Текст книги "Никогда не сдавайся. Антикризисные стратегии российских предпринимателей"

Инструмент успеха

Главная причина нашей успешной перестройки – наша стратегия привлечения средств на развитие. Мы были первой производственной компанией именно сегмента малого бизнеса, которая выпустила облигации. Это было сложно для нас, это было сложно для МСП банка, который был нашим ключевым инвестором, потому что они тоже не особо понимали, как рассматривать малое предприятие в этом процессе. Тем не менее выпуск состоялся. В марте 2020 года мы сделали вторую эмиссию, потому что у нас был проект, который мы планировали дальше двигать. Она была чуть больше, чем предыдущая. Благодаря этим деньгам, которые мы получили в марте, мы смогли успешно зайти в проект по дезинфекции. Если бы это был банковский кредит, скорее всего, мы не смогли бы им воспользоваться, потому что там достаточно целевые деньги, а облигации – это деньги, которые тебе перечисляются на расчетный счет и потом твои кредиторы просто следят за твоими данными статистики. То есть не как ты их тратишь, а какие цифры прибыли у тебя при этом получаются. И мы, имея вот этот второй транш, запустили дезинфекционное оборудование, у нас были на это финансовые ресурсы. И я считаю, что именно благодаря облигациям мы быстро и безболезненно смогли переориентировать производство.

Облигации для малого бизнеса – это сложно и страшно

Начнем с того, что выпуск облигаций – это достаточно трудоемкий процесс, то есть человек в компании, который занимается подготовкой документов, должен быть достаточно квалифицированным, у него должен быть какой-то финансовый опыт. По факту выпуск облигаций малого предприятия не особенно сильно отличается от выпуска облигаций крупного предприятия, где целый отдел над этим работает. Мне повезло, у меня работают профессиональные финансисты, и я, имея банковский опыт, тоже в этом понимала. Нам очень часто приходилось вести разговор с тем же МСП банком, когда мы «переводили» на финансовый язык какие-то наши моменты, чтобы они поняли наш малый бизнес. Потому что для них это тоже новая и не совсем привычная тема. С точки зрения трудозатрат, конечно, выпуск облигаций обойдется дороже кредита или инвестора.

Второе – это раскрытие информации. Сейчас, когда мы уже находимся в состоянии выпуска, мы обязаны раскрывать информацию. И это не оборот речи – это целый процесс: сотрудничество с информационными агентствами, специальный сотрудник, который очень четко отслеживает всю документацию в компании, оперативно выкладывает ее в открытый доступ. Кстати, благодаря этой необходимости сам учет на предприятии стал вестись гораздо четче, потому что здесь цена ошибки очень высокая. Раньше мы отправляли отчеты в налоговую раз в год. Сейчас выкладываем их ежеквартально и при необходимости комментируем изменения тех или иных показателей по запросу кредиторов.

Теперь любой человек может иметь доступ к нашей отчетности – даже те, кто еще не купил облигации, а только потенциально хочет стать нашим инвестором. Многие относятся к этому с опаской, но наша компания всегда была открытой. Какие могут быть секреты, если так или иначе, пусть с некоторой задержкой, но все финансовые отчеты появляются в базе СПАРК в открытом доступе. В нашей компании прозрачная финансовая модель, и я не думаю, что по этим цифрам можно разгадать какую-то коммерческую тайну или углядеть секреты компании.

После того как мы выпустились, очень многие решили, что раз у нас получилось, то это возможно и для них. Мы помогаем таким компаниям, консультируем их – честно, я радуюсь не меньше, чем за свою компанию, когда у коллег все получается и деньги инвесторов после эмиссии приходят на счет. На самом деле, все процессы очень похожи, независимо от отрасли предприятия, все проходят по одному и тому же пути. Да, он пока очень сложный, но вполне реалистичный.

Я также регулярно участвую в конференциях с Центробанком, чтобы улучшить регулирование этой сферы. Здесь просто необходимо Центробанку, бирже менять требования к малому бизнесу, потому что некоторые вещи все-таки для таких компаний, как наша, малоприменимы. Вполне можно сделать эту процедуру чуть проще, не снижая качество оценки и мониторинга.

