Текст книги "Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера"

Прежде чем начать какие-либо преобразования, важно познакомиться с текущим положением вещей. Суждения следует отложить на как можно больший срок. В первой фазе мы изучаем, каково быть сотрудником в конкретной команде, отделе или организации. Мы осваиваем язык сотрудников, слушаем, о чем они говорят, нас посвящают в сплетни, мы начинаем видеть связи между людьми и замечать закономерности поведения. Мы составляем схему видов деятельности, регулярных действий и привычек членов группы, мы слушаем, какого рода слова употребляют люди, говоря, например, об организации, ее миссии, изменениях и клиентах. На этой фазе мы смотрим на культуру с пяти точек зрения и уделяем внимание пяти типам отношений, которые подробнее опишем в части 2.

На этой фазе мы делаем три важные вещи: переводим, интерпретируем и ставим диагноз. В данном случае «перевод» означает, что мы делаем эмические истории, микроистории, понятными и доступными людям, не принадлежащим соответствующей внутренней группе. Например, мы можем переводить истории с рабочих мест на язык менеджмента или слова менеджмента на язык, понятный простым сотрудникам.

Интерпретация происходит естественным образом во время перевода. В принципе, любой тип модели или теории организационного поведения, управления бизнесом, организационной психологии или собственной политики организации можно использовать для интерпретации эмических данных. Например, мы спрашиваем, насколько работа людей, непосредственно взаимодействующих с клиентами, похожа на желаемые организационные процедуры или насколько чувствительна культура к разговорам об иностранных коллегах. И, наконец, мы ставим диагноз: соответствует ли то, что мы имеем, тому, чего мы хотим? Здесь можно поговорить о культурных тенденциях, которые как более или менее функциональны, так и явно нефункциональны.

Включить членов организации в процессы перевода и анализа может оказаться чрезвычайно полезно. Они начинают относиться к преобразованиям более серьезно и брать на себя ответственность за них. Как уже отмечалось, первые культурные перемены начинают происходить, когда люди осознают собственное поведение.

Большинство организаций прилагают значительные усилия, чтобы сформулировать свою миссию, видение и стратегию. Это момент, когда мышление тестируется на соответствие эмическому опыту сотрудников. Однако он является и отправной точкой для формирования дальнейшего эмического опыта.

На этом этапе, опять-таки нередко при участии наших клиентов, мы отходим от прошлого и настоящего и делаем шаг в сторону будущего. Главные вопросы этого этапа следующие: Что и почему должно измениться? Как рассказать об изменениях? В каких выражениях говорить о них? Назовем мы изменения эффективной мерой, режимом экономии, воодушевляющим возрождением? Какой тип стратегии вмешательства наиболее подходит для достижения желаемых культурных изменений? Стратегия вмешательства поможет определить, кто и какие истории будет рассказывать и кто и какое поведение будет демонстрировать в качестве образца для подражания и вознаграждать за него. (См. подробнее о стратегиях вмешательства в части 3.)

На этом этапе необходимо задать себе недвусмысленные вопросы о том, к каким изменениям коллективного поведения мы стремимся. Потому что без изменений поведения культуру не изменить.

Настало время реализовать запланированное вмешательство. Устраивайте обсуждения у общего костра, предпринимайте, возможно, непопулярные меры, назначайте лидеров, прислушивайтесь к голосу меньшинства. Начав выполнять эти действия, мы тут же услышим эмические истории о влиянии изменений. Но мы также прислушиваемся к тому, о чем не говорят вслух. С этого момента мы начнем цикл сначала, двигаясь от эмического к этическому, определяя, как скорректировать стратегию, провести дополнительное вмешательство и т. д.

Корпоративные антропологи не только наблюдают существующую культуру, они идут дальше; вместе с клиентами они формулируют стратегию изменений и необходимое вмешательство. Мы разработали модель этой прикладной формы антропологии, антропологический подход к изменению культуры. Модель состоит из непрерывного цикла, включающего четыре фазы, которые ведут к более глубокому пониманию существующей культуры и влияния на нее вмешательства специалистов. Вот эти фазы:

• эмическая – «быть ближе к туземцам»;

• этическая – перевод, интерпретация и диагноз;

• разработка изменений – видение будущего, стратегия вмешательства и рассказ об изменениях;

• реализация изменений – выполнение действий, распространение поведения и историй.

