Текст книги "Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера"

Молодым антропологам, отправляющимся в свою первую экспедицию, часто дают такое напутствие: поезжай и возвращайся живым и здоровым с багажом историй. Для этого чаще всего применяется включенное наблюдение и подход обоснованной теории, описанный в главе 1. На самом простом уровне данный метод предполагает, что вы будете жить в изучаемой культуре и участвовать в максимальном числе повседневных дел. Месяцами напролет антрополог, занятый включенным наблюдением, живет, спит, ест, работает, охотится, готовит, танцует, занимается спортом, празднует, плачет, жалуется и разговаривает с объектами своего исследования. Таким образом, он может глубоко и по-настоящему проникнуть в жизнь и культуру людей. Это эмическая точка зрения.

Корпоративные антропологи действуют на рабочих местах, если есть такая возможность, или наблюдают, как выполняется работа. Они подметают полы вместе с уборщиками и присутствуют на заседаниях совета директоров. Конечно, поначалу все ведут себя не как обычно. Однако антропологи обучены быстро адаптироваться и становиться незаметными. Они учатся быть мухой на стене. Они быстро завоевывают доверие. Скрытое становится видимым. Во время включенного наблюдения вы слышите истории, которые рассказывают шепотом, видите крайности, удачные решения, споры и инновации.

Процесс «полевых работ» хаотичен и сложен, как и сама реальность в группах и организациях. Чтобы отдать должное хаосу реальности, но не увязнуть в нем, каждому антропологу дают следующие советы по сбору данных.

• Собирайте культурный «хлам». Смотрите сайты, коллекционируйте флаеры, предметы, бизнес-сувениры и тексты. Фотографируйте рабочее пространство. Это основные ингредиенты, из которых формируется архив исследователя и контекст для исследуемой группы.

• Собирайте анекдоты. Именно короткие истории, примеры и эпизоды наиболее ценны с эмической точки зрения. Когда начальник отдела невзначай вздыхает за кофе, что «вице-президент забыл о нас в последнее время», его слова открывают дверь в большую историю. Из микроисторий можно составить макроисторию.

• Собирайте впечатляющие моменты, когда вы как исследователь удивлены или раздражены, когда не понимаете, что происходит. Это моменты культурного шока, когда ваших собственных культурных и социальных ориентиров недостаточно, чтобы осмыслить происходящее. Только переключившись на эмический взгляд, вы сможете получить необходимую информацию и объяснения. Для сбора впечатляющих моментов вы должны постоянно прислушиваться к своим инстинктам и чувствам.

Чтобы включенное наблюдение было успешным, важно проникнуть в сообщество или отдел и быстро завязать доверительные отношения со всеми, с кем только сможете. Чтобы узнать эмические истории, нужно, чтобы вас считали «своим». То есть еще до начала наблюдений необходимо установить нужные контакты и достичь четких договоренностей, как с формальными, так и с неформальными лидерами. Вы должны изучить сайты, документы о политике, профессиональную литературу и информационные сообщения, чтобы узнать язык организации, профессии или ремесла, региона или сектора.

Чтобы получить разрешение говорить с кем угодно, антропологи должны проникать в организацию через ее «вождей и старейшин». В течение первой недели на заводе в Индии Итске несколько раз обошла его с «местными начальниками» и в их присутствии спрашивала сотрудников, как протекает их совместная работа. Неудобно? Немного. И, конечно, в тот момент она понимала, что не получит от сотрудников всю информацию и полные истории. Но тот факт, что ей доверяет начальник, означал, что ей будет легче добиться открытости от людей, когда она снова придет к ним одна. А поскольку работники видели ее с разными руководителями, то понимали, что она не «принадлежит» кому-либо из них.

Важно объяснить цель вашей работы во время вводных бесед. Нужно четко сказать, кто вы, зачем пришли, и что будете делать с собранной информацией. Также важно, кто и как представит вас группе. Одно дело, если вас представит директор, к которому все относятся с подозрением, и совсем другое – если это будет всеми любимый сотрудник HR-отдела, сильный менеджер по маркетингу или спокойный генеральный директор. Отношения, сформировавшиеся во время знакомства, будут определять, какие мнения и истории услышит антрополог. Этот вопрос мы еще обсудим позже.

