Текст книги "Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов"
Автор книги: Брайен Форд
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
В числе рисков, с которыми сталкиваются сегодня компании, – неудачные транзакции, нереализованные стратегические цели, потеря репутации, потенциальная персональная ответственность руководителей. На уровне советов директоров вопросам риска и контроля уделяется не меньше внимания, чем производственным и финансовым результатам. В одном из исследований, проведенных Ernst & Young, респонденты сообщили о самых разных подходах к транзакционному риску – от всеобъемлющей процедуры, включающей принятие решения и контроль, до отсутствия какой бы то ни было формальной процедуры, – и большинство согласилось, что на этой теме следует сосредоточиться более пристально. Для всестороннего планирования интеграции все большее значение приобретает полномасштабная процедура «дью дилидженс», предусматривающая, в дополнение к традиционному анализу финансовых рисков, оценку экологических, налоговых, культурных параметров, рисков, связанных с персоналом и т. п.
Понимание транзакционного риска и умение с ним справляться – один из самых актуальных вопросов сегодняшнего бизнеса. Громкие провалы крупных сделок и корпоративные скандалы, связанные с транзакциями, разрушили корпоративную стоимость, привели к осознанию сложности сделок и заставили предпринимателей работать над обоснованием и улучшением результатов транзакций.
Риск, как и шанс – неотъемлемое свойство любой транзакции. Ни на один ее аспект, ни на одну стадию ее жизненного цикла – включая стратегический анализ, анализ возможностей, разработку предложения, переговоры и осуществление, – нельзя дать стопроцентной гарантии. К эффективности транзакции в целом это, разумеется, тоже относится. Транзакции всегда предшествует принятие решения, и это решение обязательно влияет на общий профиль риска организации.
В прошлом так называемый транзакционный риск обычно трактовался в нескольких различных аспектах, рассматривавшихся независимо друг от друга. Риск оценивался отдельно с позиции права, отдельно – с позиции персонала, финансов, налогов и т. п. Современные подходы предполагают большую целостность. Группы по подготовке транзакций, наряду с рисками на уровне организации, учитывают широкий диапазон рыночных, деловых и операционных факторов, а также свои внутренние процессы и совместное влияние отдельных факторов риска. Компании стараются с максимальной полнотой рассмотреть возможности – благоприятные и неблагоприятные, – связанные с транзакцией. Как показало исследование Ernst & Young, организации переходят к более широкому рассмотрению рисков, после осознания того, что отдельные компоненты риска взаимосвязаны и способны усиливать друг друга, давая в сочетании неприемлемый уровень уязвимости. В то же время советы директоров и высшие менеджеры, понимая необходимость целостного рассмотрения рисков, настаивают на более тщательном анализе и контроле транзакций.
Факторы, которые нужно принимать во внимание, весьма многочисленны. С недооценкой ключевых рисков часто связаны такие распространенные причины провала сделок, как ошибочное заключение сделки, приобретение бизнеса или актива по слишком высокой цене, разрушение цены/маржи, переоценка эффекта синергии для доходов и расходов, недостаточный рынок, слабая интеграция или реализация. Уязвимость на уровне предприятия – это риск неосуществления стратегических целей, ослабления рыночной позиции, серьезного ущерба для репутации, потенциальной персональной ответственности высших служащих.
Финансовые потери от недооценки рисков весьма велики. В раскрываемой публичными компаниями информации можно видеть многочисленные примеры убытков, связанных с частичным и полным списанием или обесценением как материальных, так и нематериальных активов.
Современный подход предполагает рассмотрение всего транзакционного процесса с постоянным учетом риска; это касается и стратегии, и оценки, и определения стоимости, и структурирования сделки, и планирования интеграции. Предприниматели, применяющие такой подход, считают, что оценка и мониторинг риска на каждой стадии транзакции, помогают успешнее заключать и выполнять соглашения, получая от них лучшие результаты.