Часть II
В отношениях так бывает

Корпоративные антропологи ищут культуру внутри организации. Они редко занимаются этим из чистого интереса. Чаще их приглашают в организацию, где существует проблема, что-то мешающее успеху или препятствующее эффективности. Задача корпоративных антропологов – найти это что-то и улучшить или исправить его. В части 1 мы говорили о том, как искать это «что-то». Теперь мы покажем, что, собственно, вы ищете и где его найти.

Как говорилось в части 1, культура возникает из подсознательных допущений, которые мы усваиваем в очень раннем возрасте, из основополагающих убеждений, формирующих наши ценности и руководящих нашими повседневными действиями. Это относится к каждой семье, футбольной лиге, жилому кварталу и бизнесу. Когда на сцене появляются новички, мы учим их, явно и неявно, как здесь принято себя вести, и ожидаем, что они будут следовать этим нормам. Ожидаем с полным правом. Глубоко укоренившиеся культурные ценности и модели поведения, которым мы следуем и которые передаем окружающим, – это ответы нашей группы на универсальные дилеммы, и каждый из таких ответов имеет или когда-то имел свою функцию.

Культура придает смысл отношениям, существующим между людьми, между людьми и пространством, между людьми и временем. Культурные несовпадения высвечивают различия в том, как эти отношения воспринимаются и оцениваются. Чтобы схематично изобразить культуру, нам нужно учиться заглядывать в промежуточные пространства и прислушиваться к происходящему в них. Культура проявляется в таких вещах, как истории, модели поведения, объяснения, шутки, предметы, привычки и ритуалы.

Чтобы понять культуру до мельчайших деталей, иногда требуются месяцы, даже годы. Но, работая в организациях, мы обычно не можем позволить себе такой роскоши. Клиенты хотят, чтобы мы выявили проблемы прямо сейчас, порекомендовали решения прямо сейчас и реализовали изменения прямо сейчас. В конце концов, время – деньги. По этой причине, рассматривая культурные системы внутри организаций, мы должны стремиться к равновесию. С одной стороны, мы должны дать истории самой всплыть на поверхность. С другой – найти способ ускорить процесс.

В своей работе мы обнаружили, что можно добиться более быстрых результатов, если вести наблюдения с точки зрения древних человеческих потребностей. Если говорить более конкретно, мы ищем пять типов отношений, возникающих из этих потребностей. Конечно, ничто не заменит обширные полевые работы в деле глубокого изучения культуры с разных точек зрения. Но, задавая направление наблюдений, иногда мы можем ухватить наиболее значительные аспекты культуры всего за несколько часов.

Древние человеческие потребности

Культура не падает с неба. Как поясняет Эдгар Шейн (Edgar Schein), когда люди объединяются и формируют группу, они сталкиваются с двумя наборами базовых вопросов. Культура рождается из ответов группы на эти вопросы. Первый набор касается существования и выживания: как мы, группа, адаптируемся к среде? В организациях мы реагируем на нее с помощью таких вещей, как миссии и цели, механизмы корректировки и политика распределения ресурсов. Второй набор базовых вопросов связан с совместной работой и построением отношений: как мы, группа, можем обеспечить свое функционирование и коммуникации? Ответы мы находим во всеобщих допущениях о языке, власти, близости, наказании и вознаграждении, принятии и исключении.

Психолог Уилфред Бион (Wilfred Bion) предлагает другую систему координат для понимания культурных предпосылок человеческих потребностей и проблем формирования групп. Бион говорит о пяти факторах, действующих внутри групп: зависимости, выборе между вариантами «бежать» или «сражаться», образовании пар, потребности в единстве (единении группы) и потребности в восприятии себя как индивидуума. Эти факторы схожи для представителей всех культур, но по-разному проявляются в различных группах. Культура – это набор уникальных ответов на универсальные вопросы.