Интервью – один из наиболее важных инструментов антрополога; нужно тщательно обдумать, какой тип интервью выбрать для своего исследования. Главное – это до какой степени интервьюер направляет беседу. Поскольку мы стремимся получить эмическое представление, узнать мнение «аборигена», заранее подготовленные вопросы или темы мало помогут нам. Особенный интерес для интервьюера представляют глубина историй и спонтанно возникающие темы. Антропологическое интервью должно скорее напоминать обычный разговор, чем формальное интервью, где мы переходим от вопроса к вопросу. Чем более открытой и неструктурированной будет беседа, тем больше информации вы получите.

Антропологи применяют различные стратегии, чтобы определить, у кого именно в сообществе брать интервью. Одна из этих стратегий – выборка по методу снежного кома. Мы спрашиваем клиентов, с кем нам нужно поговорить на конкретную тему. И разговариваем. Затем мы спрашиваем, с кем нам не следует разговаривать… и разговариваем с этими людьми. Мы спрашиваем собеседников, которые в курсе всего происходящего в группе, кого они ненавидят. Или о ком хорошо известно, что он никогда не высказывает своего мнения и очень мало говорит на собраниях. И приглашаем таких людей тоже поговорить с нами.

Типы интервью

Как и у других исследователей и консультантов, у нас есть ряд способов побудить собеседников говорить больше или свободнее. Для начала мы подбадриваем их с помощью «угу», собственного молчания и просьб рассказать подробнее. С нарочитой наивностью мы спрашиваем о том, что кажется очевидным или логичным, тем самым демонстрируя, что совсем не знаем культурных особенностей группы, но хотим их узнать. Наши методы интервьюирования можно разделить на четыре категории.

Неформальные

Это короткие беседы за кофе, в холле, между пунктами повестки дня. Они в некоторой степени являются скрытой формой интервью, когда вы не назначаете время, не произносите фразу «Я задам вам несколько вопросов». Это метод сбора информации на лету. Эти короткие разговоры важны как в начале исследования, когда они помогают разведать обстановку, так и на более поздних этапах, когда нам нужно найти конкретную информацию или обсудить деликатные темы. Задача антрополога – научиться осторожно обращаться с источниками и тренировать память, потому что эти интервью нельзя записывать по их ходу.

Неструктурированные

О неструктурированных интервью нужно договариваться. Собеседник знает, что у него берут интервью. Хотя мы четко знаем, какие темы хотели бы охватить, мы следуем за ходом беседы и ответами интервьюируемого. Собеседник задает темп и порядок обсуждения. Мы задаем множество общих вопросов, которые мы называем Гран-тур[5]5
  Гран-тур (фр. Grand Tour – «большое путешествие») – образовательные поездки которые в XVIII–XIX веках совершали отпрыски европейских аристократов и богатых буржуазных семей. – Прим. ред.


[Закрыть]. Например: «Как выглядит ваш рабочий день от момента вашего прихода до момента ухода?» Неструктурированное интервью очень удобно, когда вы беседуете с человеком не один раз, и идеально, когда у него достаточно времени.

Полуструктурированные

Это организованные интервью со списком тем обсуждения. Мы следуем не очень строгому сценарию, который позволяет держать процесс под контролем и при необходимости следовать за ответами собеседника. Этот тип подходит, когда время ограничено и у вас не будет другой возможности поговорить с человеком.

Структурированные

В этом типе интервьюер полностью контролирует вопросы и обсуждаемые темы. В нем часто используется четкий сценарий. Например: «Можете перечислить все Х?», «Приведет ли А к В в данном случае?», «Представьте, что это произошло. Что бы вы сделали?» Мы не часто прибегаем к такому интервью. Однако иногда оно бывает полезно в конце исследования, когда нам нужно перепроверить, правильно ли мы понимаем собранную информацию.