Облигации для малого бизнеса – это свобода

Малый бизнес выходит на рынок облигаций с привлекательными ставками. Например, наши выпуски были по 15 и 13 %, соответственно, первый и второй. И они интересны инвесторам. Да, это рискованные облигации, но с другой стороны, доходность по таким облигациям тоже такая «вкусная», малый бизнес находит своего покупателя. Сейчас у нас есть мысль выйти на рынок облигаций в ближайшее время в третий раз. И я думаю, что там будет ставка серьезно ниже. Потому что имеют значение опыт, наши прошлые выплаты, история открытой отчетности, работы с запросами инвесторов: мы объясняем все, что происходит в нашем бизнесе, то есть наш бизнес стал абсолютно прозрачным для любого человека, вся информация находится в открытом доступе. Иногда ко мне кто-то подходит и говорит: «А как вы прокомментируете такую-то цифру в вашем балансе?» Я понимаю свой бизнес, поэтому я готова отвечать на любые вопросы, которые помогают его понять.

На самом деле, чем хороши облигации? Это огромное количество разных кредиторов, которые, в принципе, никаким образом не влияют на твой бизнес. Да, некоторые хотят разобраться (иногда поумничать) и выспрашивают подробности. Но они никак не влияют на принятие решений и не ограничивают управление предприятием.

Один из главных положительных моментов облигаций – это то, что тебя, в принципе, никто не трогает. То есть ты можешь распоряжаться денежными средствами по своему усмотрению. Главное, чтобы они приносили ту доходность, которую ты заявил для инвестора. Ну и себе немного оставалось. Если это правило выполняется, то все хорошо, всех устраивает такая работа. А куда, как и почему я вложила деньги, – к счастью, такие вопросы уже к тебе не относятся. Дополнительный плюс – пока выпуск облигаций привел к тому, что все начинают разговаривать с нами гораздо вежливее и хотят сотрудничать.

Пандемия и ее последствия

Мы достаточно быстро вышли обратно на производство из-за того, что начали делать дезинфицирующее оборудование и не почувствовали серьезных последствий локдауна. Единственное, что поменялось и что мне понравилось, – это взаимоотношения между людьми, люди стали более внимательно друг к другу относиться, заботливее, что ли.

К сожалению, как только внешняя угроза в виде пандемии исчезает, все как-то очень быстро возвращаются на прежние рельсы. И, с одной стороны, это грустно и была надежда, что будет иначе, с другой стороны, я понимаю, что это очень предсказуемо. И кажется, это касается и остальных вопросов: как только мы поймем, что нам ничего не угрожает, я думаю, мы очень быстро вернемся к тому, что было до пандемии. А такие вещи, как онлайн-совещания или онлайн-покупки, в моей жизни стали привычными уже давно.

Мне не хочется обижать чувства людей, которые серьезно пострадали во время пандемии, я понимаю, что таких достаточное количество, для многих она имела трагические последствия, и я прошу у них прощения, если моя аналогия покажется неприемлемой.

Но для меня пандемия прошла как такая компьютерная игра, в которой ты выходишь на новый уровень: вот тебе такое испытание – хорошо, прошли. Потом следующее – тоже справились. Потом внезапно раз – и вышли на следующий уровень. А после всего ты ее закрываешь и остаешься опять в своей реальной жизни.

Тактические советы

1. В кризис бывает всякое. Надо успокоиться и понять, что это возможность подумать, пересмотреть какие-то свои жизненные цели, посмотреть, а тем ли ты вообще занимаешься. Если ты не можешь придумать какую-то новую идею в своем бизнесе, то, может быть, это вообще не твой бизнес.

2. Когда ты сидишь дома, когда жизнь вокруг замедлилась, по-моему, это отличная возможность настроить отношения с близкими, потому что ты вынужден находиться с ними рядом, и постараться от этого получать удовольствие, ввести это в привычку, потому что мы в обычной жизни очень отдаляемся.

3. Посмотреть на тех людей, которые рядом с тобой. Твоя команда – это именно те люди, которые должны быть с тобой по жизни? Потому что я очень часто слышу историю о том, что в кризис те люди, у которых в итоге все хорошо, говорят: «А мы поменяли 50 % команды». То есть они не просто расстались, они поменяли команду. Они сказали: «Если бы не кризис, мы бы тянули и дальше, а сейчас мы поняли, нас жизнь заставила».

В общем, рассматривать кризисы нужно исключительно как возможности.

