Текст книги "Бренд-терапия. 15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий"

Глава 5. SWOT-сопоставление для корректировки стратегии бренда и выбора верного направления

Рынок медико-биологической продукции и услуг традиционно менее конкурентный по сравнению с большинством других рынков. Возможно, вас это удивит, однако показатели валовой маржи, рентабельности и консолидации отрасли подтверждают это. Кроме того, недавний всплеск слияний и поглощений, сокращающейся прибыли и давления со стороны акционеров говорит о том, что условия уже не настолько благоприятны и требуют более конкурентных стратегий. По сути, построение стратегии бренда – процесс сопоставления и согласования, и когда рынки становятся более конкурентными, задача бренд-команд – еще лучше адаптироваться к сложившимся условиям. Это значит продвигать свои уникальные сильные стороны, чтобы использовать возможности рынка, и сглаживать не менее уникальные слабые стороны, учитывая угрозы рынка. Инструмент, который необходим в данном случае, – совершенно недооцененный метод SWOT-сопоставления. В главе 5 мы обсудим, как правильно использовать этот важный инструмент.

Глава 6. Фильтры реальности для создания объективной стратегии бренда

В менее конкурентные времена и на более простых рынках SWOT-анализ использовали для сбора идей бренд-команды. Данные зачастую были неполными и, как правило, субъективными, однако в тех благоприятных рыночных условиях этого было вполне достаточно. Сегодняшнюю обстановку на фармацевтическом и медико-технологическом рынках никак нельзя назвать благоприятной. Она требует эффективного SWOT-сопоставления всех факторов, о котором мы поговорим в главе 5; однако многое зависит от достоверности данных. Инструмент для тестирования и оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, прежде чем отправить их на SWOT-сопоставление, – фильтры реальности. В главе 6 мы расскажем, что они собой представляют и как работают.

Глава 7. Использование фокус-матрицы для создания комплексных стратегий

Рынки фармацевтики и медицинских технологий обычно зависели от решений специалистов в области здравоохранения – врачей, медсестер и технического персонала. В итоге рынки были относительно однородны, и одного универсального подхода было достаточно, чтобы обеспечить себе значительную долю рынка. Этот простой старый мир исчезает на глазах. Теперь решения принимают специалисты, владельцы бюджета и пациенты, у которых могут быть совершенно разные материальные и нематериальные потребности. Эта трансформация расколола многие рынки на сегменты, которые по-разному определяют ценность и предлагают совершенно разную рентабельность инвестиций. Поэтому необходимо распределять разное количество и разный тип ресурсов между этими сегментами. Для эффективного результата понадобится такой инструмент, как фокус-матрица, который мы обсудим в главе 7.

Глава 8. Сравнение цепочки ценностей для выявления характерных сильных и слабых сторон компании

Становление и развитие многих фармацевтических и медико-технологических компаний на удивление схожи: пионеры-основатели (зачастую ученые, врачи или инженеры) следуют за своей мечтой – построить компанию, которая изменит жизнь пациентов и общества. Вполне логическим результатом подобного общего наследия стало то, что конкуренты в каждом секторе рынка часто были похожи друг на друга с точки зрения используемых технологий, способностей производить продукт и организационной культуры. Однако за последние годы глобализация и рост конкуренции вынудили компании специализироваться и дифференцироваться так, чтобы даже на первый взгляд схожие организации, работающие на одном рынке, значительно отличались друг от друга своими сильными и слабыми сторонами. Эти отличия – базис для конкурентного преимущества. Инструмент для выявления этих важных, характерных отличий – сравнение цепочки ценностей, о нем вы узнаете из главы 8.