Количественный контроль транзакций не только помогает оценить прошлые результаты, но и критически важен для будущего успеха. Обязательные условия его эффективности – непрерывность, долгосрочность и сбалансированность используемых показателей с точки зрения предприятия в целом. В сочетании с корпоративной стратегией и культурой он обеспечивает подотчетность, связывает результаты транзакций с выплатами и вознаграждениями, повышает прозрачность деятельности и усиливает влияние групп по подготовке транзакций. Лучшие из существующих систем измерения способствуют росту общей заинтересованности и вовлеченности сотрудников всего предприятия. Лидерам, осуществляющим транзакцию, принадлежит главная роль в ее успехе.
Однако применять слишком много показателей очень рискованно. Необходимо ограничиться мониторингом и измерением лишь приоритетных параметров, позволяющих получить релевантную информацию, которая может быть своевременно использована. Отслеживание несущественных показателей мешает сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах, и весь процесс сводится к сбору информации. Не забывайте: измерения и их результаты – средство, а не цель.
Система показателей транзакцииК категории финансовых относятся такие показатели, как: рентабельность чистых активов; стоимость капитала; рентабельность собственного капитала; прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITDA); полученный доход; эффективные ставки налогов; чистая сумма продаж; дисконтированные денежные потоки; совокупный доход акционеров в сопоставлении с запланированным. Эти показатели, непосредственно предназначенные для оценки прошлых результатов предприятия с точки зрения акционеров, в конечном итоге позволяют охватить и измерить влияние всех внутренних и внешних факторов, инициатив и переменных.
Показатели для бизнес-процессов характеризуют внутренние операции, переменные и вознаграждения. Примерами могут служить эффективность работы, себестоимость продукции, производительность, показатели качества, эффективности цепочек поставок, инноваций, применяемых технологий. В течение первых 90–180 дней с момента транзакции ключевым показателем должен быть уровень интеграции продуктов, процессов и технологий.
Главные рыночные показатели – это рост доходов, вклад в прибыль и доля рынка. Сюда же относятся удовлетворенность клиентов, время ожидания, своевременность поставок, а также восприятие бренда и другие коммерческие характеристики.
Существуют разные способы оценки удовлетворенности клиентов, среди наиболее распространенных – опросы, независимые рейтинги и анализ предпочтений. При поглощении компания-покупатель оценивает «базовую» удовлетворенность клиентов приобретаемой компании, и этот показатель становится ориентиром, с которым сравниваются результаты последующих измерений. Клиенты и проекты, перешедшие к компании в результате поглощения, маркируются, и отслеживается их переход на новые продукты и платформы.
Человеческий капитал характеризуется текучестью кадров, удовлетворенностью персонала, объемами приема на работу, интеграцией в культуру организации и эффективностью коммуникационных инициатив. Применяемые инструменты – личные интервью, опросы, различные механизмы обратной связи, аттестация, внешние оценки. Показатели приема новых работников сопоставляются с плановыми; возможно также сравнение показателей добровольной и вынужденной текучести кадров.
Помимо типичных показателей четырех названных категорий существуют и специфические, использование которых обусловлено особенностями компании, отрасли или рынка. Так, роль правовых, административных, экологических вопросов или репутации бизнеса в глазах общественности может оказаться настолько важной, что их нельзя будет рассматривать в общем ряду рыночных показателей.
Точно так же для каких-то компаний может оказаться целесообразным выделить в самостоятельную группу показатели, относящиеся к инновациям в области продуктов или услуг, к интеллектуальной собственности или к обучению и развитию, – например, число полученных патентов или научно-исследовательских проектов. Во многих случаях эти показатели допустимо отнести к показателям бизнес-процессов или рынка. Однако при некоторых транзакциях такие параметры фундаментально значимы, и тогда им практически гарантирован особый статус.
Может ли это сорвать сделку?
