Текст книги "Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса"

Вы уже во многом внедрили процедуру. Если есть какие-то слабые места или элементы, которые следует усовершенствовать, то ваши сотрудники уже будут иметь о них представление. В компании по чистке ковров мы провели множество семинаров, ставя перед менеджерами по продажам только один вопрос: как усовершенствовать процедуру? Даже на сборочной линии можно собирать сотрудников и спрашивать их о том, как повысить производительность. Вы удивитесь тому, сколько человек были разочарованы тем, что предлагаемые ими идеи по совершенствованию производства долгое время игнорировались их непосредственным руководством. Поэтому ваше «хождение в народ» не пропадет даром, и вы услышите много полезных идей независимо от размеров вашей компании.

Люди любят, когда интересуются их мнением. Если оно услышано, то они первыми будут стараться его реализовать, хотя все плоды от этого получаете вы. Прежде чем внедрять идею, ее следует обкатать концептуально и на практике.

В случае с продажей сопутствующих товаров в компании по чистке ковров ее владелец записывал разговоры менеджеров по продажам, чтобы я мог их услышать. Затем мы корректировали эти беседы и еженедельно осуществляли мониторинг. В некоторых компаниях людям поручается что-то тестировать, а когда через месяц их начинают заслушивать, они уже многое забывают. Это неразумно. Мониторинг нужно осуществлять еженедельно. В случае особой важности проблему следует рассматривать каждый день, чтобы быть уверенным, что сотрудники выполняют все, как следует, и это дает ожидаемые результаты. Мониторинг нужно проводить тщательно, исследуя и корректируя поведение каждого сотрудника. Как бы четко вы ни описали процедуру, всегда найдутся люди, которые что-либо упустили. Поэтому: мониторинг, коррекция и снова мониторинг.

Считайте себя военачальником, который обучает свои войска важному искусству рукопашного боя и выживанию. Вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники учились воевать на поле боя? Тогда тренируйте их на ролевых играх, и в условиях реального боя они встретят противника во всеоружии.

Даже когда вы закончите этап концептуального развития идеи, вы не должны забывать про мониторинг. На следующем этапе вам нужно бессистемно, но регулярно наблюдать и корректировать выполнение процедуры даже после того, как она внедрена в масштабах всей компании или подразделения. На этом этапе ваши солдаты уже натренированы и готовы к бою. Однако допущенные ими ошибки могут стоить им жизни, поэтому вы должны контролировать и корректировать каждое их действие.

Убедитесь в том, что идея внедряется правильно. Как уже указывалось, не стоит забывать про контрольные вопросы. Самым нижним уровнем обучения является запоминание. Начните с него. Пусть каждый сотрудник запомнит каждую процедуру путем многократного повторения ролевых игр. Наивысшим уровнем обучения является синтез. Это когда вы усваиваете что-то так хорошо, что полученные знания становятся частью вашего образа мыслей, поведения и реагирования. Синтез возможен только во время приобретения личного опыта.

Когда руководящий документ вступает в силу и начинает восприниматься каждым сотрудником как его вторая натура, вы не должны оставлять своих усилий. Продолжайте осуществлять мониторинг и контроль через равные промежутки времени. Если вы лично руководите компанией и она достигла уже такой точки роста, когда вы можете нанимать до 50 человек в неделю, то как вам осуществлять мониторинг сотрудников? Очень просто. Поскольку вы как руководитель отличаетесь дисциплиной и целеустремленностью, причем лично участвуете в разработке процедур, то вам нетрудно будет заметить, когда сотрудники начинают делать что-нибудь не так. Вы можете посетить производство и обнаружить любой недостаток в их работе.