Глава 9. Анализ конкурентного давления для выявления возможностей и угроз

В прошлом на рынках фармацевтики и медицинских технологий было достаточно знать, что конкуренты – это просто-напросто компании, которые производят схожую продукцию и конкурируют с вами за долю рынка. Конкурентный анализ представлял собой довольно простой процесс сравнения продукции. Однако интенсивность конкуренции и развитие технологий сделали этот нехитрый подход абсолютно неэффективным и недостаточным для полноценного понимания фармацевтических и медико-технологических рынков. Теперь необходимо учитывать конкурентное давление не только на долю рынка, но и на прибыльность, а также выявлять угрозы, исходящие от прямых и скрытых конкурентов. Инструмент, который поможет вам в этом, – анализ конкурентного давления, который мы обсудим в главе 9.

Глава 10. Контекстная сегментация для выявления возможностей и угроз, связанных с разными потребностями клиентов

Когда клиентами фармацевтических и медико-технологических компаний были практически исключительно специалисты в области здравоохранения, их схожие профессиональная подготовка и образ мыслей делали рынок сравнительно однородным. Сегментацию можно было свести к таким категориям, как стадия заболевания и тип медицинских услуг. Сейчас ситуация изменилась. Рост влияния владельцев бюджета и возможностей пациентов сделал подобное прямолинейное деление на категории слишком упрощенным. Конкурентное преимущество теперь зависит от понимания всех вариаций контекстов, в которых принимаются решения. Инструмент, который пригодится в данном случае, – контекстная сегментация, ее мы обсудим в главе 10.

Глава 11. Анализ эмерджентных свойств для выявления будущих возможностей и угроз

Масштабные силы, контролирующие рынки здравоохранения, всегда можно было понять через экстраполяцию нескольких ключевых факторов: демографические данные определяли спрос, технологии определяли предложение. В подобных простых условиях экстраполяции небольшого количества измеримых трендов было достаточно для прогнозирования рынка. Однако многие факторы, от политики и экономики до социальных тенденций и законодательства, теперь сошлись в одну точку и сделали линейную экстраполяцию бессмысленной и необъективной. Необходимо понимать, сколько различных факторов взаимодействуют друг с другом, порождая и возможности, и угрозы. Инструмент, который поможет вам в этом, – анализ эмерджентных свойств (новые свойства системы, которые не присущи ее отдельным элементам и проявляются только в результате их объединения, например, характеристики рынка, которые являются результатом взаимосвязи множества его компонентов), который мы обсудим в главе 11.

Глава 12. Прогноз поведения клиентов и конкурентов на основе анализа жизненного цикла продуктовой категории

По сравнению с сегодняшней ситуацией на рынке, в прошлом фармацевтические и медико-технологические компании были относительно гибкими и легко адаптировались к существующим тогда условиям простого рынка. Цикл разработки продукта длился всего несколько лет, а дополнительные услуги, повышающие ценность основной услуги, можно было разработать за несколько месяцев. Расходы и риски, связанные с инновационными изменениями, были относительно низкими по сегодняшним меркам. Однако зрелость рынка, давление законодательных органов и проблемы с выполнением нормативно-правовых требований сейчас настолько ограничивают компании, что им намного сложнее адаптироваться к изменениям рынка, и превентивные меры имеют огромное значение. Важно предвидеть будущее и прогнозировать, как изменится рынок, особенно клиенты и конкуренты. Инструмент для прогнозирования этих изменений – анализ жизненного цикла продуктовой категории, который мы обсудим в главе 12.

Глава 13. Использование петли гипотезы, чтобы видеть то, чего не видят конкуренты

Информация, в которой нуждались фармацевтические и медико-технологические компании для того, чтобы выстроить стратегию бренда, была сравнительно небольшой по объему, простой по сути, и получали ее из ограниченного количества источников. Демографические данные и характеристики заболеваний, активность конкурентов и покупательское поведение клиентов – этого было вполне достаточно, чтобы составить качественный бренд-план. Сегодня информационная революция кардинально изменила ситуацию; количество и природа данных, доступных для бренд-команд, намного больше и разнообразнее, а количество и качество источников информации настолько многообразны, что зачастую это вгоняет в ступор. Приходится вечно искать иголку в стоге сена. Инструмент, который позволит сделать это эффективно, – петля гипотезы, которую мы обсудим в главе 13.

