Текст книги "Сила момента. Как наполнить жизнь яркими и запоминающимися событиями"

Глава 3. Построение пиков

1

Вы ученик десятого класса в Хилсдейле в Калифорнии. По истории вы сейчас проходите темы фашизма, Второй мировой войны и холокоста. По английской литературе намечается обсуждение романа Уильяма Голдинга «Повелитель мух», в котором рассказывается о том, как группа мальчиков оказалась на необитаемом острове. Вдали от социума и культуры дети становятся дикарями. Голдинг утверждал, что написал роман отчасти под впечатлением тех зверств, которые он видел на войне. В своей книге он попытался «указать, что пороки общества кроются в изначальной порочности человека».

На одном из уроков литературы во время обсуждения того, как в среде мальчиков зарождается насилие, вам вручают повестку на официальном бланке (см. ниже), в которой Уильям Голдинг обвиняется в клевете и чудовищном искажении человеческой природы при изображении героев. Классу поручается провести суд над писателем. Каждый должен выбрать роль свидетеля, адвоката или судьи.

__________

__________

__________

Адвокаты истца

Суд высшей инстанции штата Калифорния, округ Сан-Матео

В качестве основания для обвинения истец приводит искажение человеческой природы в романе «Повелитель мух».

Аргументация по делу

1. «Повелитель мух» – роман Уильяма Голдинга, написанный в 1954 году, в котором рассказывается о том, как мальчики, оказавшиеся на необитаемом острове, опускаются до состояния дикарей, убивают двух мальчиков и предпринимают попытку убить третьего.

2. В своем романе писатель Голдинг утверждает, что «пороки общества кроются в изначальной порочности человека».

3. В романе грубо искажается суть человеческой природы.

4. Бестселлер «Повелитель мух» оказал пагубное влияние на несколько поколений читателей. Роман снизил чувствительность публики, сделав тему насилия более приемлемой, а также изобразив войны и насилие как неизбежное проявление человеческой природы.

На суде будут затронуты серьезные, провокационные вопросы. Прав ли Голдинг в том, что человек изначально порочен? Действительно ли под тонким слоем культуры он всего лишь жестокий зверь?

Дело Голдинга, или «Суд над природой человека», проходит в школе Хилсдейла каждый год[30]30
  История приводится по материалам интервью Дэна и переписки по электронной почте в январе 2016 года с Грегом Джурилзом, Сьюзан Бедфорд, Джеффом Гилбертом и Грегом Лансом, а также на основе предоставленных документов и расшифровки записи занятия Чипа в ноябре 2009 года, в котором участвовал Грег Ланс. Чип и Дэн посетили «суд» в декабре 2016 года.


[Закрыть]. Вашему классу дадут два месяца на подготовку. В назначенный день школьный автобус отвезет вас в здание городского суда, где пройдет настоящий процесс в присутствии присяжных – преподавателей и выпускников школы. Из зала за разбирательством будут следить другие ученики и родители.

Адвокаты будут вызывать свидетелей – исторических лиц и литературных персонажей, известных своими взглядами на суть человечества и проблему добра и зла. Выбор свидетелей часто бывает неожиданным. Вызывают не только Гитлера, Гоббса, Ганди и мать Терезу, бывало, для дачи показаний приглашали Джейн Гудолл[31]31
  Томас Гоббс – английский философ-материалист, предложивший теорию социального договора. Джейн Гудолл – британский антрополог, посол мира ООН, Дама-Командор ордена Британской империи; много лет изучала социальную жизнь шимпанзе в Танзании. Прим. пер.


[Закрыть], писателя Марка Твена, героя «Звездных войн» Дарта Вейдера и даже хип-хопера Тупака Шакура. Ученики гримируются и подбирают костюмы, чтобы походить на названных персонажей. Они тщательно готовят речь, собирают факты биографии, высказывания и другую информацию, которая помогла бы сделать выступление убедительным.

В одних случаях суд выносил вердикт «виновен», в других – снимал все обвинения. Приговор этого года – в ваших руках.