Вы должны тщательно измерять результаты. Люди уважают то, что вы проверяете. Во время выполнения шага 3 вы задокументировали ожидаемые результаты. Теперь вам нужно осуществлять мониторинг, чтобы убедиться в том, что они достигаются путем выполнения правильных действий. Поощрять людей нужно обязательно, но лишь после того, как они исправили свои ошибки. Очень важно, чтобы ваши сотрудники имели четкие представления о критериях поощрений. Например, я встречал компании, в которых за повторение результатов прошлого года платили более высокую премию, чем за успехи, достигнутые в текущем году. Это не слишком умный управленческий ход. Поощряться должны только более высокие результаты.

Поднимите значимость премиальных. Важность этого я понял на своей первой работе, когда мне было всего 19 лет. Генеральный директор приходил в коллектив и вручал $100 самому лучшему рабочему, $100 – тому, кто выполнил свой план, и $100 – тому, кто продал больше всего сопутствующих товаров (лампочки, столики и т. п.). Вы могли максимально заработать $300. Но дело не сводилось только к вручению денег. Генеральный директор пожимал тебе руку, вокруг была торжественная атмосфера, и каждый понимал, что он будет еще лучше работать не за деньги, а за моральное поощрение. Однако сколько бы у вас ни водилось денег, 100-долларовая бумажка никогда не будет лишней.

Заключение

«Три П» очень важны для деятельности вашей компании, потому что они создают в ней условия, при которых компетентность сотрудников реализуется на подсознательном уровне. Каждый человек знает, что ему делать в разных условиях, даже не особо задумываясь над этим. В результате ваша компания или подразделение начинать работать как хорошо отлаженная машина.

Периодически мы будем возвращаться к «трем П», показывая, как построить компанию, которая будет год от года становиться все сильнее.

Глава 4
Становитесь блестящими стратегами
Как в девять раз увеличить эффективность каждого вашего шага

Как мы уже установили, с каждым годом компании все труднее выходить непосредственно на конечного покупателя, поэтому за короткий период вы должны совершить максимум возможного. Вам потребуются стратегическое мышление и планирование. В этой главе будет показано, как стратегический подход облегчает выход на покупателя.

Чтобы облегчить ваше понимание разницы между тактикой и стратегией, ниже будет дано несколько важных определений. Тактика – это метод или способ, используемый для достижения сиюминутных или краткосрочных результатов. Вы проводите рекламные кампании или осуществляете рекламную рассылку, чтобы осуществить продажу, призываете покупателя приобрести вашу продукцию. Для встречи с потенциальными клиентами вы участвуете в различных выставках. Это все примеры тактики.

Стратегия – это тщательно проработанный план достижения долгосрочных целей. В бизнесе – это все, что вы совершаете, пытаясь занять определенное место на рынке. Чтобы мыслить, как блестящий стратег, вы должны выстраивать свою тактику с учетом долгосрочных стратегических целей. Кроме того, вы должны постоянно спрашивать себя и вашу команду: «Сколько стратегических целей можем мы одновременно достичь с помощью каждой отдельной тактики?» В этой главе я прокажу, как каждая тактика позволяет достигать 10 и более стратегических целей.

В своей жизни я встречался с тремя типами руководителей. Примерно 90 % можно отнести к так называемым руководителям-тактикам; 9 % составляют руководители-стратеги, тогда как 1 % – самые эффективные руководители, сочетающие в себе талант тактика и стратега.

Руководители-тактики мыслят только сиюминутными категориями. Они не понимают стратегии. Если вы им скажете, что сегодня добиться встречи с потенциальным клиентом в два раза труднее, чем 10 лет назад, они заставят менеджеров по продажам работать в два раза больше. Руководители-стратеги будут рассматривать ситуацию глобально и задумаются над тем, как создать некую стратегию высокого уровня, способную решить возникшую проблему. Это блестящие руководители. Они предлагают концепции, идеи и стратегии, которые другим создать просто не по силам. Но руководители-стратеги не сильны в тактике или не проявляют к ней интереса. Именно поэтому я сталкивался с тем, что многие прекрасные идеи так и не были доведены до ума, потому что руководители-стратеги оказываются неспособны их реализовывать.