Глава 14. Концентрическое ценностное предложение для преобразования стратегии в конкретные действия

В фармацевтических и медико-технологических компаниях процесс преобразования стратегии в конкретные действия обычно характеризовался фразой «перебросить через стену». Стратегию определяли на высшем уровне и «перебрасывали через стену» – прямиком бренд-команде для внедрения. Между формулированием стратегии и ее реализацией была минимальная связь. Это было неэффективно и неплодотворно, однако вполне допустимо на менее конкурентных рынках. Сегодня требование к эффективности и подотчетности маркетинга означает, что важно преобразовывать стратегию бренда в выполнимый план действий – тщательно проработанный, внутренне согласованный, соответствующий стратегии, с указанием полного объема расходов. Инструмент, необходимый для решения этой задачи, – концентрическое ценностное предложение, которое мы обсудим в главе 14.

Глава 15. 3L-параметры для успешного внедрения стратегии бренда

В контексте стратегии бренда термин «параметры» был синонимом расходов и объема продаж; информационные системы были устроены таким образом, чтобы предоставлять именно эти данные, а бренд-планы были призваны стать их наглядным подтверждением. Однако недостатки столь незамысловатого подхода стали очевидны, когда на рынках фармацевтики и медицинских технологий возросла конкуренция. Сегодня приходится не только оценивать расходы и объем продаж; нужна информация для выбора корректирующих действий во время реализации стратегии, а также для подтверждения наших предположений на следующий цикл планирования. Для этого вам понадобится инструмент под названием 3L-параметры, который мы обсудим в главе 15.

Глава 16. Клиновидная структура бренд-плана, отражающая стратегию бренда

На протяжении десятилетий структура бренд-планов оставалась практически неизменной. Однако бренд-планы постепенно расширялись, по мере того как появлялись новые детали, а неактуальный контент не удалялся. В результате бренд-планы зачастую растягивались на сотни страниц, не могли четко и эффективно отразить стратегию, и, как правило, никто их не читал. Пустая трата времени и ресурсов, а подобных трат не может позволить себе ни бренд-команда, ни компания. Инструмент, который позволит избежать бессмысленной растраты ресурсов и составить четкий, информативный бренд-план, – клиновидная структура бренд-плана, которую мы обсудим в главе 16.

Эти пятнадцать инструментов составляют основной арсенал бренд-команды фармацевтических и медико-технологических компаний. Все вместе, как показано на рис. 1.1, эти инструменты позволяют бренд-команде создавать надежные, сильные стратегии бренда и добиваться одобрения и принятия их со стороны коллег. В последующих главах мы кратко объясним, как использовать каждый инструмент в контексте многопланового, конкурентного и изменчивого медико-биологического рынка, на котором работают фармацевтические и медико-технологические компании.

Глава 2
Сильные стратегии бренда сфокусированы на клиенте: клиентоориентированное определение рынка как основной принцип анализа

Невозможно выстроить сильную стратегию бренда, пока вы не поймете свой рынок, а понять рынок в полной мере невозможно, пока вы не будете определять его так же, как это делают ваши клиенты. В этой главе мы предлагаем первый шаг к построению стратегии бренда – клиентоориентированное определение рынка.

Когда следует использовать клиентоориентированное определение рынка?

Процесс построения стратегии бренда следует всегда начинать с определения рынка как ориентированного на клиентов. Есть лишь несколько нестандартных ситуаций, когда это практически не добавляет никакой ценности процессу, но в большинстве случаев этот инструмент представляет собой выгодное вложение времени и сил. Исходные данные довольно просты: нужно знать, кто ваши клиенты и что их интересует. Результат – краткое, четкое определение рынка, на котором вы конкурируете. Это помогает бренд-команде сосредоточиться и создает прочное основание для всех остальных инструментов, которыми вы будете пользоваться. Стратегии бренда, не основанные на определении рынка как ориентированного на клиентов, по сути своей слабы, как замок, построенный на песке. По этой причине клиентоориентированное определение рынка – первый шаг процесса построения стратегии бренда, как показано на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Место клиентоориентированного определения рынка в процессе построения стратегии бренда

Почему клиентоориентированное определение рынка особенно важно на рынках фармацевтики и медицинских технологий?

