Текст книги "Менеджмент"

Глава 3
Определите стандарты продуктивности

После того как вы уточните для себя области достижения ключевых результатов, вашим следующим шагом должно стать определение стандартов эффективности в каждой из них. Как говорил знаменитый бейсболист Йоги Берра, «нельзя поразить цель, которую не видишь».

Вам как менеджеру для максимально эффективного функционирования необходимо задать четкие стандарты продуктивности – и даже стандарты высочайшей продуктивности – для каждого вида работы и каждой операции, находящейся в вашей сфере ответственности. Людям нужно точно знать, каких результатов и какого качества вы от них ожидаете.

Эти стандарты должны быть конкретными, измеримыми и привязанными к сроку. Помните: «Что измеряется, то делается».

Когда вы просите сотрудника выполнить некую задачу, вы должны также сказать ему, как именно будете оценивать качество выполнения работы и к какому сроку ожидаете ее завершения.

Наверное, самый большой рывок вперед в области бизнеса, произошедший за последние годы, связан с концепцией менеджмента, основанного на измерениях. Она предусматривает определение конкретных числовых показателей, критериев и стандартов в каждой сфере деятельности компании вплоть до того, сколько раз должен прозвонить телефон, прежде чем трубка будет снята.

Хоторнский эффект

В психологии существует такое понятие, как хоторнский эффект. О нем заговорили в 1928 году после выхода в свет новаторской работы в области производительности труда, основанной на исследовании, проведенном на заводах General Electric в городе Хоторн. Ученые выяснили, что в случаях, когда люди имеют ясное представление о конкретном показателе или цели, они все время сопоставляют свои результаты с этими цифрами и тем самым сознательно или неосознанно повышают свою производительность. Чтобы запустить этот механизм постоянного самосовершенствования, вы и ваши подчиненные должны в первую очередь четко знать конкретные показатели.

Именно достижение и соответствие стандартам продуктивности должно быть той базой, на основе которой выплачиваются денежные премии в вашей организации. Вознаграждение в хорошей компании дается за результаты труда, отличную работу, увеличение продаж и измеримые достижения. Платить нужно за результат.

Как пишет Майкл Лебоф в своей замечательной книге «Величайший в мире принцип менеджмента» (The Greatest Management Principle in the World): «Что вознаграждается, то делается». Ключевой вопрос, который вы должны постоянно задавать себе на работе, звучит так: что именно вознаграждается?

А вы сами поощряете сотрудников за те действия, которых от них требуете? Каждый раз, когда вы будете видеть организацию или подразделение, не справляющиеся со своей работой, можете быть почти уверены, что, если копнуть глубже, выяснится, что в ней стимулируется неправильное поведение.

Неправильные стимулы

В одной фирме, на которую я работал, телемаркетеры получали вознаграждение или премии за каждого потенциального клиента, которого им удавалось уговорить принять участие в торговой презентации услуг компании. Подобная система материального стимулирования приводила к тому, что раз в месяц организация проводила масштабную презентацию, на которую приходили сотни людей. Однако количество клиентов, покупавших услуги, оставалось очень малым. Менеджеры компании постепенно поняли, что они вознаграждают своих сотрудников не за то, что надо.

И тогда компания изменила компенсационную систему: к базовой зарплате она стала выплачивать комиссионные лишь за реальные продажи приглашенным на презентацию людям. В результате телемаркетеры начали вести себя намного внимательнее и приглашать на презентации только тех потенциальных клиентов, которые готовы были стать покупателями. Продажи компании быстро удвоились, а затем в течение нескольких месяцев удвоились еще раз.

Проверяйте то, что требуете

После того как стандарты будут заданы, вы должны проверять их соблюдение. Отдав поручение и установив критерии его выполнения, договоритесь с сотрудником о регулярных встречах для обсуждения хода работы. Так вы гарантируете себе, что она будет сделана в срок и в соответствии с согласованными параметрами качества.

Подчиненные начинают осознавать значимость своей работы и ценить ее гораздо больше тогда, когда знают: для их шефа она настолько важна, что он сформировал для нее специальные стандарты и регулярно проверяет, насколько точно они соблюдаются. Но можно поступить и по-другому: вместо проведения регулярных проверок отдать поручение и затем переключиться на другие проблемы, предоставляя сотруднику возможность самому, без периодического контроля и оценок, справляться с задачей.