Теперь давайте поговорим об 1 % наиболее способных руководителей, которые мыслят одновременно и тактически, и стратегически. Они могут разрабатывать прекрасные идеи и прекрасные стратегии, оставаясь при этом дисциплинированными и целеустремленными настолько, чтобы эти блестящие стратегии реализовывались на тактическом уровне. Следует отметить, что работающие в паре руководители-стратеги и руководители-тактики могут достигать прекрасных результатов. Тем не менее первым придется постоянно объяснять вторым смысл своих идей.

Мой опыт показывает, что руководитель-тактик в чистом виде с трудом воспринимает стратегию. Вот наглядный пример. У меня есть клиент, который недавно начал выпускать совершенно новый журнал. Его менеджеры по продажам столкнулись с тем, что не смогли обеспечить выход на рекламодателей, которых они хотели видеть на страницах своего журнала. В этом сегменте рынка уже существовало более 80 владельцев рекламных площадей. Чтобы решить возникшую проблему, я решил переименовать должность менеджера по продажам так, чтобы она не напоминала о продажах. Так появился «директор по корпоративным коммуникациям». Это позволяло менеджеру по продажам обращаться к потенциальному клиенту и произносить что-нибудь такое: «Здравствуйте! Меня зовут Дженнифер Смит, я – директор по корпоративным коммуникациям журнала XYZ. Стремясь как можно лучше обслуживать рынок, мы хотим больше узнать о других компаниях, которые на нем работают. Я нахожусь в постоянном контакте с редакцией журнала и постоянно подыскиваю темы для публикаций. Скажите, пожалуйста, как долго вы работаете на нашем рынке?»

Такой подход позволяет менеджерам по продажам достигать стратегических целей, устанавливая устойчивые отношения внутри рынка и вступая в дискуссии, которые усиливают взаимное доверие. Установив тесные связи, менеджеры по продажам могут плавно перейти к вопросам рекламы. «Помимо всего прочего, я ищу для нашего журнала те товары и услуги, в которых может быть заинтересован наш читатель». Это позволяет менеджерам по продажам вступить в диалог и использовать методику, которая называется «Маркетинг с элементами образования». Во время беседы потенциальный покупатель получает от менеджера дополнительные сведения о рынке. Это стратегический, долгосрочный подход к процессу продаж.

Однако и здесь нужно учитывать один момент. Менеджер по продажам с тактическим складом ума может сказать: «Зачем мне все это нужно, если моя задача – продать рекламные площади?» Руководитель-стратег сразу поймет, что беседы с потенциальным клиентом помогают наладить связи и повысить его интерес к изданию еще до того, как зайдет разговор о продаже рекламных площадей. Руководитель-стратег воспринимает все вызовы как возможность пересмотреть конкурентоспособные подходы. На следующих страницах будут показаны 10 путей решения этой проблемы.

Давайте рассмотрим их более подробно.

Когда вы или ваши менеджеры по продажам встречаетесь с клиентом, то к чему вы стремитесь? Каковы ваши стратегические цели?

Когда я задавал руководителям этот вопрос, большинство из них отвечали с позиции тактики: «Я хочу осуществить продажу». Тогда я просил их посмотреть на проблему с точки зрения стратегии: «Чего еще вы хотите добиться?» В ответ я слышал: «Чего же больше?» Беседа протекала примерно таким образом:

Я: Вы хотите, чтобы вас уважали?

Они: Конечно. Каждому хочется, чтобы его уважали.

Я: Хотите, чтобы вам доверяли?

Они: Конечно. Каждый хочет, чтобы ему доверяли.

Я: Вам нравятся рефералы[5]5
  Реферал – пользователь, привлеченный компанией по партнерской программе с помощью рекламных материалов. – Прим. ред.


[Закрыть]?

Они: Конечно, нравятся.

Я: Нравятся ли вам профилактические действия тогда, когда конкуренты пытаются повысить ваши цены?

Они: Здорово. Это отличная цель.

Я: Вы хотите, чтобы вас воспринимали как эксперта?

Они: Это было бы полезно.

