти на замену и управлять компанией. Конечно, неясно, обладает ли кто-нибудь из этих талантливых руководителей видением, интуицией и гениальностью Джеффа Безоса. Его уход, несомненно, будет иметь негативные последствия для компании подобно тому, как Apple все еще пытается найти свой путь после смерти Стива Джобса. Тем не менее сигнал, посылаемый Уолл-стрит и воспринятый некоторыми биржевыми аналитиками, заключается в том, что Amazon и ее маховик ИИ продолжат двигаться вперед даже без Безоса.

Доверие Безоса к своей S-команде позволяет ему предоставлять этим руководителям большую свободу действий и в какой-то мере объясняет, как ему удается управлять таким масштабным многоотраслевым бизнесом. Конечно, в том, чтобы иметь в своем распоряжении лояльных и опытных управленцев, нет ничего нового и удивительного. Безоса отличает именно то, что каждый раз, когда ему предлагают новый продукт, он следит, чтобы его помощники досконально разобрались в сути проекта. Часто этот процесс не особо приятен. Безос будет оспаривать факты, не оставляя места для догадок и иллюзий. Если кто-то не подготовился[99]99
  Стоун Б. The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon.


[Закрыть] или пытается схалтурить, Безос может разразиться одним из своих хорошо известных «психов», как некоторые сотрудники стали называть эти вспышки гнева. На встречах он срывается на неподготовленных членов команды: «Извините, я сегодня принял свои таблетки от тупости?», или «Вы ленивы или просто некомпетентны?», или «Если я еще раз услышу эту идею, мне придется покончить с собой». В таких ситуациях он, безусловно, скорее умен, чем добр, хотя некоторые из тех, кто тесно с ним работал, говорят, что его «психи» оправданны, потому что он почти всегда прав.

Харт не раз был свидетелем «психов» и даже становился их жертвой, но никогда не принимал все это на свой счет. «Для любого лидера, – говорит он, – важно иметь возможность в определенный момент выступить с критикой. Когда Джефф разочаровывается в людях или командах, он очень правильно говорит, что разочарован не в человеке, а в том, как этот человек или команда работают, в том, что они не используют по максимуму свои возможности. И зачастую это действительно так».

По словам Харта, Безос и его коллеги, пытаясь докопаться до истины, часто возвращаются к одному и тому же вопросу, причем иногда это происходит из-за того, что кто-то из сотрудников не способен ясно выразить свою мысль. Как только Безос поймет точку зрения сотрудников или они примут его позицию, можно двигаться дальше и вести конструктивный диалог.

Марк Лор, работавший в Amazon в начале 2010-х, иначе смотрит на конфронтационную культуру компании. В 2010 г. Лор, который был соучредителем Quidsi, владевшей Diapers.com, согласился продать свою компанию Amazon примерно за $500 млн, а затем остался работать с Безосом. Несколько лет спустя он покинул Amazon[100]100
  Sarah Nassauer, “Wal-Mart to Acquire Jet.com for $3.3 Billion in Cash, Stock,” The Wall Street Journal, August 8, 2016.


[Закрыть], основал Jet.com и в 2016 г. продал его Walmart за $3,3 млрд в рамках сделки, в результате которой стал руководителем направления электронной коммерции этой гигантской розничной сети США.

Одна из причин, по которой Лор покинул Amazon, заключалась в том, что ему не нравилась политика Безоса, провоцирующая «работу локтями» и повышенный тон. Сидя в своем современном офисе в Хобокене, штат Нью-Джерси, с видом на реку Гудзон, Лор, одетый в черную футболку и джинсы, что совсем не соответствовало стилю Walmart, вспоминал о годах, проведенных в Amazon. «Джефф говорил, что не верит в социальную сплоченность, потому что она ведет к неверным ответам. В таком подходе есть свои преимущества. Если вы говорите людям именно то, что думаете, даже если при этом задеваете их чувства, вам дают правильные ответы». Недостатком, по мнению Лора, является то, что, если вы заденете чувства коллег, это может снизить их доверие к руководству, в следующий раз они предпочтут промолчать, будут избегать риска либо вообще уйдут из компании. «У обоих подходов есть свои плюсы и минусы, но лично мне больше нравится принятая в Walmart культура социальной сплоченности, где чувства имеют значение. То, как вы взаимодействуете с людьми, какие эмоции вы у них вызываете, очень важно. Смысл ведь не только в том, чтобы найти правильный ответ».

В словах Лора есть свой резон, но поиск истины любой ценой – это формула, которая способствовала успеху многих мировых компаний. Стив Джобс был знаменит тем[101]101
  Ira Flatow interview with Walter Isaacson, “ ‘Steve Jobs’: Profiling an Ingenious Perfectionist,” Talk of the Nation, NPR, November 11, 2011.


[Закрыть], что доводил коллег до крайности, пока не находил верное, по его мнению, решение. Иногда ему удавалось убедить их сделать нечто невозможное, но зачастую он был при этом груб и бестактен. Джобс любил повторять, что его «жестокая честность – это плата за то, чтобы находиться со мной в одной комнате». Он мог говорить подчиненным, что они несут полную ахинею. Те тоже не раз жестко критиковали идеи Джобса, но в итоге им всем удалось очень многого добиться. У Рэя Далио, миллиардера, основателя Bridgewater, крупнейшего в мире хедж-фонда со $160 млрд в управлении, своя бизнес-философия, которая предполагает «радикальную честность и радикальную прозрачность» и, по его мнению, является лучшим способом взращивать в организации независимо мыслящих людей. Его сотрудники оценивают честность, прозрачность и правоту друг друга непосредственно на совещаниях. Это довольно жесткая культура, но в то же время продуктивная. Не каждый сможет выдержать подобное давление и пристальное внимание – как у «морских котиков» ВМС США – по принципу «расти или уходи», но в конечном счете в распоряжении Джобса и Безоса оказались лояльные команды первоклассных игроков, на которых можно было положиться и которые брали на себя все больше ответственности.