Делегирование не означает сложения полномочий. Даже перепоручив работу кому-то другому, вы остаетесь ответственным за ее успешное выполнение. Однако только тогда, когда вы инспектируете ход работ, люди верят, что задача достаточно важна и стоит постараться выполнить ее так, как вы от них ожидаете.

Ясность – непременное условие

Наверное, самое важное условие для успеха в бизнесе и жизни – это во все вносить ясность. В рамках одного исследования тысячи служащих спрашивали: какие качества отличали лучшего руководителя, с которым им когда-либо доводилось работать? Объясняя, почему им легко работалось с этим «идеальным» начальником, подавляющее большинство людей отвечали: «Я всегда знал, чего он от меня ожидает».

Вы обязательно должны вносить предельную ясность во все вопросы, касающиеся областей достижения ключевых результатов и критериев хорошей работы, потому что без взаимопонимания ни вы, ни подчиненные не сможете добиваться высоких результатов. Если вы не будете выполнять свою работу качественно, то не заслужите признания и продвижения по службе. Вам не удастся отличиться на общем фоне. Ваши подчиненные тоже не смогут выполнять свои обязанности на отлично, если не будут знать, что считается отличной работой и как она оценивается.

Самая большая услуга, которую вы можете оказать сотрудникам, – это помочь им предельно четко уяснить, что вы от них требуете и по каким критериям будете их оценивать. Если люди ясно видят цель, которой должны достичь, они часто удивляют вас количеством и качеством своей работы и результатов.

Глава 4
Сосредоточьте свои силы

Однажды во время светского раута, когда Уоррен Баффет, Билл Гейтс и его отец Билл Гейтс-старший беседовали втроем, к ним с вопросом обратился руководитель крупной компании: «Господа, какое качество, по вашему мнению, самое важное для успеха в бизнесе?»

Свидетели этого разговора утверждают, что все три чрезвычайно преуспевающих бизнесмена повернулись к вопрошавшему и ответили почти одновременно: «Концентрация!»

В современном мире, где нас постоянно что-то отвлекает и отрывает от дел – телефонные звонки, голосовая почта, текстовые сообщения, интернет и люди вокруг, – способность целиком и полностью фокусироваться на чем-то одном имеет для успеха решающее значение. На самом деле настоящий успех в жизни всегда приходит с развитием способности концентрировать свое внимание, таланты и время на тех немногих задачах, от которых, по сути, и зависит «удачливость» в делах. Вот почему так важно выявить области достижения ключевых результатов и устанавливать стандарты продуктивности.

Точнее всего тайм-менеджмент можно определить, наверное, как контроль над последовательностью событий.

Ведь весь тайм-менеджмент сводится к постановке и поиску ответа на один-единственный вопрос: какое применение моего времени в настоящий момент полезнее всего? Способность распределять время – это способность контролировать последовательность событий. Менеджеру необходимо уметь ясно представлять себе, что следует сделать в первую очередь, что во вторую, а за что не стоит браться вовсе. Это умение позволяет удвоить, а то и утроить свою продуктивность и продуктивность подчиненных.

Принцип трех

За более чем тридцать лет изучения и преподавания тайм-менеджмента я сделал одно важное открытие: я открыл непреложный принцип, способный в корне изменить вашу жизнь и карьеру. «Принцип трех» гласит: независимо от того, сколько дел вы успеваете переделать за месяц, ваш вклад в бизнес на 90 процентов обеспечивается выполнением всего трех задач.

В данном контексте слово вклад важнее всех других вещей, от которых зависит ваш профессиональный успех. Чем значимее этот вклад в достижение общих целей бизнеса, тем больше вас будут ценить.

Три волшебных вопроса

Как определить свою «большую тройку»? Очень просто. Задайте себе три волшебных вопроса:

1. Если бы я мог выполнить только одно дело за весь день, то какая именно задача или вид деятельности принесли бы наибольшую пользу моему бизнесу?

Если вы составите и просмотрите перечень всего, что сделали в течение месяца, то та задача, осуществление которой и позволило внести наиболее ценный вклад, наверняка сразу же бросится вам в глаза. Обведите ее кружочком.