Я: Как вы относитесь к влиянию: вы хотите влиять на такое совещание?

Они (тактики): Что это значит?

Я: Подождите немного. Как вы относитесь к верности бренду? Имеет ли это значение?

Они: Конечно, имеет.

Я: А если требуется срочная покупка? Разве это плохо?

Они: Нет. Это хорошо.

Если вы хотя бы думаете о таких целях, то разве это не изменит направление дискуссий на совещании? То же относится и к процессу продаж, поскольку потенциальные стратегические цели всегда оставляются на усмотрение конкретных менеджеров. Что произойдет, если вы как руководитель своей компании сможете придумать способы достижения стратегических целей, причем так, чтобы любой представитель вашей компании стремился к ним всякий раз, когда оказывается перед лицом покупателя? Как много конкурентных преимуществ вы при этом получите?

Давайте рассмотрим предложенные вопросы еще более конкретно.

Увеличение продаж на 600 % при добавлении лишь одной стратегической цели

Два мебельных магазина открылись в городке почти в одно и то же время. Один предпочитал тактические подходы, а другой – стратегические. Вы идете в первый магазин, чтобы приобрести диван, и продавец пытается продать вам диван. Тактика. Четыре года продажи этого магазина росли примерно со скоростью 10 % в год, в основном из-за подорожания мебели.

Во втором магазине вам тоже пытаются продать диван, но руководители постоянно учат продавцов информировать клиентов. «Вы у нас впервые? Тогда позвольте мне немного рассказать о нашем магазине». И пока вы пробираетесь к диванам, вам расскажут и об его истории, и о том, что владелец магазина ставит обслуживание покупателя превыше всего, при этом цены у них ниже, чем у конкурентов, продавцы лучше знают устройство мебели, и покупатель не может этого не оценить.

Целью такого просвещения клиента служит формирование у него преданности бренду. Со временем магазин создаст надежную клиентскую базу, и при желании приобрести любую мебель вы вначале придете в этот магазин. Чаще всего вы не обращаете внимания на бренд. Просто находите в газете объявление о распродаже и направляетесь по указанному адресу. Но если у вас есть отношения с конкретным магазином, где вам популярно объяснят разницу в качестве мебели (а здесь многое можно рассказать), а может быть, даже предложат советы по внутреннему дизайну помещения, то вы будете стремиться именно в этот магазин. Когда вам понадобится мебель, то сначала вы зайдете именно туда, поскольку менеджеры по продажам сознательно строят с вами отношения.

Передача знаний покупателю окупилась сторицей для одного из наших двух мебельных магазинов. За четыре года первый из них, взявший на вооружение тактику, не открыл ни одного филиала, в то время как второй, использовавший стратегическое отношение к клиентам, открыл целых шесть.

Люди даже не прочь заплатить больше, если четко понимают преимущества одного продавца перед другим. Не могу сказать, как часто мне удавалось вывести затоваренные компании из тупика, помогая им внедрить стратегическое мышление. Чуть позже я предложу вам выполнить упражнение, которое сделает эту идею намного яснее. Давайте немного подготовимся, чтобы оно принесло вам как можно больше пользы.

Хочу, чтобы вы ответили на такой вопрос: если покупатель готов приобрести у вас какой-то товар или услугу, то в какой степени его можно воспринимать как эксперта? Когда я задаю этот вопрос большой аудитории, то в ней находится немало слушателей, которые считают, что покупателя не всегда можно считать специалистом. Например, вас нельзя назвать экспертом по чистке ковров. Если большинство покупателей не обладают достаточными знаниями о том, что они хотят приобрести, то это открывает перед стратегически мыслящими компаниями широчайшее поле деятельности.