Методы антропологических исследований направлены на то, чтобы озвучить вещи, не произносившиеся официально, и дать высказаться людям, которые прежде не имели такой возможности. Поэтому очень важно, чтобы корпоративные антропологи были максимально открыты и честны относительно своих намерений, порученных им задач и степени анонимности, которую они могут или хотят гарантировать собеседнику. Мы подробно объясняем людям, почему хотим понять их мир и что будем делать с полученной информацией. Если человек хочет знать, почему мы решили поговорить именно с ним, мы честно отвечаем, даже если причина заключается в том, что все считают его аутсайдером.

Антропологи находят историю, ставя себя, насколько возможно, на место другого человека. Как он видит мир? Как это соотносится с тем, что говорит кто-то другой, политика организации или теория? Тот, кто хочет работать с антропологическим подходом, должен обладать рядом метанавыков. Мы, авторы, считаем важными следующие и учим им на наших курсах.

• Тренировка памяти. Потому что не всегда есть возможность записывать.

• Быстрая запись, кодирование и другие методы, такие как создание интеллект-карт. Нужны, чтобы запоминать и записывать большие объемы данных.

• Самопознание. Только зная все о собственных убеждениях, ценностях, суждениях и предрассудках, вы сможете открыто воспринимать другие мнения. Важно учиться различать наблюдения и интерпретацию.

• Чувствительность. Позволяет смело положиться на интуицию и первое впечатление, когда вы оказываетесь в новой ситуации.

• Способность переключаться между эмической и этической перспективами.

• Способность распознавать неофициальную иерархию или статусные отношения в группе и понимать собственное место в ней.

• Следование этическим принципам и храбрость, чтобы быть честным.

Учиться на уже известном

Давайте отправимся…

…в виртуальный мир World of Warcraft (WoW). У этой популярнейшей многопользовательской игры около 11,5 млн подписчиков, то есть ее онлайн-сообщество превышает население штата Огайо и вдвое – население Шотландии. Игроки создают своих онлайн-персонажей. Вы можете выбрать тип (например, гномы, люди и эльфы) и класс (друиды, священники, охотники). У каждого персонажа есть свои навыки. Вы увеличиваете силу персонажа, собирая сырье, убивая монстров и выполняя задания. С какого-то момента, чтобы продвинуться в игре, вам нужно объединяться с другими игроками, вступая в гильдии. Как говорит Бонни Нарди, этнограф, изучавшая игру в течение трех лет, WoW – это виртуальный опыт вроде чтения книги или просмотра фильма, но с активным участием, как в спорте.

Геймеры часто играют вместе с друзьями из реальной жизни, таким образом, укрепляя социальные отношения через онлайн-взаимодействие. Однако в World of Warcraft также заводят новых друзей. В такой дружбе границы стерты, и неважно, кто вы в реальной жизни. Если вы хорошо ладите во время прохождения онлайн-квеста, неважно, сколько вам лет, мужчина вы или женщина, сноб или разгильдяй. Как сказал в интернете один геймер, «убить монстра вместе с товарищами по гильдии – это объединяет лучше, чем болтовня за пивом». И правда, «слабые» интернет-связи способны перерасти в «сильную» дружбу в реальной жизни. Виртуальный мир становится стимулом для взаимодействия в реальном мире. У геймеров могут быть друзья, с которыми они познакомились в игре, но теперь общаются за ее пределами. Геймеры устраивают офлайн-встречи, где могут увидеть друг друга вживую, хотя часто они при этом одеваются в костюмы своих персонажей и говорят на собственном языке.

В виртуальном мире WoW у людей больше свободы в том, чтобы создавать общества, выстраивать отношения, выбирать формы коммуникаций и приоритетные ценности. Однако любопытно, что, как показывает этнографическое исследование Нарди, в виртуальном мире мы стараемся удовлетворить те же базовые потребности, что и в реальном, и теми же способами – мы ценим преданность, стремимся к установлению отношений и сравниваем себя с другими.

Антропологические исследования разных сообществ и культур показывают, что везде люди стремятся к высокоструктурированной, иерархической форме организации с явными лидерами и делением на своих и чужих. Однако остается вопрос, насколько это свойственно нам как человеческим существам, а насколько обусловлено историческими рамками и контекстом, в котором мы выросли. Например, анархисты считают, что склонность к иерархии обусловлена физическим пространством и естественной средой.