Независимо от уровня, на котором выполняется процедура «дью дилидженс», потенциальный покупатель практически никогда не в состоянии выявить все отрицательные моменты продаваемого бизнеса. Поэтому почти любого покупателя в первые месяцы после приобретения нового бизнеса или вложения средств в новое предприятие подстерегает как минимум несколько неприятных сюрпризов.
Обстоятельства, обнаруженные после совершения сделки, могут стать основанием для корректировки цены, если это допускается условиями контракта. Известны многочисленные примеры исков и претензий со стороны покупателей, считавших, что от них скрыли существенную информацию, – пусть даже это было сделано непреднамеренно.
Один из наших клиентов приобрел предприятие, где действовал план медицинского самострахования сотрудников. Прежний владелец дал согласие удовлетворить все требования по этому плану, заявленные до продажи. Политика в отношении персонала предусматривала налоговые вычеты, совместные платежи и т. п., что было типично для планов семейного страхования в регионе, где действовало предприятие. При проведении процедуры «дью дилидженс» покупатель сосредоточил внимание на будущих затратах, поскольку в результате сделки он принимал обязательства по случаям, которые не были диагностированы ранее. Это казалось очевидным.
Через месяц после транзакции покупатель получил огромный счет на оплату круглосуточного ухода за младенцем, родившимся полгода назад у одной из сотрудниц. Младенец родился с серьезными проблемами, уход стоил $30 000 в месяц и был, согласно медицинскому заключению, жизненно необходим. Расходы грозили составить не один миллион долларов.
Покупатель рвал и метал. Продавец заявил: «Я обещал удовлетворить требования сотрудников, существовавшие ранее». Он считал, что все ясно: поскольку правила компании предусматривают распространение медицинской страховки на семьи сотрудников, ему полагается оплатить счета за шесть месяцев, вплоть до завершения сделки, – что и было сделано, – а дальше должен платить новый владелец: каждый счет рассматривается как отдельное требование.
Был ли покупатель введен в заблуждение? Предъявил ли он иск о возмещении ущерба? Попробуйте догадаться сами. Общая сумма транзакции превышала $500 млн, и вряд ли покупатель отказался бы от совершения сделки, обнаружив данный факт. Заметим, у него был доступ ко всем документам компании, включая записи выплат по плану самострахования за все прошлые годы. Если бы он более тщательно выполнил процедуру «дью дилидженс», крупные суммы привлекли бы его внимание и стали бы предметом обсуждения на переговорах. Вы, наверное, спросите: «К чему вся эта долгая история?» Вывод из нее следующий: включите в свой бизнес-план все то, что «вы бы хотели узнать, если бы собирались инвестировать». Финансирование нового предприятия очень похоже на приобретение существующей компании, но здесь есть одно очень существенное отличие: продав свою компанию, вы уходите, получив финансирование – приобретаете партнера. Ни одному партнеру не понравится, если после совершения сделки ему преподнесут неприятный сюрприз, поэтому удостоверьтесь, что в бизнес-плане ничего не упущено.
Часть II
Подробное рассмотрение бизнес-плана
Во второй части этой книги, включающей 12 глав, мы разделяем бизнес-план на составные части. Каждой такой части и ее роли для бизнес-плана в целом посвящена отдельная глава.
Кроме того, к каждой главе прилагается фрагмент полного бизнес-плана, разработанного группой предпринимателей, и комментарий касательно того, насколько данный фрагмент соответствует принципам, изложенным в основной части главы.
Мы остановились на «низкотехнологичном» бизнесе по двум причинам. Во-первых, несмотря на то, что с 1970-х гг. внимание прессы чаще всего привлекают компании, работающие на переднем крае научно-технического прогресса, у большинства новых предприятий в действительности мало общего с высокими технологиями. Во-вторых, мы не хотели, чтобы описания технических новшеств закрыли от читателя главное – характеристики хорошего бизнес-плана.