На фармацевтических и медико-технологических рынках традиционно доминировала (и до сих пор доминирует) ориентация на продукт. Как правило, их основателями были врачи, фармацевты, инженеры, ученые и представители других схожих профессий. Большую часть своей истории, особенно последние двадцать лет, фармацевтические и медико-технологические компании знали лишь один способ конкуренции – изобретать инновационные продукты. Этот принцип привел к тому, что у большинства компаний отрасли сложилась нерушимая культура, ориентированная на продукт. Если вам нужны подтверждения, взгляните на то, что специалисты по менеджменту называют наглядными артефактами культуры вашей компании. К примеру, вы увидите, что структура компании зачастую строится вокруг продуктовой категории, а отчеты менеджеров по расходам и доходам обычно структурируются по брендам. Куда ни глянь, в фармацевтических и медико-технологических компаниях можно увидеть очевидные и менее очевидные примеры культуры, ориентированной на продукт. Зачастую это легче заметить в культуре других компаний, чем в своей, потому что, как говорят, сотрудники не осознают культуру компании точно так же, как рыба не осознает воду, в которой плавает.

Другой артефакт культуры, ориентированной на продукт: как правило, компании определяют свой рынок с точки зрения продукта. Данные по рынку определяют размеры рынка как совокупность всех продуктов, проданных на этом рынке. Конкуренты – это другие фирмы, которые производят тот же тип продукта. Клиенты – те, кто сейчас покупает у нас или у конкурентов.

Подобное определение, ориентированное на продукт, во многом дает искаженное понимание рынка. На большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков применение продукта и рынок для продукта – совершенно разные вещи. Достаточно представить, сколько пациентов с психическими расстройствами, к примеру, не проходят никакого лечения. Более того, конкурентным может быть не схожий продукт, а аналог или заменитель, как разговорная терапия в психологии. Наконец, определение рынка как ориентированного на продукт направляет внимание на специалистов в области здравоохранения, хотя владельцы бюджета[1]1
  Владелец бюджета – ключевая фигура в процессах планирования, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюджета, а также несет ответственность за исполнение бюджета. – Прим. пер.


[Закрыть] и пациенты играют все более важную роль в процессе принятия решений. Напротив, определение рынка как ориентированного на клиентов приводит к гораздо более эффективному использованию инструментов для понимания рынка, таких как контекстная сегментация (см. главу 10) и анализ эмерджентных свойств (см. главу 11).

Итак, определение рынка как ориентированного на клиентов – ценный инструмент для любого рынка, но особенно для рынков фармацевтики и медицинских технологий, где мы сталкиваемся с культурой, ориентированной на продукт, многоплановых, латентных рынков с новыми игроками, которые принимают решения.

Что представляет собой клиентоориентированное определение рынка и как его применять?

Несмотря на то что оно вновь вошло в моду, несмотря на шумиху вокруг него и новые формулировки, определение рынка как ориентированного на клиентов не новая идея. Оно появилось в научной литературе 1950-х годов, однако даже тогда отражало практику лишь образцовых маркетологов первых десятилетий ХХ века. Если хотите подробнее узнать о происхождении этой идеи, стоит прочитать статью Теодора Левита «Маркетинговая близорукость» (Harvard Business Review, 1960). Основная идея ориентации на клиентов – смотреть на рынок с точки зрения клиента, а не поставщика услуг. Как большинство ценных идей, принцип клиентоориентированности просто описать, но непросто воплотить в жизнь. Когда бренд-команда живет и дышит своим продуктом, ей сложно смотреть на рынок под другим углом. Просить бренд-команду стать клиентоориентированной – то же самое, что просить родителей объективно относиться к своим детям. Однако наиболее успешным бренд-командам все же удается достичь клиентоориентированности. Для этого они задают три вопроса, пусть даже зачастую неосознанно.