Я называю такую перспективу «формированием рыночных критериев покупки». Это прежде всего означает, что покупателя всегда можно дополнительно проинформировать о том, что он собирается у вас приобрести. На примере чистки ковров продемонстрировано, что клиент обращается к компании, имея лишь приблизительные сведения об услуге. Менеджер по продажам устанавливает новые критерии покупки, проводя обучение клиента и рассказывая ему о результатах экологических исследований, подтверждающих необходимость регулярной чистки ковров, и о зависимости и качества воздуха, и жизни в целом от чистоты ковров в доме. Такая работа может принести вашей компании прекрасные результаты. Теперь позвольте мне ознакомить вас с очень полезным понятием, которое тут же пробуждает в каждом из нас стратега.

Представьте, что вы стоите на сцене перед гигантским стадионом, где собрались самые лучшие из ваших потенциальных покупателей, и у вас появилась возможность обратиться ко всем сразу.

Вопрос первый: Вы действительно к этому готовы? Сможете ли вы выйти на сцену и донести до каждого то, что нужно?

Я выступал в разных странах, где задавал этот вопрос. Обычно от трех до шести человек (примерно из тысячи) поднимали руки и отвечали положительно. Когда я начинал работать с теми, кто поднял руку, то убеждался, что и они не совсем готовы, хотя находились и те, кто были готовы. Они могли выступить на стадионе и были бы услышаны. Я хвалил их, говоря «Да, вы действительно готовы», а в ответ слышал: «Спасибо за комплимент, но благодарить нужно вас, поскольку сколько-то лет назад я уже присутствовал на ваших занятиях».

Аудитория смеялась, считая, что этот человек наверняка работает на меня, но это не имеет никакого отношения к стратегии. Как вы вскоре убедитесь, умение выступать на стадионе позволит вам привлечь значительно больше потенциальных покупателей и заставить многих из них совершить покупку.

Прежде всего вы должны подумать о том, каким будет ваш идеальный слушатель. Например, мой клиент, продававший комплектующие для производственных линий, потратил несколько месяцев на работу с начальником цеха, непосредственно отвечавшим за этот участок. Но все закончилось тем, что начальник более высокого уровня отказался от повышения производственных затрат и не захотел покупать комплектующие. Поэтому я сориентировал деятельность менеджеров по продажам на контакты с владельцами компаний или их генеральными директорами. И именно поэтому на стадионе перед ними должны сидеть генеральные директора. Но проблема не только в том, из кого в идеале должна состоять ваша аудитория, но и в том, сумеете ли привлечь ее внимание.

Теперь потратьте несколько минут и напишите объявление о вашем выступлении на стадионе.

ДАМЫ И ГОСПОДА, СЕГОДНЯ БУДЕТ ОБСУЖДАТЬСЯ ТЕМА:

Исследования, проводившиеся в течение 20 лет, показывают, что людей, готовых совершить покупку немедленно, очень мало. Всего 3 %. Недавно я прочел лекцию 1200 генеральным директорам и сказал: «Позвольте мне вам это доказать. Сколько человек в аудитории сегодня подыскивают автомобиль?» Руки подняли человек 30. Столько же поднялось рук при вопросе о шинах, мебели, ремонте дома, офисном оборудовании. Вы меня понимаете? Примерно 3 % потенциальных покупателей в данный момент времени совершают покупки. В данный момент. Эта цифра является двигателем всей торговли.

Мои исследования также утверждают, что 7 % населения не против что-нибудь купить. Это процент тех людей, которым разонравилась марка или которые хотят что-нибудь поменять, но не готовы сделать это в данный момент. Остальные 90 % делятся примерно на три равные категории. Первая треть – это те, кто не думает о покупке (они не за и не против, просто о ней не думают). Поэтому при продаже, скажем, офисного оборудования такие клиенты не отреагируют на рекламу, потому что просто не думают об этом в данный момент.

Вторая треть – те, кто считает, что им это неинтересно. Поэтому при первом обращении они не ответят отрицательно, как представители первой трети, а скажут, что офисное оборудование их, пожалуй, не интересует. Последняя треть – это те, кто действительно не заинтересован в покупке. Эти люди довольны тем, что имеют, или точно знают, что новое оборудование им не нужно. У них может быть компьютер десятилетней давности, но если он работает, то и пусть работает.