Чтобы понять, как люди формируют группы в виртуальном мире, Бенедикт Фукс изучал Pardus, онлайн-игру вроде WoW, в которую играют 400 000 человек. С помощью математических формул для анализа таких данных, как использование кнопок like и unlike («нравится» и «не нравится»), Фукс обнаружил, что даже в защищенной виртуальной среде люди организуются в социальные сети по определенному образцу, такому же как тот, что антропологи нашли в группах реального мира.

В Pardus обнаружилось семь социальных кругов. Первый, сокровенный, состоит из одного человека. Второй содержит небольшую группу игроков, называющих друг друга друзьями и общавшихся в последнее время. Третий основан на менее регулярных отношениях и включает людей, с которыми вы иногда общаетесь или взаимодействуете. Четвертый круг состоит из соратников, группы игроков, собравшихся в альянс для совместной борьбы в игре, за что они получают определенные привилегии. Официального ограничения на размер альянсов нет, но он никогда не превышает 136 человек, число, на удивление близкое к 150, которое считается идеальным для племенной группы (см. главу 5). Пятый круг соответствует так называемой фракции, политической группе, состоящей из приблизительно 2000 членов. Шестой круг содержит все фракции, а седьмой – все сообщество игроков. Состоящая из кругов организация Pardus не просто напоминает реальную социальную структуру, масштаб кругов относительно друг друга аналогичен тому, что мы наблюдаем в реальном мире.

В виртуальном мире нет сложившихся интересов или предопределенных связей. Удовлетворяются базовые потребности каждого. Здесь нет ужасных болезней, никто не голодает, а общение ничем не ограничено. Если вы хотите, то можете эмигрировать в другой конец вселенной и все начать заново. Однако даже в таких обстоятельствах люди возвращаются к тем же организационным принципам. Как говорит Фукс, «Примечательно, что онлайн-игроки демонстрируют тот же тип иерархической структуры, что и изученные антропологами общества, где каждый уровень в три-четыре раза больше нижестоящего».

Такая закономерность в виртуальном и реальном мире означает, что на людей действует врожденный импульс, не зависящий от среды, исторического контекста и культуры. Даже имея в своем распоряжении все возможные варианты, люди организуются предсказуемым образом – в последовательность вложенных групп, размер которых относительно друг друга возрастает с одним и тем же коэффициентом. По-видимому, людям необходимо формировать иерархии, чтобы структурировать свой мир и отношения.

Любая организация сталкивается с проблемами в таких областях культуры, как сотрудничество, лидерство и реструктуризация. Эти проблемы одновременно являются и новыми, так как обладают уникальными для организации деталями, и древними, так как с ними сталкивались люди по всему миру. То же относится и к решениям проблем; они будут уникальными для группы, но следующими универсальным тенденциям и антропологическим законам, которые распространяются, как мы видели, даже на виртуальный мир.

Люди формируют культуру, находя уникальные ответы на универсальные вопросы. Все вопросы, с которыми сталкивается та или иная группа, уже когда-то хотя бы один раз задавались, и на них находили ответы. Эти ответы, которые с давних времен получали люди по всему миру, могут многому нас научить. Люди создавали общества и работали сообща веками, при любых обстоятельствах. Решения проблем современной организационной культуры у нас давно есть. Мы просто забыли их.

Антропологические термины, такие как племя, магия, ритуалы, истории, тотемный столб, общий костер, вожди, деревенская площадь, иерархия, шаманизм и родство, пробуждают в людях ассоциации, выходящие за рамки планирования и контроля, организационной структуры, управления рисками, сводных ведомостей и удачных стратегий преобразований. Они пробуждают внутренние знания о формировании сообщества, человеческом взаимодействии и сотрудничестве. Поэтому мы любим пользоваться ими в дополнение к корпоративному языку. Мы учимся на том, что уже знаем. В части 2 мы поделимся историями и древней мудростью, которая кажется нам полезной в работе в корпоративных племенах и с ними.