Алексей Ильин. «Альпина Паблишер», группа «Альпина»

О компании

На сегодняшний день группа «Альпина» является одним из крупнейших независимых книжных издателей в России (входит в топ-10 издательских групп страны), а также заметным игроком на рынке дополнительного образования для взрослых. В 2019 году более 3,3 миллиона книг нашли своих читателей, а оборот группы составил около 1,4 миллиарда рублей.

О кризисе

«Мы родились в кризис 1998 года. После нас ждал кризис 2009 года, который был очень тяжелым; затем еще один – 2013–2014 годов, и он тоже был существенным. Кризисы являются нормой для бизнеса; нужно понимать, что это не какая-то особая ситуация, особенно для России. Период, когда нет кризиса, дает возможность усилить компанию и быть лучше готовым к очередному потрясению».

Об антикризисной стратегии

«На самом деле нужно все время думать о будущем, ждать проблем и искать возможности заранее “подстелить соломку”».

О бизнесе

«В России мы были первым издательством, начавшим выпускать книги европейского уровня качества. С тех пор мы никогда не опускаемся по качеству».

Входит в попечительский совет Национальной премии «Бизнес-Успех».

Как устроена «Альпина»

Всего в группе пять действующих компаний. «Альпина Паблишер» выпускает книги прикладного характера. Основные темы – бизнес, психология, саморазвитие. Кроме того, есть отдельная редакция на импринты «Альпина. Дети» и «Альпина Z», которая выпускает книги для детей, подростков и родителей. «Альпина нон-фикшн» – это научно-популярная и мировоззренческая литература. Есть сервисная компания («Альпина В2В»), которая оказывает издательские услуги. «Альпина Диджитал» занимается продажей электронных книг, записывает аудиокниги, а также развивает продукт, который называется «электронная деловая библиотека Alpina Digital». В августе 2019 года мы открыли дочернюю компанию на Украине, «Альпіна Паблішер», которая выпускает книги как на русском, так и на украинском языках.

Появление разных направлений связано с диверсификацией – одной из ключевых особенностей нашей бизнес-стратегии. Это, на мой взгляд, является главной составляющей антихрупкости, того, о чем мы все сейчас говорим в условиях кризиса. Мы осознанно выстраивали систему, в которой есть разные компании, каждая с высокой степенью независимости. Такой подход существенно увеличивает надежность бизнеса в кризисные времена: когда у одной компании сложный период, другая может чувствовать себя достаточно неплохо и даже поддерживать остальные.

В каждой из компаний группы своя особенная корпоративная культура. «Альпина Паблишер» – это один подход; в этом издательстве все очень технологично и очень четко, а творческие решения принимаются голосованием. В «Альпине нон-фикшн» подход уже другой; при решении спорных моментов команда ищет консенсус, рабочие процессы здесь менее формализованные, а культура похожа на семейную. «Альпина Диджитал» – это по сути IT-компания; разработчики очень чувствительны к попыткам их построить и им крайне важно, чтобы было интересно. Компания, которая занимается заказными изданиями («Альпина В2В»), – настоящий издательский спецназ, который знает свое дело и умеет качественно работать в максимально сжатые сроки.

В России мы были первым издательством, начавшим выпускать книги европейского уровня качества. В конце 1990-х было принято делать книжки в мягкой обложке, на газетной бумаге, очень низкого полиграфического качества. Мы начали печатать на первоклассном офсете, с твердым переплетом и качественным дизайном. С тех пор мы никогда не опускаемся по качеству: даже наши покеты – это не газетная бумага, это настоящие книги с профессиональным дизайном, с качественной печатью и с шитьем.

Кризис и антихрупкость

Мне очень близка концепция антихрупкости и черных лебедей Нассима Талеба. Главная цель в том, чтобы компания жила многие годы. Для нас не очень важны локальные показатели роста или прибыли. Конечно, у нас есть акционеры, в том числе внешние, но они имеют миноритарную долю, и у нас нет необходимости все время показывать им особую динамику, придумывать искусственные способы ускорения развития ради того, чтобы получить квартальный бонус. Мы всегда ориентируемся на долгосрочный результат. Компания была зарегистрирована в июне 1998 года. Мы родились в кризис, и после нас ждал кризис 2009 года, который был очень тяжелым; затем еще один – 2013–2014 годов, и он тоже был существенным. Кризисы являются нормой для бизнеса; нужно понимать, что это не какая-то исключительная ситуация, особенно для России. Период, когда нет кризиса, дает возможность усилить компанию и быть лучше готовым к очередному потрясению.