Вопрос 1. Какова базовая потребность клиентов?

Клиентоориентированность начинается с вопроса, зачем кому-либо вообще становиться вашим клиентом. Другими словами, какую базовую потребность хотел бы удовлетворить тот, кто попадет в качестве клиента на этот рынок? Конечно, ответ во многом зависит от ваших личных суждений, как показано на рис. 2.2. Слишком узкий подход – «Они нуждаются в моем продукте», потому что на большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков клиенты предпочли бы вообще ничего не покупать. Никто не хочет просто так покупать антикоагулянт, томограф или набор для иммунотеста. Клиенты хотят удовлетворить потребность: предотвратить инсульт или получить диагностическую информацию. С другой стороны, можно слишком сильно отклониться в другом направлении и сказать, что основная потребность всех людей – быть здоровыми. Слишком узкое определение потребностей ведет к проблемам ориентации на продукт, о которых мы уже говорили, а слишком широкое определение ведет к слишком общему анализу рынка, что лишает его практической пользы.

Упражнение 2.1

Представьте, что вы один из существующих или потенциальных клиентов вашей компании, и вас спросили, в чем вы нуждаетесь. Попробуйте ответить, не упоминая ни один конкретный продукт. Хороший ответ – потребность, которую разделяют все клиенты, но отличная от потребностей клиентов на других рынках. Неудачный ответ – назвать продукт или потребность, актуальные лишь для некоторых клиентов или, напротив, для многих различных рынков.

Рис. 2.2. Спектр определений рынка

Баланса можно добиться, если поставить себя на место клиента и представить на минуту, что никаких продуктов не существует. Какая потребность привела клиента на рынок? Ответ будет где-то между поиском продукта и поиском панацеи. К примеру, «я хочу контролировать коагуляцию», или «я хочу предотвратить тромбоз глубоких вен», или «я хочу выявлять рак на ранней стадии». Важно, что эта базовая потребность должна быть тем, что мотивирует людей купить продукт или услугу; но это не сам продукт или услуга.

Вопрос 2. Кто наши клиенты?

После того как вы выяснили базовую потребность, которая приводит клиентов на рынок, следующий шаг – определиться, кто эти клиенты. Традиционная структура фармацевтических и медико-технологических рынков по сравнению, например, со структурой рынка потребительских товаров осложняет эту задачу. Потому что медико-биологические рынки практически уникальны по составу клиентов: человек, который платит, человек, который использует продукт/услугу, и человек, который «потребляет» результат, – зачастую совершенно разные люди, с абсолютно разными потребностями и отношением к продукту. Хотя относительное влияние каждого из них значительно варьируется в зависимости от рынка и продуктовой категории, большинство фармацевтических и медико-технологических рынков включают владельцев бюджета, медицинских работников и пациентов. Так как все они в той или иной степени разделяют базовую потребность, всех их можно назвать клиентами. К примеру, на рынке лечения ран вашими клиентами могут быть владельцы бюджета, общий сестринский персонал, медицинские сестры неотложной помощи, сотрудники аптек, местные отделы закупок и, вероятно, эксперты-консультанты по медицинским технологиям.

Упражнение 2.2

Выяснив базовую потребность (упражнение 2.1), перечислите всех, кто связан с удовлетворением этой потребности. Хороший ответ включает конкретные описания владельцев бюджета, пациентов и медицинских работников. Неудачный ответ либо исключает некоторые группы людей, которые связаны с удовлетворением этой потребности, либо охватывает людей, которые имеют определенный интерес, но не принимают существенного участия в решении, как удовлетворить эту потребность.

Вопрос 3. Что общего у ваших клиентов и чем они различаются?