Проводить «суд над природой человека» придумали в 1989 году Грег Джурилз, начинающий преподаватель социальных наук, проработавший в школе три года, и Сьюзан Бедфорд, преподаватель английского языка и литературы с двадцатилетним стажем. Поначалу учителя почти не общались, но однажды ученики пожаловались им, что срок сдачи работ по их предметам совпадает. Джурилз и Бедфорд стали думать, как поступить, и у них нашлось много общего. Во-первых, оба разочаровались в работе педагога. Бедфорд была недовольна тем, что ее уроки проходят рутинно: «Прочитайте и обсудим. Теперь тест». Ей хотелось вернуть ту искру, которая была в первые годы. Оба стремились создать более динамичную атмосферу на уроках, и их старания находили отклик у учеников. Однако вскоре учителя пришли к выводу, что многим подросткам в школе неинтересно, притом что большую часть времени они проводят на занятиях. Важными событиями для большинства старшеклассников были выпускной, футбольные матчи, спектакли, выборы в ученический совет, соревнования по плаванию, шоу талантов. Уроки в этом списке не значились.

Грег и Сьюзан решили провести такое учебное мероприятие, которое могло бы сравниться по степени интереса к нему с выпускным. Фактически они задумали пиковый момент – высотой с Эйфелеву башню, – более волнительный, чем выпускной, когда пьяные подростки катаются на лимузинах и их рвет друг на друга. Высоко замахнулись. Оба учителя хотели, чтобы в ходе задуманного мероприятия учащиеся решали важные вопросы из программы по истории и литературе, включая загадку человеческой природы, тема которой затрагивается в обоих предметах.

Как-то раз Грег Джурилз прочитал об инсценировке суда над Каином, сыном Адама и Евы, убившем своего брата Авеля. По Библии, Каин первый человек, рожденный на Земле, и одновременно первый убийца, и этот факт бросает тень на природу человека. Так и возникла идея организовать инсценированный суд. Такая подача обещала быть неожиданной, показательной и яркой.

В первый год в члены жюри пригласили директора школы, капитана футбольной команды и других школьных знаменитостей. По замыслу организаторов, ученики должны были выступать перед теми, кого уважают и чьего одобрения ищут, чтобы у детей был стимул больше стараться. «Мы решили поднять ставки, чтобы игра велась по-настоящему, а дети сохраняли интерес и выкладывались по максимуму, а не как обычно», – поясняет Сьюзан Бедфорд.

Ставки повысились и для самих организаторов, ведь если бы замысел провалился, это произошло бы в присутствии директора.

По мере приближения даты «суда» напряжение росло. «Мы переживали те же страхи и сомнения, что и дети. Никогда бы не подумала, что могу так рисковать», – поделилась Сьюзан Бедфорд[32]32
  Успех мероприятия принадлежит не только Грегу Джурилзу и Сьюзан Бедфорд. Они опубликовали полный список людей, без которых это событие не состоялось бы: директор школы, преподаватели, ученики, а также авторы и общественные деятели, чьи идеи послужили источником вдохновения. Мы упоминаем только двоих инициаторов исключительно для краткости.


[Закрыть]. Тем не менее, видя, как серьезно ученики отнеслись к заданию, организаторы немного успокоились. «Ребята были необычайно увлечены, у них была масса идей. Они даже оставались после занятий», – рассказывает Грег Джурилз.

Сьюзан была поражена: «Они даже не спрашивали, сколько баллов получат. Обычно, когда даешь задание, тут же раздается: “А сколько баллов?” Мы думали: “Вот это да! Нам удалось задеть их за живое!”»

Первый суд прошел не очень гладко. Одни свидетели выступали блестяще, другие были не готовы, у третьих сдавали нервы… Тем не менее у всех осталось незабываемое впечатление: настоящий зал судебных заседаний, ученики в гриме и костюмах говорят от лица знаменитостей, адвокаты аргументируют, используя юридическую лексику. Ганди дает показания на перекрестном допросе. Такого еще не бывало. При вынесении приговора – невиновен! – зал взорвался аплодисментами.

Один из участников, не проявлявший к учебе особого интереса, после суда носился по коридору, будто забил решающий мяч. Он спросил: «А теперь что устроим?»