Помня об этом, вернемся теперь на стадион. Перед самым вашим выходом присутствующим сказали: «Вы пришли, но вас никто не заставляет оставаться. Если оратор будет говорить о чем-то, что вам неинтересно, то вы можете встать и уйти». Если вы появитесь в этот момент и скажете, что у вас есть самое лучшее офисное оборудование в мире, то 90 % присутствующих встанут и уйдут. Но любой публично выступающий не хочет такой развязки.

Теперь давайте снова подумаем над названием вашего выступления. Что вы сможете сказать, чтобы почти все слушатели не ушли со стадиона? Это очень важно, потому что те слова, которые заставят их остаться на своих местах, будут как раз теми словами, которые потом повторятся в вашей рекламе, почтовых рассылках или на интернет-сайтах. Что, обращаясь к стадиону, вы можете сказать такого, что окажется привлекательным для всей пирамиды потенциальных покупателей?

Давайте предположим, что вы продаете офисное оборудование. Настала ваша очередь обращаться к аудитории с речью, и перед вами целый зал генеральных директоров. Если в вас есть хоть крупица стратегического мышления, то вы начнете примерно так: «Пять причин, по которым наше офисное оборудование будет для вас полезным». И в этот раз такой подход удовлетворит только тех, кто готов совершить покупку немедленно или кто «не возражает против покупки». Однако почти 90 % покинет вашу аудиторию.

Итак, как все-таки лучше назвать вашу лекцию? Может быть, «Пять причин, по которым вы транжирите деньги на эксплуатацию оборудования и решение управленческих вопросов»? Не могу сказать, что это приклеит руководителей к их креслам, но и не заставит сразу уйти. Они еще побудут перед вами. То же случится, если такой заголовок появится у вашей рекламы. Она, бесспорно, будет обращена к представителям первых двух уровней пирамиды, но и привлечет внимание всех остальных собравшихся на стадионе. Каждый хочет сэкономить на операционно-административных расходах. Несомненно, любой генеральный директор в этом заинтересован и не уйдет со стадиона. И теперь, поскольку все идет как надо, у вас есть возможность поднять вашу рекламно-коммерческую деятельность на совершенно новый уровень.

Главное, что мы сегодня должны осуществить, это привлечь внимание потенциальных покупателей и удерживать его ровно столько, сколько нужно, чтобы склонить их к покупке. Этот подход, предполагающий передачу покупателю некоторых полезных знаний, позволит вам расширить клиентскую базу и укрепить доверие к себе. Я называю такой подход маркетингом с элементами образования, и вот что вы должны в связи с этим записать: по сравнению с обычными способами продаж вы привлечете значительно больше покупателей, если начнете передавать им знания, которые они сочтут полезными для себя.

Вот еще один пример. Моим клиентом была компания, предлагающая услуги по поставке товаров. Основными ее клиентами были магазины розничной торговли. Поэтому если мы вернемся к стадионной аудитории, то она должна в данном случае состоять из владельцев магазинов. Если вы начнете объяснять, почему ваша организация поставок лучше, чем у других компаний, то присутствующие встанут и уйдут, поскольку они собрались не для этого. Как же вы должны обозначить свою тему, чтобы ваша аудитория не разбежалась? Вот прекрасная тема: «Пять ошибок, по которым розница терпит неудачу». Руководитель-тактик скажет: «Зачем мне это, если я занимаюсь поставками?»

Но вот вам ответ:

1. Предлагая знания, полезные покупателю, вы привлекаете его внимание.

2. Если информация сто́ящая и полезная, то в сознании покупателя вы сразу превращаетесь в эксперта, причем более грамотного, чем ваши конкуренты. (Вы им рассказываете об их бизнесе то, чего они сами могут не знать.)

3. Если вы мыслите и планируете стратегически, то подадите эту информацию таким образом, чтобы облегчить себе продажи ваших услуг. Примеры вы найдете ниже.