Важная часть нашей долгосрочной стратегии – консервативность в плане финансов. Мы всегда ставили во главу угла не скорость развития, а именно устойчивость. Для компании всегда большой соблазн взять хороший кредит, у кого-то одолжить денег и сделать некий рывок. Не буду утверждать, что этого делать не надо, однако следует учитывать, что компания остается в уязвимой ситуации в течение времени, пока у нее большой долг. Такие периоды должны быть максимально короткими.

Самым тяжелым моментом в истории «Альпины» был 2009 год. Тогда у нас все направления бизнеса были сконцентрированы в одной компании – «Альпина Бизнес Букс», в которой помимо основателей был сторонний акционер – международный медиахолдинг Independent Media. На фоне мирового финансового кризиса продажи книг и наших сервисов начали падать, а две крупные книготорговые сети обанкротились и не заплатили нам деньги. На этом фоне иностранные инвесторы требовали других результатов и стали активно вмешиваться в текущее управление компанией, что повлекло за собой конфликт. Чтобы выйти из него, акционеры договорились между собой о разделении бизнеса на две части. Так на рынке появились одновременно две «Альпины» с разными собственниками. Мы отдали товарный знак «Альпина Бизнес Букс» компании Independent Media, а себе вернули старое название – «Альпина Паблишер». В итоге мы лишились существенной части портфеля книг, выручка резко упала и при этом мы должны были заплатить крупную сумму Independent Media. Но возвращение независимости стоило того.

Нас тогда спасло то, что у нас не было никаких кредитов. На тот момент это не было какое-то осознанное и продуманное решение. Так получилось, потому что Independent Media очень жестко ограничивала нас в плане внешних займов. Мы тогда думали, что нас это очень тормозит, и если бы мы могли занять в банке какие-то деньги, то стали бы развиваться намного быстрее. Но как раз в тот момент, когда мы расходились с акционерами на фоне кризиса, тот факт, что долгов у компании не было, позволил нам выйти из сложившейся ситуации. Когда деньги были по-настоящему нужны, нам удалось занять их в банке, несмотря на экономический кризис в России. Это помогло быстро восстановить наши позиции. Через несколько лет мы уже смогли выкупить обратно бренд «Альпина Бизнес Букс», и на рынке исчезла путаница из-за двух «Альпин».

Карантин и кризис

В период карантина перед нами стояло три задачи. Задача № 1 – поддерживать функциональность всех каналов продаж, которые работают. Это была самая сложная для нас задача, потому что в тот период у нас постоянно аннулировали пропуска, а сотрудников склада и водителей регулярно штрафовали. При этом все были в крайней степени напряжения и нужно было поддерживать людей морально. На протяжении всего карантина мы не останавливали отгрузки ни на один день, даже в те два дня, когда нам отключали электричество на складе.

Мы очень быстро переориентировались на онлайн-каналы, и у нас быстро восстановились продажи и отгрузки. Онлайн-продажи на фоне отключения офлайн-каналов выросли для нас в несколько раз. Я думаю, что первая задача в условиях кризиса – делать все, чтобы торговля продолжалась. Мы стимулировали продажи акциями, иногда осознанно снижая маржинальность, потому что главное в кризисное время – это кэш, от него зависит выживание и здоровье компании.

Задача № 2 характерна почти для всех – нужно было срочно снизить затраты, чтобы сбалансировать доходы и расходы. Мы временно уменьшили зарплаты на 20 %, однако не сокращали сотрудников, потому что для нас они – главный актив. И это не лозунги для публичных презентаций: люди работают у нас очень долго, они квалифицированны. Нанять и обучить сотрудников – это огромные инвестиции, не говоря о том, что во время кризиса очень важно сплочение команды. Зачастую нужно работать существенно больше, чем обычно, а когда идут сокращения, это всех деморализует. Как команда мы работали без перерывов, каждый день. Мы очень быстро перешли на удаленный режим работы, и эффективность не упала вообще.

Наконец, задача № 3, и как ни банально это звучит, помнить, что любой кризис – это всегда возможность. В период кризиса легко проводить реформы: например, мы существенно преобразовали организационную структуру, что давно было пора сделать. У руководителя на удаленке появляется возможность спокойно посидеть и подумать о том, как системно решить ту или иную проблему. Когда я находился в офисе, сотрудники заходили ко мне с периодичностью раз в пять минут – все время какие-то вопросы, проблемы. Сейчас люди научились их решать самостоятельно. Удаленная работа показала, что в отдельных случаях непонятно, где чья зона ответственности. Эти неясности мы смогли устранить, преобразовав организационную структуру.