С тех пор в школе Хилсдейла ни один год не проходил без «суда над Голдингом». Осенью 2017-го ученики провели процесс в 29-й раз.

Вот так двум педагогам удалось организовать мероприятие, которое вызывает у школьников столько же восторга, сколько и выпускной. И даже больше. Джурилз с гордостью подчеркнул, что на его памяти на церемонии выпуска все обязательно упоминали в своей речи «суд». А о выпускном не было сказано и слова.

Вскоре у других учителей взыграла профессиональная ревность. Они устали слушать, как старшеклассники то и дело говорят о «суде», и организовали выставку их учебных работ. Для участия нужно было выбрать тему проекта, готовить ее в течение года, а затем весной выступить с речью в ее защиту. Были такие темы, как магический реализм, анорексия, будущее ядерного синтеза и другие не менее креативные проблемы.

Родители приходили послушать подростков и испытывали за них гордость. «Думаю, родители редко видят школьные работы своих детей. Они ходят на соревнования по плаванию, танцам, посещают школьные спектакли, но учебные достижения видят редко, – отмечает Джефф Гилберт, один из организаторов выставки и ныне директор школы. – Учеба должна быть больше похожа на спорт. В спорте есть момент игры – на соревнованиях, выступлениях, уроки же просто идут своей чередой – сплошная тренировка. Где же игра в школьной жизни? Разве нашлись бы фанаты баскетбола, если бы не было соревнований?»

Вот пример мышления категориями моментов. По сути, Джефф Гилберт спрашивает: «Где пик?»

В спорте кульминационными моментами служат соревнования. Если изобразить настроение спортсмена на графике (см. рисунок ниже), то тренировки (рутина) будут ниже среднего, а матч – настолько выше среднего, что ради этого стоит пойти на жертвы.

Учебный процесс проходит монотонно, разбавляют однообразие только экзамены. Однако их стоит считать скорее ямой. В остальном же изо дня в день эмоции учащихся примерно одинаковы (см. рисунок ниже).

«Дело Голдинга» внесло пик в учебный процесс.

Заметьте: пики не случаются просто так. В их построение необходимо вкладывать время и силы. Увлеченные проектом преподаватели и ученики посвятили подготовке много времени, порой даже в ущерб другим занятиям. Оправдались ли их жертвы? Разумеется. Помните, в первой главе мы приводили мантру для сферы обслуживания? «Почти все забудется, запомнится лишь исключительное». То же самое можно сказать и о школе, и о жизни в целом. Если вы хотите, чтобы с вами происходили исключительные вещи, создавайте такие моменты сами, а не оставляйте это на волю случая. Их нужно планировать, в них нужно вкладывать силы и время. Пики нужно строить. А иначе останется жизнь, в которой «почти все забудется».

В США более 35 тысяч учебных заведений для старших классов[33]33
  http://www2.ed.gov/about/offices/list/ovae/pi/hs/hsfacts.html.


[Закрыть]. Многие ли из этих школ проводят мероприятия, которые могли бы сравниться с «делом Голдинга»? Там, где учились мы (хотя во многих отношениях это были прекрасные школы), такого не было. А у вас?

2

Мы не удовлетворены тем, что «почти все забудется», нам хочется достичь гораздо большего и в учебе, и в личной жизни. Однако в сфере услуг это считается чуть ли не достижением. Если вам нечего сказать о ЖКХ, интернете, транспорте, бензине, канализации или стоматологе, значит, здесь у вас все хорошо. Повезло же вам! В противном случае вы испытываете недовольство услугами, а это ямы: перебои, поломки, протечки, аварии, флюс во всю щеку. Другими словами, в этой области жизни нужно стремиться к тому, что «почти все забудется». Если вы не вспоминаете о поставщиках услуг, то все хорошо: вас не разочаровали.

Налаживание рабочего процесса – только первый этап в построении бизнеса. Сначала мы заполняем ямы, а потом переходим ко второму этапу – созданию моментов восторга для клиентов, ведь «запомнится лишь исключительное». Заполняем ямы, строим пики.

Большинство компаний так и не доходят до второй стадии. Заполнив ямы, они начинают полировать выбоины, то есть устранять мелкие недочеты, и погрязают в этом. Видимо, для руководителей не слышать жалоб клиентов важнее, чем получать восторженные отклики.