2. Если бы я мог выполнить только два дела за весь день, то какое из всех могло бы стать тем вторым самым важным делом, которое принесет наибольшую пользу моему бизнесу?

Обычно этот второй пункт тоже сам бросается в глаза. Не исключено, что вам придется сопоставить несколько точек из списка, чтобы быть абсолютно уверенными в правильности ответа, но чаще всего его нахождение не составляет труда.

3. Если бы я мог выполнить только три дела за весь день, то какое из них стало бы тем третьим самым важным делом, которое принесет наибольшую пользу моему бизнесу?

Я проводил «эксперимент» с поиском ответов на эти вопросы с тысячами и тысячами руководителей и владельцев компаний. И во всех случаях без исключения всего за минуту или две каждый человек предельно четко определял те три самых важных дела, которые он может или должен делать и которые принесут наибольшую пользу ему и его бизнесу.

Принцип трех означает, что все прочие дела, помимо этих трех, попадают в категорию «остальных» 10 процентов. Иными словами, любая другая задача имеет совсем небольшую, если вообще какую-либо, значимость. Большинство руководителей проваливаются потому, что тратят слишком много рабочего времени на выполнение чрезмерного количества задач, не имеющих никакой или почти никакой ценности для них самих и компании. Таким образом, они на практике не вносят никакого вклада в бизнес.

Определите «большую тройку» для других людей

После того как найдете ответы на три главных вопроса для себя лично, помогите каждому из подчиненных определить свою «большую тройку». Если члены вашей команды будут предельно четко понимать, каковы их главные три задачи, и в течение дня станут концентрироваться на их выполнении, продуктивность и результативность их работы резко возрастет, и они смогут внести огромный вклад в успех бизнеса.

Одна из величайших услуг, которые вы можете оказать сотрудникам, – помочь им найти верные ответы на эти вопросы. Только человек, точно знающий свои самые важные задачи, способен на выдающиеся достижения. Только тот, кто будет трудиться над реализацией главных задач и станет делать это хорошо и своевременно, сможет внести тот вклад, на который способен, за что и получит более высокое вознаграждение и более быстрое продвижение по службе.

Максимальная продуктивность достигается при наличии трех условий: ясности, фокусировки и концентрации. Как только вы поймете, в чем состоят ваши самые главные задачи, вы обязаны целиком и полностью сконцентрироваться на выполнении каждой из них, пока не доведете их реализацию до 100 процентов.

Выполнение задач и есть ключ к успеху на работе и в жизни. А выполнение важных задач – тем более. Доводя их до «победного конца», прежде чем заняться чем-то другим, вы тем самым поспособствуете ускорению своего карьерного роста намного успешнее, чем какими-либо другими стараниями и трудовыми свершениями. (Пожалуйста, прочтите также мою мини-книгу о тайм-менеджменте[1]1
  Трейси Б. Тайм-менеджмент. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.


[Закрыть] – из нее вы почерпнете множество идей, использование которых позволит вам существенно повысить свою продуктивность, эффективность и результативность.)

Глава 5
Ключевые функции менеджмента

Успех или провал любого руководителя зависит от нескольких главных, можно сказать, жизненно важных функций менеджмента. Идея «жизненно важных функций» позаимствована из области медицины и физического здоровья. Оказывается, иногда очень полезно взглянуть на свою работу и карьеру под таким необычным углом.

Представим себе, что вы отправились к врачу, чтобы пройти полный медицинский осмотр. И он сообщил вам, что у вас есть несколько потенциальных проблем: лишний вес, высокое кровяное давление, возникшие из-за того, что вы не занимаетесь физкультурой, питаетесь неправильно и имеете вредные привычки.

Если вы хотите быть по-настоящему здоровым, вам придется кое-что предпринять и изменить для восстановления каждой из этих функций организма. Сами по себе жизненные функции описываются такими показателями, как частота ударов сердца, температура, кровяное давление, активность мозговых волн, мышечное напряжение и другие. Каждая функция организма – жизненно важна. Сбой в любой из них может служить клиническим симптомом жизни или смерти. Если одна из жизненных функций организма окажется «на нуле», это будет означать, что с клинической точки зрения вы мертвы.