Глава 5
Оглавление
В начале любого бизнес-плана должно находиться оглавление. Функция его – та же, что у оглавления в книге, но, в отличие от книги, здесь не требуется точно указывать номера страниц, на которых начинаются разделы плана. Кроме того, достаточно заголовков верхнего уровня, выносить в оглавление названия подразделов не нужно. План может меняться, в него могут добавляться новые подразделы, таблицы, диаграммы и т. д., поэтому с нумерацией страниц возможны проблемы.
Части бизнес-плана традиционно называются разделами, а не главами, хотя в этой книге каждому разделу правильно составленного бизнес-плана соответствует одна глава.
I. Бизнес-план компании Good Foods, IncorporatedI. Оглавление
II. Резюме для руководителя
III. Общее описание компании
IV. Продукты и услуги
V. План маркетинга
VI. Производственный план
VII. Менеджмент и организация
VIII. Структура и капитализация
IX. Финансовый план
Глава 6
Резюме для руководителя
Десять простых правил, которые вам пригодятся
1. Отличайтесь от других. Всякий заинтересуется свежей идеей или новым решением извечной проблемы.
2. У вас должна быть большая мечта, но сейчас сосредоточьтесь на том, что можете осуществить.
3. Имейте ясное представление о своих целях; не составляйте бизнес-план, только чтобы привлечь средства.
4. Опирайтесь на имеющиеся достижения, не изобретайте велосипед.
5. Учитесь на своих и чужих ошибках.
6. Проверяйте свои идеи со скептиками; чем больше атак выдержит идея, тем убедительнее она будет в окончательном виде.
7. Заручитесь помощью экспертов в той сфере, где будет работать предприятие.
8. Сеть! Сеть! Сеть! Сеть не бывает слишком большой.
9. Дайте бизнесу спокойно вызреть. Загрузите в голову побольше информации, подождите, пока она переварится, и лишь затем оформляйте бизнес-идею.
10. С оптимизмом смотрите в будущее и никогда не сдавайтесь!
Резюме для руководителя включается в большинство деловых отчетов, а в бизнес-плане оно особенно необходимо. Такое резюме представляет в сжатом виде суть документа. Это, в сущности, бизнес-план в миниатюре, а вовсе не краткая история вопроса и не введение.
Всякий, у кого есть опыт публичных выступлений или написания статей, хорошо знает правило: «Скажи, о чем собираешься говорить, потом говори, а потом скажи, о чем только что говорил». Резюме для руководителя соответствует первой части триады – в нем автор бизнес-плана сообщает, о чем пойдет речь дальше.
Тот, кто рассматривает бизнес-планы, часто завален предложениями. Соответственно, резюме для руководителя призвано дать ему представление об основных характеристиках бизнес-плана – концепции, бюджете и показателях. Человек, прочитавший резюме, должен в целом правильно понимать, чему посвящена основная часть плана.
Иногда резюме для руководителя может использоваться отдельно от бизнес-плана как средство доступа к читателю. Некоторые венчурные капиталисты предпочитают ознакомиться с сопроводительным письмом и резюме до получения полного бизнес-плана.
Хотя резюме для руководителя помещают в начало бизнес-плана, писать его следует в последнюю очередь, когда план уже полностью готов. Лишь после завершения текста его можно эффективно сжать, оставив самое главное.
Когда предприниматель пытается написать резюме до основного текста, возникают две серьезные проблемы.
Во-первых, такому резюме недостает четкости и глубины, поскольку сам план еще не продуман в деталях. Во-вторых, многие предприниматели потом пытаются подогнать содержание самого плана под сделанные в резюме «утверждения» или «заявления».
В дополнение к своей основной функции – помочь читателю быстро понять суть плана, – резюме для руководителя помогает привлечь внимание. Многие венчурные капиталисты, работники инвестиционных фондов и банков не скрывают, что могут сразу отвергнуть предложение, прочитав только резюме. И это не удивительно, учитывая, что к ним на стол ежедневно ложится очередная стопка бизнес-планов, которых они не запрашивали.