Антропологический взгляд полезен для понимания и изменения культуры, а также нахождения стабильных способов ее организации. Нам не нужно придумывать новые решения многих современных организационных вопросов. Нам просто нужно воспользоваться тем, что мы уже знаем.

Реализация преобразований

Давайте отправимся…

…в корпоративное племя. Это племя расселено по большим и маленьким организациям, коммерческим и некоммерческим, в своей стране и за рубежом.

Жизнь корпоративного племени обычно разворачивается в больших зданиях, где много света и мало растений. Как правило, члены племени говорят об «организации» со смесью любви и отвращения; от них часто приходится слышать, что, может быть, «они» сделают «что-то», чтобы улучшить положение вещей. Не всегда понятно, кто и что должен делать, но, по-видимому, всегда зреет какая-то стратегия: увеличить долю рынка, сосредоточиться на клиентах, удвоить прибыль, снизить затраты путем сокращения персонала.

В корпоративном племени люди чаще заняты будущим, чем настоящим. И будущее всегда требует улучшений и преобразований. Однако стратегия преобразований не всегда реализуется по плану. Не случайно на конференциях можно услышать полушуточный вопрос «На какую реорганизацию вы работаете?».

Лидеры корпоративного племени часто обвиняют его членов в провале планов, так как те противятся переменам. Или жалуются на членов племени, уставших от перемен, как будто это хроническое состояние, грозящее разрушить и будущие планы.

Мы вращаемся в корпоративном племени многие годы в разных ролях: как сотрудники, лидеры, тренеры, коучи, консультанты и фасилитаторы. В каждой из этих ролей у нас была возможность с восхищением наблюдать конкретные системы и ритуалы, создаваемые людьми в офисных зданиях. Но корпоративных антропологов редко приглашают исключительно с целью наблюдения.

Культурный антрополог обучен прилагать все усилия, чтобы влиять на культуру как можно меньше. В отличие от него корпоративного антрополога часто просят приложить все усилия, чтобы повлиять на существующую культуру, а именно изменить ее в соответствии с желаниями руководства. Такое задание требует крайней осторожности. И здесь способны помочь методы, описанные в предыдущих главах. Но одних их недостаточно.

В течение многих лет, чтобы облегчить перемены, которых желают наши клиенты, мы разрабатывали антропологический подход к изменению культуры, лежащий в основе нашей книги. В оставшихся главах мы подробно расскажем об этом подходе, включающем четыре фазы, и опишем метод прикладной антропологии, используемый в нашей собственной практике. Наша цель – составить не руководство по научным исследованиям, а скорее, пособие по эффективным и быстрым действиям в бизнес-среде для начинающих. Мы надеемся, что эта книга даст сотрудникам организаций знания, необходимые для того, чтобы самостоятельно облегчить процесс перемен. В конце концов, изменения бывают наиболее стабильными, когда идут изнутри.

Реализация подхода всегда начинается с вопроса, который задает нам группа людей, команда или организация. Затем мы проходим через четыре фазы. (Важно отметить, что на бумаге они плавно следуют друг за другом, однако на практике идут скорее внахлест.) С каждой фазой мы открываем более глубокую и подробную информацию о существующей культуре и о последствиях предыдущих попыток изменить ее.

В классической культурной антропологии нас интересует наблюдение за настоящим и прошлым. Это отражено в левой стороне модели. В корпоративной антропологии мы выходим за рамки прошлого и настоящего и смотрим в будущее. Это движение показано в правой части модели.

Модель поделена на четыре сектора. Найдя и интерпретировав культурную ДНК организации (нижний левый и верхний левый секторы), мы описываем желаемые изменения и определяем стратегию по их достижению (верхний правый сектор). Затем идет реализация запланированного вмешательства (нижний правый сектор), за которым следует наблюдение за последствиями вмешательства (левый нижний сектор). Мы заканчиваем интерпретацией и анализом наблюдений и даем рекомендации по корректировке стратегии изменений (верхний левый сектор). И колесо продолжает вращаться.