Корректные ответы на вопросы 1 и 2 показывают, кто на вашем рынке и почему они на вашем рынке. Следующий шаг – охарактеризовать рынок более подробно, определив другие потребности, которые формируют поведение клиентов, по мере того как они стремятся удовлетворить свою базовую потребность.

На практике эти дополнительные потребности клиентов можно подразделить на две категории.

Гигиенические потребности

Это потребности, которые испытывают все клиенты рынка в равной степени и которые не варьируются в зависимости от клиентов. Пример гигиенической потребности: любой способ удовлетворения базовой потребности должен быть безопасным и надежным или же доступным. Обратите внимание, что гигиенические потребности представляют собой «входной билет» на рынок (невозможно конкурировать на рынке, не удовлетворив эти потребности), при этом они не дают никакого конкурентного преимущества (невозможно конкурировать на рынке только благодаря удовлетворению этих потребностей), так как каждый конкурент удовлетворяет те же самые гигиенические потребности.

Упражнение 2.3

Опираясь на базовую потребность, которую вы определили в упражнении 2.1, и используя список клиентов, составленный в упражнении 2.2, перечислите все сопутствующие потребности, которые испытывают ваши клиенты, по мере того как стремятся удовлетворить свою базовую потребность. Затем разделите список на две части – гигиенические потребности и мотивационные потребности, следуя описанию этих категорий, предложенному ниже. Хороший ответ включает и материальные, и нематериальные потребности всех клиентов и проводит четкое различие между гигиеническими и мотивационными потребностями. Неудачный ответ не охватывает все важные потребности клиентов.

Мотивационные потребности

Эти потребности клиенты испытывают в разной степени, а у некоторых их вообще нет. Мотивационные потребности могут быть вполне реальными и ощутимыми, например, эффективность удовлетворения базовой потребности. К примеру, некоторые, хотя не все, клиенты, получившие раны, мотивированы потребностью снять боль, которой обычно сопровождается смена повязок. Некоторые мотивационные потребности носят более абстрактный характер – к примеру, стремление быть новатором и пионером в удовлетворении данной потребности. Например, одни хирурги мотивированы желанием создать себе репутацию специалиста передового, революционного уровня, в то время как другие более консервативны. Важно понимать, что мотивационные потребности могут быть разными, в зависимости от клиентов. Поэтому они составляют базис для дифференциации вашего предложения и конкурентного преимущества.

Вопрос 4. Как сформулировать свое клиентоориентированное определение рынка?

Ответив на первые три вопроса, вы сможете сформулировать определение рынка как клиентоориентированного по стандартной форме:

Упражнение 2.4

По результатам упражнений 2.1–2.3, а также используя пример, предложенный ниже, сформулируйте определение вашего рынка как ориентированного на клиентов. В хорошем ответе следует отразить, кто ваши клиенты, их гигиенические и мотивационные потребности. Неудачный ответ будет либо ориентированным на продукт, либо слишком общим, чтобы иметь практическую пользу.

Мы работаем на (базовая потребность) рынке, который охватывает (список клиентов). Этот рынок определяется гигиеническими потребностями… и мотивационными потребностями…

Итак, приведем рабочий пример определения рынка в отрасли медицинских технологий:

Мы работаем на рынке предотвращения и лечения хронических ран, на рынке, который охватывает пациентов и их сиделок, общий сестринский персонал, медсестер неотложной помощи, сотрудников аптек и местные отделы закупок. Этот рынок определяется гигиеническими потребностями безопасности, качества, базового уровня эффективности, базового уровня доступности услуг и простоты использования в рамках амбулаторного лечения. Мотивационные потребности, определяющие рынок, включают применение продукта для предотвращения и лечения широкого спектра хронических ран, экономическую целесообразность и минимизацию текучки сестринского персонала.

Думаю, вы заметили, что это определение рынка – усовершенствованный вариант определения «рынка абсорбирующих повязок» или «рынка предотвращения и лечения пролежней» – оба они типичны для данного сегмента.