Если вы хотите понять культуру, важно держать в голове базовые человеческие потребности, так как они являются движущими факторами в любом взаимодействии между людьми – и в традиционных племенах, и в корпоративных. Однако вы можете заметить, что некоторые потребности явно вступают в противоречие друг с другом. Они тоже бывают показательны. По нашему опыту, следующие очевидные противоречия важны для понимания того, как люди формируют культуру.

• Одновременная потребность в стабильности и единообразии, а также в разрушении и разнообразии. Мы все хотим хотеть одного и того же и думать одинаково, поскольку это делает жизнь более упорядоченной и легкой. Мы регулярно обнаруживаем тенденцию (или тягу) к формированию монокультуры в организациях, где акцент делается на максимальном росте дохода. Но абсолютное единообразие возможно только в совершенно стабильной среде… которой, естественно, не существует. Разнообразие, новые и отличающиеся способы смотреть, думать и действовать устраняют нездоровый застой и позволяют нам реагировать на неожиданные обстоятельства, неизбежно возникающие в любой среде. Вот почему новички важны для племени: они привносят свежий взгляд на старые привычки. Здоровые группы ищут стабильности, однако в то же время стремятся к разрушителям, которые могут представить новые решения, выявить чувствительные и критические вопросы и построить мосты между мирами.

• Потребность в восприятии себя как индивидуума, отдельного от других, и потребность жить в группе и идентифицировать себя с ней. Идея: будь собой и приспосабливайся. В любой группе мы до некоторой степени стараемся следовать нормам; мы подстраиваем под них свои мысли, ценности и поведение, чтобы заслужить одобрение. Однако мы также стремимся сохранять собственную идентичность, оставаться теми, кто мы есть, и при этом привносить новые идеи и поведение в группу. Взаимоотношения создаются через такое взаимодействие.

• Потребность в равенстве и иерархии. Группы нуждаются в лидерах. Чтобы поддерживать порядок и определять четкие задачи и обязанности для каждого, мы должны разграничивать позиции и роли людей. В то же время люди хотят самостоятельно принимать решения и считаться равными, работать сообща и чувствовать связь с людьми. Нам нужна власть и любовь.

Пять типов отношений

Опираясь на практический опыт работы с организациями и антропологические знания культуры, мы выделили пять типов отношений, которые считаем ключевыми для понимания корпоративных племен и работы с ними:

• отношения с другими в нашей собственной группе;

• отношения с лидерами и властью;

• отношения с посторонними, клиентами и конкурентами;

• отношения со временем, пространством и космосом;

• отношения с отношениями.

Сосредоточившись на этих пяти типах отношений и держа в голове древние человеческие потребности, мы можем довольно быстро наметить специфические для группы культурные шаблоны. На следующих страницах мы познакомим вас с различными способами проявления этих отношений в культурах по всему миру. Может быть, вы узнаете в наших историях и примерах что-то знакомое по собственному опыту… а может быть, у вас появится вдохновение попробовать что-то новое.

Глава 3
Отношения с другими в нашей собственной группе

Мы все связаны между собой.

Новогоднее желание, Таиланд

В 1950-х годах психолог Гарри Харлоу (Harry Harlow) проводил эксперимент, демонстрировавший важность физического контакта. Возможно, вы видели иллюстрации к этой работе – фотографии макак-резусов, разлученных с матерями сразу после рождения и посаженных в клетки с «суррогатными матерями», сделанными из проволочной сетки или мягкой ткани. Харлоу наблюдал, что обезьяны стремились к физическому контакту с мягкими суррогатными матерями, а с проволочными – нет. Кроме того, он заметил, что обезьяны, лишенные физического контакта, позже вели себя странно. Они плохо взаимодействовали с другими обезьянами, много дрались и не могли найти себе партнеров. Нечто подобное происходит и с людьми.