Вооружившись полученной информацией, вы решаете изменить образ жизни и привычки. Для начала обещаете себе ежедневно совершать получасовую прогулку, что составляет примерно 210 минут ходьбы в неделю – идеальное количество минут, которое нужно проводить в движении, чтобы наслаждаться отменным физическим здоровьем. Но когда вы начинаете двигаться по 30 минут в день, чтобы избавиться от лишнего веса, это сказывается на частоте вашего пульса, давлении, мышечном тонусе и даже мозговой активности. Каким образом? Да самым положительным! Улучшая одну функцию, вы одновременно начинаете улучшать и все остальные.

То же самое происходит и в менеджменте. Совершенствуясь в одной важной управленческой функции, вы повышаете свои показатели и в других областях. Концентрируясь на улучшении одного отдельно взятого менеджерского умения, вы одновременно начинаете развивать и остальные навыки управленца.

Думая о том, как повысить свое мастерство в одной области, вы начинаете лучше понимать и чувствовать, как можно самосовершенствоваться и во всем остальном, чем вы занимаетесь. На практике возникает мультипликативный эффект, который может быстро привести к целостному улучшению ваших навыков и умений и повышению ценности того вклада, который вы вносите в дело компании.

Жизненные функции менеджмента

В менеджменте семь жизненно важных функций. Чтобы выполнять свою работу блестяще, руководитель должен демонстрировать достаточно высокий уровень владения каждой из них. Игнорирование хотя бы одной может привести к провалу.

Планирование

Планирование – первая из важнейших функций. Умение составлять планы – ключевое для менеджера. Способность заранее тщательно спланировать все, что нужно сделать, позволяет достичь гораздо более высоких результатов, нежели можно было бы добиться, работая без плана.

Правило успеха в менеджменте требует «думать на бумаге». Записывайте все свои задачи и четко формулируйте цели, которые мечтаете реализовать. Составляйте подробные списки шагов, которые нужно предпринять для достижения этих целей. Создавайте перечни необходимых действий в хронологическом порядке, чтобы получить «рецепт», или алгоритм, которому можно следовать шаг за шагом.

Уже давно замечено, что действие без плана неизбежно ведет к провалу. И наоборот, действия, которым предшествовало тщательное планирование, обязательно станут успешными. Умение планировать очень важно для каждого руководителя, и, к счастью, со временем и практикой его можно развить.

Кстати, у вас есть четкий письменный план всего, чего вы хотите достичь? И еще вопрос: в курсе ли ваших планов все те люди, чья помощь вам понадобится? Они себе ясно представляют, какую роль им придется сыграть в процессе претворения этих планов в жизнь?

Чем яснее будет их представление о ваших целях и своей роли в их достижении, тем быстрее они примутся за работу и тем лучше ее выполнят.

Организация

Вторая жизненно важная функция менеджмента – организация. После того как план составлен, для его претворения в жизнь необходимо привлечь соответствующих людей, деньги, ресурсы и инструменты.

Все хорошие руководители блестяще справляются с функциями планирования и организации. Они способны аккумулировать и координировать деятельность множества людей и реализовывать необычайно сложные задачи.

Например, во время подготовки Олимпийских игр в Лос-Анджелесе в 1984 году наступил настолько сложный момент, что, казалось, крупных финансовых потерь не избежать. То же самое произошло и во время подготовки к Зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити в 2002 году.

И тогда возглавить организационный комитет в Лос-Анджелесе пригласили председателя объединения бейсболистов-профессионалов Питера Уэберрота, а в Солт-Лейк-Сити – Митта Ромни, кандидата от Республиканской партии на президентских выборах 2012 года.

В обоих случаях эти исключительно талантливые руководители незамедлительно принялись за планирование, организацию и координирование действий десятков тысяч людей, находящихся нередко на огромном расстоянии друг от друга. Они взялись за обдумывание и проработку миллиона деталей, и им удалось вытащить города-организаторы из финансовой трясины. Благодаря менеджерскому таланту обоих Игры не просто обошлись без крупных финансовых потерь, но даже принесли значительный доход и обернулись огромным успехом, по мнению участников и зрителей.