Работать в Amazon непросто не только из-за конфронтационных совещаний. В 2015 г. The New York Times опубликовала большую статью[102]102
  Jodi Kantor and David Streitfeld, “Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace,” The New York Times, August 15, 2015.


[Закрыть] о корпоративной культуре, в которой сотрудников «поощряют жестко критиковать идеи друг друга, работать без продыха» (электронные письма приходят глубокой ночью, а за ними следуют текстовые сообщения с вопросом, почему адресату не отвечают) и придерживаться «неоправданно высоких» стандартов, которыми компания так гордится. Далее в статье рассказывалось о том, что внутренний телефонный справочник содержит инструкции, как анонимно отправлять боссам комментарии по поводу работы коллег, и о том, что сотрудник, плачущий за столом, в компании не редкость. Один из бывших работников Amazon в статье охарактеризовал культуру компании как «целенаправленный дарвинизм».

После этой публикации Безос сказал, что не узнает компанию, образ которой создали журналисты The New York Times. Из десятков нынешних и бывших сотрудников Amazon, с которыми я общался, никто не смог вспомнить таких ужасных историй, либо все боялись упоминать о них из-за подписанного ими соглашения о неразглашении. Тем не менее все они описывали культуру компании как чрезвычайно требовательную и не подходящую для тех, кто слаб духом.

Amazon не скрывает того факта, что требует от сотрудников совершенства, и любой менеджер или инженер, достаточно талантливый, чтобы попасть в компанию, безусловно, сможет без проблем найти новую работу, если ему придется не по душе корпоративный стиль управления. Когда Безос основал Amazon[103]103
  Marcus, Amazonia, 17.


[Закрыть], контракты, которые должны были подписывать новые сотрудники, включали пункт, где говорилось, что сотрудник признает, что работа в компании «может предусматривать высокий уровень стресса, связанного с профессиональной деятельностью», и он не будет предъявлять к Amazon исков в этой связи. Харт считает, что их культура – это не столько конфронтация и придирчивость, сколько маниакальная сосредоточенность и настойчивость. Поиск истины и вера в то, что правильный ответ есть, могут привести к жарким спорам, но изначально люди вовсе не настроены на конфронтацию. По мнению многих сотрудников компании, суть заключается в том, что неустанный поиск правды в большинстве случаев помогал им совершенствовать мышление.

Сильная зависимость от данных имеет оборотную сторону. Аналитический ум Безоса и его способность максимально сосредотачиваться на том или ином вопросе могут стать его ахиллесовой пятой, ведь в глазах общественности он выглядит лишенным эмпатии и иногда просто невосприимчивым ко многим жизненным нюансам. Критики видят в нем плутократа, который во имя обогащения акционеров настолько одержим клиентами, что пренебрегает сотрудниками и своим сообществом. Они приводят в пример тяжелые условия работы в Amazon и нежелание Безоса развеять опасения местных политиков и жителей по поводу планов строительства второй штаб-квартиры компании в Лонг-Айленд-Сити. Вероятно, решение этих проблем отняло бы драгоценное время и ресурсы, которые предназначены для обслуживания клиентов.

По иронии судьбы, то, что сделало Безоса столь успешным за столь короткий период времени, в конечном счете может сработать против него. По всей вероятности, он считает себя хорошим парнем, создающим рабочие места и жертвующим миллиарды на благотворительность. Однако это мало утешает тех, кто был раздавлен «колесом» Amazon, а также политиков, представляющих их интересы. Растущая волна политической антипатии к компании может когда-нибудь резко изменить траекторию ее развития.

Безос не единственный, кто демонстрирует излишнее высокомерие, основанное на осознании технологической мощи своей компании. Другие интернет-титаны, такие как Марк Цукерберг из Facebook, соучредитель и экс-генеральный директор Uber Трэвис Каланик, а также соучредитель и генеральный директор Google Ларри Пейдж, тоже порой проявляют подобную социальную слепоту, свойственную элите Кремниевой долины. Все они высококлассные технические специалисты[104]104
  Evan Osnos, “Can Mark Zuckerberg Fix Facebook Before It Breaks Democracy?” The New Yorker, September 10, 2018.


[Закрыть], которым гораздо комфортнее иметь дело с количественно измеримыми вещами, а не с человеческими эмоциями. Находясь во главе Uber, Каланик придерживался принципа «не спрашивай разрешения, но проси прощения», иногда пренебрегая местными правилами, чтобы расширить свою службу заказа такси, и вызывая этим возмущение членов сообщества. Предусматривающая рост любой ценой философия Цукерберга, которую в статье The New Yorker бывший генеральный директор Twitter Дик Костоло назвал «беспощадной исполнительской машиной», возмущает многих. Его кажущееся равнодушие к российским манипуляциям в ходе президентских выборов в США в 2016 г. и скандалу с Cambridge Analytica, когда личные данные пользователей Facebook были похищены и использовались, чтобы помочь склонить избирателей голосовать за Трампа, вряд ли улучшило его репутацию. Точно так же генеральный директор Google Ларри Пейдж лишь после публичного возмущения сотрудников согласился приостановить продажу софта для распознавания лиц правоохранительным органам до тех пор, пока не будут соблюдены определенные меры безопасности. Билл Гейтс сказал в интервью The New Yorker[105]105
  Там же.


[Закрыть]: «Если вы умный и богатый и вовремя не осознаете, что у вас проблемы, вас будут обвинять в заносчивости. Это издержки вашего статуса».