Физический контакт в раннем детстве не только дает чувство безопасности и принадлежности, но и учит отношениям с другими. Это важно, потому что отношения с окружающими, с людьми из нашей собственной группы, семьи, отдела или команды, оказывают огромное влияние на нашу уверенность в себе, благосостояние и результаты деятельности. Человек – не остров. Люди тяготеют к группам и преуспевают в них. Нам тяжело жить без внимания, прикосновений, близости. Потребность чувствовать связь свойственна не только детям. Когда во взрослом возрасте мы встречаемся с другими людьми, когда можем дотронуться до них, поговорить, улыбнуться, поделиться чем-то, даже вместе поплакать – все это помогает строить доверительные отношения дома, в сообществе и на работе.

Структура взаимоотношений между людьми зависит от культуры, места и времени. Однако нас всех объединяет внутреннее желание быть частью чего-то. Даже если вы отшельник, удалившийся от мира, вы все равно испытываете чувство принадлежности – к группе отшельников. Одновременно с желанием принадлежать к группе мы хотим быть уникальными индивидуумами. Каждый хочет, чтобы его воспринимали таким, какой он есть.

Идентичность каждого – это соединение культурной ДНК, полученной в результате членства в одной или более группах, и собственной, уникальной ДНК. То есть каждый человек одновременно независим и зависим. Эта глава о том, как мы моделируем связанность внутри наших групп. Вы познакомитесь с тремя историями, которые показывают, как люди формируют отношения в рамках своих групп и как применить эти антропологические знания в организациях. Каждая из историй – пример того, как люди выстраивают отношения, формальные и неформальные, с родственниками, с коллегами и знакомыми. Сначала мы отправимся в путешествие и научим вас, как смотреть на организационные схемы с точки зрения родства. Затем мы отправимся в далекие края, чтобы понаблюдать, как кочевые народы формируют и поддерживают отношения на расстоянии. Это будет полезно, если вы предоставляете членам команды возможность работать из дома или по гибкому графику, а также если вы управляете удаленными офисами. И мы завершим эту главу историей о том, как мы вознаграждаем, наказываем и мотивируем друг друга.

Давайте отправимся…

…на Гавайи. Не сегодняшние Гавайи, где господствует английский язык, а местные жители развлекаются серфингом, а Гавайи приблизительно 1800 года, где царит кастовая система и люди поклоняются полинезийским богам Ранги (отец-небо), Папатуануку (мать-земля) и Пеле (бог вулканов). В те времена у гавайцев (как и у маори, папуасов и других полинезийских народов) существовала система родственных связей, совершенно не похожая на привычную большинству из нас сегодня в западном мире.

В антропологии родственными связями называют систему определенных культурой отношений. Мы довольно много времени уделяем составлению схем родственных связей в группах, потому что они, согласно антропологу Петеру Клоосу, являются языком, на котором описывается структура общества. Родственные отношения помогают группам решать важные вопросы, связанные, например, с распределением благ, размножением и сексуальностью, властью и выживанием.

Родственные связи основаны на биологических отношениях, на том факте, что у людей есть родители, дети, братья и сестры и т. д. Однако это больше, чем генетическое родство. Культурный опыт в отношении биологического родства бывает очень разным. Например, на Западе мы обычно знаем тетей, дядей, двоюродных братьев и сестер; троюродные родственники не так важны для нас. В других же культурах троюродные братья и сестры играют такую же важную роль, как родные.

В культурной антропологии проводится различие между биологическим, генетическим родством и отношениями, значения которых определяется культурой. Такие отношения называются культурным родством. Сестра вашей матери, ваша тетя, связанная с вами общей кровью, может быть для вас как дальней родственницей, так и второй матерью.

Если рассмотреть современную западную систему родственных связей, мы получим приблизительно такое семейное дерево.

Основные связи мы поддерживаем в малой семье: отец, мать, братья и сестры, дети. Часто эти связи распространяются также на дядей, тетей, двоюродных братьев и сестер и бабушек и дедушек. Некоторые знают своих двоюродных бабушек и дедушек и троюродных братьев или сестер, но многие не общаются с ними. Мы не относим к своей системе родственных связей более дальних родственников, таких как двоюродные братья наших двоюродных братьев; большинство из нас вообще с ними не знакомы.