И опять-таки, ключом к хорошей организации служит привычка «думать на бумаге». Обсудите, что должно быть сделано, со всеми, от кого зависит выполнение плана. Чем больше времени вы выделите на планирование и организацию работы, прежде чем приступите к действиям, тем выше вероятность, что эти шаги увенчаются успехом. По данным многих исследований в области тайм-менеджмента, каждая минута, потраченная на планирование, экономит десять минут на выполнение работы или получение желательных результатов. В бизнесе вам не грозит опасность оказаться сверхподготовленным.

Поиск лучших людей

Третья из главнейших функций менеджмента – это комплектование штата, или подбор персонала. От способности выбирать правильных людей во многом зависит, сможете ли вы достичь поставленных целей и, соответственно, добиться успеха как руководитель. Нередко один слабый или некомпетентный работник на ключевой должности способен привести к провалу все предприятие. Наверняка вы регулярно замечаете в финансовой прессе публикации о топ-менеджерах, которые принимали неправильные решения и чуть не обанкротили свои корпорации.

Чтобы сделать свой самый ценный вклад в бизнес, вы должны проводить интервью и нанимать на работу только самых лучших специалистов, одновременно освобождаясь от тех, кто не способен достаточно хорошо трудиться и добиваться поставленных целей.

К счастью, все менеджерские умения можно развить. Учась и практикуясь, вы приобретете и такое важное качество, как умение выбирать лучших из лучших. Одна эта способность позволит вам добиваться во столько раз больше результатов, сколько людей вы наймете. Таким образом, вы существенно повысите свою продуктивность и эффективность.

Делегирование

Четвертая жизненная функция – делегирование полномочий. Отточив свое мастерство в выполнении этой важнейшей управленческой функции, вы сможете добиваться от подчиненных максимально высоких результатов.

К счастью, умению делегировать тоже можно научиться, и вы обязаны сделать это, чтобы максимизировать продуктивность людей, входящих в вашу команду.

Контроль за ходом работ

Пятая важнейшая функция в менеджменте – это осуществление надзора. Для его успешного проведения необходимо сделать так, чтобы люди ясно представляли себе, чего вы от них хотите и по каким стандартам будете оценивать их труд. Далее вам следует регулярно проверять их, чтобы убедиться: выполнение проекта идет с соблюдением графика и в соответствии с согласованными ранее стандартами.

Когда подчиненные знают, что их работа для вас действительно важна – раз вы их регулярно проверяете, – они с большей вероятностью будут вкладывать в нее все свои силы и выполнят ее в срок.

Поддержание информированности сотрудников

Шестая ключевая функция – предоставление информации. Наверняка вам знакомо выражение: если в лесу упало дерево, но никто этого не видел и не слышал, то, как знать, действительно ли оно упало?

Допустим, вы выполнили работу на отлично или же у вас возникли проблемы и трудности; что бы ни произошло, очень важно, чтобы окружающие об этом узнали – как о хорошем, так и о плохом.

Позаботьтесь о том, чтобы коммуникация между вами и вашим шефом проходила без сбоев и искажений. Введите в практику регулярно встречаться с ним один на один и подробно информировать его о том, чем вы занимаетесь и как идут дела.

С руководителями следует придерживаться принципа «Никаких сюрпризов!», особенно в случае возникновения неожиданных трудностей и неудач. В детстве нам говорили: «Если попадешь в переделку, раструби новость первым». Иными словами, беги домой и первым расскажи родителям, что брошенный тобой камень попал в соседское окно. Не допусти того, чтобы они узнали о случившемся от чужих людей и были вынуждены проводить с тобой воспитательную беседу.

На работе также важно донести новость до босса первым, чтобы информация, которая неизбежно поступит к нему из другого, возможно, враждебного вам источника, не застала его врасплох.

Помимо этого, важно наладить коммуникацию и с коллегами и сослуживцами, и с людьми, находящимися у вас в подчинении, которым нужно знать, что вы делаете, для выполнения работы на достаточно высоком уровне.

Третья область коммуникации охватывает ваших сотрудников. Придерживайтесь политики открытых дверей. Сообщайте коллективу все, что происходит: и хорошее, и плохое, и даже ужасное. Как показывает ежегодно проводимое исследование американской организации Great Place to Work, довольные своим местом работы сотрудники часто подчеркивают, что им доставляет особое удовольствие всегда быть в курсе всего происходящего в компании.