По итогам первого полугодия наши продажи выросли на 4 %. Рынок изменился, но мы подстроились. Произошел перекос в сторону онлайн-продаж, и мы увеличили активность продвижения именно онлайн. В какой-то момент корпоративные клиенты «Электронной библиотеки» замерли, и переговоры стали затягиваться, однако вскоре заказчики вернулись, потому что онлайн-обучение – это то, что оказалось наиболее востребованным в период пандемии. В «Библиотеке» есть не только книги, но и видеокурсы, лекции и аудиокниги. Это полноценный образовательный продукт, который очень удобен в условиях дистанционки.

Мы подстраиваемся под рынок. Я думаю, что люди, которые работают в бизнесе, понимают, что, как правило, мы не можем управлять рынком. Мы можем слушать его, пытаться понять, куда все идет, и делать так, как нужно людям. На самом деле нужно все время думать о будущем, ждать проблем и искать возможности заранее «подстелить соломку». Эта стратегия, может быть, не слишком полезна для психологического здоровья руководителя, но она, мне кажется, правильная с точки зрения бизнеса.

Например, сейчас мы видим тренд на дистанционное обучение, все больше людей читает книги в электронном виде, и поэтому мы готовимся к тому, что, возможно, рынок бумажных книг будет снижаться. Также мы ожидаем, что доля продаж книг через офлайновые книжные магазины будет снижаться. Поэтому мы стараемся заранее предусмотреть это.

Мы будем развивать направления бизнеса, связанные с edutech (образовательными технологиями). Ведь, по сути, книга – это способ передачи знаний, и мы себя позиционируем как компания, которая производит и доносит знания до людей, притом что для нас не является принципиальным формат.

Другой подход к восприятию нас как компании на рынке, который мы сейчас стремимся реализовать, – это «Альпина» как продюсерская компания. Мы относимся к авторам не просто как к поставщикам текстов – мы хотим сделать из авторов публичных личностей и помогать им монетизировать свои знания по самым разным направлениям. Это могут быть не только книги или аудиокниги, но и саммари, подписки на рассылки, видеолекции; это могут быть даже очные курсы в компаниях.

Личное

Как правило, я читаю две книги одновременно, а иногда и больше. Это одна художественная книга и одна нон-фикшн. Из нон-фикшн я сейчас читаю «Коучинг» Джона Уитмора – про новый подход к управлению. Это тот метод, который я сейчас пытаюсь освоить осознанно.

Другая книга развлекательная. Я сейчас дочитываю «Просто Маса» Акунина. Мы, кстати, купили права на всю серию про Фандорина на украинском языке. Будем издавать.

Как правило, я читаю в бумаге, но конкретно «Коучинг» – в нашей digital-библиотеке. Лично для меня бумага – это способ отключиться от постоянного водоворота жизни, немного побыть в стороне и перезагрузиться. Я наблюдаю сейчас перебор онлайна и электронных девайсов. Мне кажется, большинство людей это изматывает.

В плане тайм-менеджмента у меня все более или менее классически. Я пользуюсь аутлуком для ежедневного планирования. У меня есть бумажный органайзер, в котором я расписываю задачи на неделю. Есть стратегический план на год. Я стараюсь, чтобы мои недельные планы приближали меня к реализации больших целей. В целом у меня классический подход к тайм-менеджменту: это система эскалирования задач и целей от общих, которые носят стратегический характер, к ежедневным.

Я получил финансовое образование, окончил Финансовую академию. Это было очень давно, и нельзя сказать, что уровень образования был слишком высоким. Более того, мне кажется, что сейчас вузовское образование не отвечает требованиям современного бизнеса. В настоящее время каждый человек должен выстраивать систему образования сам для себя, с той или иной степенью осознанности. Мне кажется, что очень важен психологический склад человека. Для меня, например, важнее разобраться с вопросом, чем быть правым; это главный принцип для человека, который старается реалистично смотреть на мир.

Учиться можно очень по-разному, главное – делать это непрерывно, потому что все постоянно меняется. Чтобы оставаться адекватным, нужно тренировать мозги и учиться как однозначно прикладным вещам, так и… Например, я сейчас начал учить испанский.