Для гавайцев и других полинезийских групп населения семейное дерево выглядит совершенно по-другому. Всех родственников одного поколения (родные, двоюродные, троюродные братья и сестры) называют «нанукоор намундже». Это означает, что полинезийцы ощущают такую же связь и обязанности по отношению ко всем трем группам, как мы по отношению к родным братьям и сестрам. Дядь и теть, близких и дальних, называют «эддеор намаму», и все они играют для ребенка роль отца и матери. Они принадлежат к внутреннему кругу основных отношений. Получается, что группа людей, на которых могут положиться гавайцы или полинезийцы, обычно гораздо больше, чем у человека, живущего на Западе, и это ведет к значительным социокультурным последствиям. На Гавайях совершенно нормально, если дальний родственник сделает ребенку выговор. Если вы переезжаете в большой город и вам нужны деньги или место, где остановиться, велики шансы, что у вас есть тетя или дядя, уже живущие там, и они обязаны помочь вам как «сыну» или «дочери».

В организациях тоже есть системы родственных связей. Так же как с помощью семейного древа мы показываем культурные родственные связи, с помощью организационных схем, называемых органиграммами, мы наглядно изображаем структуру организации. Органиграммы могут показать нам что угодно: от количества уровней в организации до роли каждого отдела, его положения по отношению к другим (централизованное или децентрализованное) и образа мыслей, господствующего в организации, – например, мыслят в ней категориями географических или производственных единиц.

В части 1 этой книги мы говорили о том, что на бумаге и в реальной жизни культура может выглядеть совершенно по-разному. Формальные органиграммы рассказывают только часть истории. Существуют также повествовательные или неформальные органиграммы, которые показывают, «как дела обстоят на самом деле». Они демонстрируют влияние неформальных лидеров, дружбы, сексуальных отношений и альянсов, не укладывающихся в формальную иерархию.

Органиграмма – зеркало наших глубоких убеждений о родстве. Она раскрывает наши представления об отношениях внутри группы, то, как структурируем эти отношения в условиях корпорации и какие неявные убеждения и предположения лежат в их основе. Каждая система родственных связей включает в себя потенциально прочные отношения, которые могут дать нам защиту или стать основой для крепкого брака, и потенциально слабые отношения, которые могут перерасти во враждебность или сойти на нет. С органиграммами все то же самое. Это незаменимый источник информации о том, какие отношения ведут к потенциальному успеху, а с какими надо быть очень деликатными или осторожными.

Когда нас приглашают, чтобы разрешить конфликт или помочь организации пройти процесс преобразований, мы часто берем время, чтобы «прочитать» организационную диаграмму – не только формальную диаграмму на бумаге, разработанную руководством, но и неформальный рассказ, услышанный в разговоре с членами команды. И то и другое рассказывает свою историю, но обе они правдивы. Обе достоверно отражают организационную структуру, которая формирует культуру и в то же время формируется ею.

Как и система родства, органиграмма имеет свою логику. Существуют архетипические родственные отношения и архетипические структуры внутри организаций. Использование таких архетипических знаний облегчает отслеживание или выявление потенциальных источников конфликта. В этом очень полезна теория Генри Минцберга. Он изображает организационную структуру в виде сочетания пяти элементов: высшее руководство, руководство среднего звена, производственный уровень, технический персонал (например, отдел НИОКР и отдел разработки политик) и вспомогательный персонал (например, HR-отдел и отдел закупок). Каждый из этих организационных элементов, по его мнению, обладает собственным стремлением к завоеванию власти. Стратегический, верхний уровень испытывает тягу к централизации; руководство среднего звена – к «балканизации» (введению автономного управления); производственный уровень требует профессионализации; технический персонал – стандартизации; вспомогательный персонал хочет работать с руководством среднего или высшего звена.

Слушая истории об организационной структуре, мы слышим, где есть напряжение, где стремление разных членов группы к власти укрепляет отношения, а где приводит к разногласиям.