Необходимо, следовательно, чтобы резюме для руководителя вызывало непосредственный интерес. Написанное деловым языком, оно должно передавать ваше воодушевление и ощущение значимости идеи. Вы не знаете, кто будет рассматривать ваш бизнес-план и что способно увлечь этого конкретного читателя: концепция, высокая рентабельность или, может быть, стиль изложения.
Может показаться, что мы советуем создать яркое и волнующее резюме, но это не так. Будьте осторожны, не заражайтесь собственным восторгом: пусть ваше изложение будет емким и строго основанным на фактах.
Резюме для руководителя можно построить несколькими способами. Один из удачных вариантов – двигаться по разделам бизнес-плана.
Резюме в этом случае начинается с нескольких фраз (или абзацев), в которых дается общая характеристика компании и текущей стадии ее развития. Далее по очереди освещаются все – или только основные – моменты бизнес-плана, включая продуктовый профиль, план маркетинга, а также производственный и финансовый планы. В каждом случае следует изложить лишь важнейшие соображения.
Например, описание финансового плана, уложенное в несколько предложений или абзацев, может содержать краткую историю продаж и полученных прибылей на ранней стадии развития бизнеса, а также ожидаемые цифры продаж и выручки. Здесь стоит привести и другие данные, могущие представлять интерес, – например, о предполагаемом выходе на точку безубыточности, о прибыли на собственный капитал. Ознакомившись с такими резюме для всех разделов, читатель получит отличное представление о том, что содержится в последующем подробном тексте.
Заключительные слова резюме могут быть личным обращением руководителя (или руководителей) компании – конечно, тоже кратким, – с краткой оценкой истории бизнеса (если таковая имеется) и его перспектив.
Например: «Основатели корпорации X, Y, и Z с огромным воодушевлением восприняли быстрый и неоспоримый рыночный успех своей продуктовой линейки и уверены, что…»
Иногда такого рода оценка содержится в сопроводительном письме, прилагаемом к бизнес-плану.
II. Резюме для руководителяЭтот бизнес-план написан с целью представить будущим инвесторам компанию Good Foods, Incorporated (далее GFI или Компания), которой необходимо финансирование в размере $2 млн, чтобы начать продажу первых продуктов и завершить разработку полной продуктовой линейки.
GFI – новая компания, в развитии которой в настоящее время участвуют три руководителя. Контакт – Джудит Эппел, Nature’s Best, Inc., Вудленд-Роуд 24, Грейт-Нек, штат Нью-Йорк (тел. 516-555-5321).
В течение последних трех лет руководители GFI вели научно-исследовательскую работу, итогом которой стало создание уникальной линейки продуктов для детского питания, основанной на холистической концепции здоровья: правильное питание всего нашего тела помогает ему оставаться здоровым и предохраняет от многих болезней.
При холистическом подходе живой организм рассматриваются не как сумма отдельных частей, а как единое целое. Холистическая концепция, выдвинутая журналом Health Food Consumer, очень популярна в широких кругах взрослых потребителей продуктов здорового питания, но в сфере детского питания она до сих пор не применялась.
GFI, таким образом, планирует развить и занять новый рынок. Руководители Компании убеждены, что возможность для этого сейчас есть. Производители детского питания, на наш взгляд, обращают недостаточно внимания на создание высококачественных продуктов, сбалансированных по своему составу, так что на рынке образовалась ниша, которую GFI в состоянии успешно заполнить.
Согласно подготовленному менеджментом GFI детальному финансовому плану, сумма уставного капитала, необходимая Компании для успешного начала деятельности, оценивается в $2 млн. Полученные средства будут использованы для финансирования первичного выхода GFI на рынок и завершения разработки нашей линейки продуктов, а также в качестве оборотного капитала в течение первых двух лет существования Компании.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