Вспомним об отеле Magic Castle. Для него отключение горячей воды было бы провалом. Если такие проблемы не решаются, гостям не до «леденцов». Невозможно поразить клиентов, если в гостинице некомфортно находиться: нет простой и быстрой системы регистрации, приятного дизайна, удобных кроватей и тому подобного. И все же, как бы вы ни старалась, поводы для жалоб все равно найдутся! То освещение тусклое. То освещение яркое. Мало телевизионных каналов. В бесплатном меню нет диетического печенья с льняными семечками.

В сфере услуг всегда есть к чему придраться, поэтому менеджеры застревают на устранении недовольства клиентов. Они играют в защите и никогда не выступают в нападении. А вот руководство Magic Castle играет в нападении. Тут не стремятся достичь совершенства. (Вестибюль в гостинице все-таки затрапезный.) Зато бьют прямо в точку: делают запоминающиеся вещи. СЕО Даррен Росс учит сотрудников ждать подходящего случая, чтобы изумить клиента. Например, одна пара пришла в восторг от удивительного коктейля, преподнесенного им в баре во время экскурсии по городу. Они рассказали об этом портье, и на следующий день тот нашел рецепт и принес им в номер ингредиенты для коктейля[34]34
  Из интервью Чипа с Дарреном Россом в июне 2015 года.


[Закрыть]. Клиенты были в восторге. Вот что значит играть в нападении![35]35
  У этого правила есть исключение. Если клиент обратился к вам с жалобой на продукт или услугу, играть нужно в защите – иными словами, следует думать об исправлении недочета, а не пытаться поразить воображение. (Мэтью Диксон, Ник Томан и Рик Делизи написали умную и полезную книгу The Effortless Experience («Опыт, который не требует усилий»), в которой исследуют результаты 97 тысяч случаев обращения клиентов в службу поддержки по телефону или через интернет. (Предисловие к книге написал Дэн.) Авторы пришли к такому выводу: «Нет никакой разницы в лояльности тех клиентов, чьи ожидания удалось превзойти, и тех, чьи ожидания просто были удовлетворены. …Компании недооценивают отдачу от обычного удовлетворения потребностей клиентов». Иначе говоря, если клиент звонит по поводу проблемы с кредитной картой или подключением к интернету, проблему просто нужно решить быстро. В данном случае клиенту не нужны «восторги». Если вы избавите его от необходимости повторяться каждый раз, когда его звонок переадресуют другому сотруднику, это уже вызовет у него восторг. «Почти все забудется» – более чем достаточный для этой ситуации уровень обслуживания. Так что если вы занимаетесь техподдержкой клиентов (по телефону или через интернет), забудьте о пиках, лучше займитесь заполнением ям. Постарайтесь максимально сократить время ожидания и переадресацию заявок. Чтобы узнать о том, как это делается, читайте Matthew Dixon, Nick Toman, and Rick Delisi (2013). The Effortless Experience. New York: Portfolio.).


[Закрыть]

«Исследования подтверждают, что надежность и компетентность всего лишь соответствуют ожиданиям клиента, – утверждает Леонард Берри, профессор Техасского университета A&M. – Чтобы превзойти ожидания, необходимо ввести в обслуживание поведенческие и межличностные составляющие – например, приятно удивить человека, а это происходит при личном взаимодействии»[36]36
  Из телефонного разговора с Леном Берри в августе 2016 года.


[Закрыть]. А вот повод для неприятного удивления: большинство директоров игнорируют подобные исследования.

Ведущее американское консалтинговое агентство Forrester проводит ежегодное исследование CX Index[37]37
  Индекс удовлетворенности клиентов. Прим. пер.


[Закрыть], в котором опрашивает более 120 тысяч человек относительно того, насколько они довольны обслуживанием в компании, с которой недавно имели дело: в банке, гостинице, у автодилера, продавца ПК и прочих сервисах. Опрашиваемые выставляют оценки по шкале от 1 до 7, где 1 означает «очень плохо», а 7 – «очень хорошо».

Как бы вы поступили с результатами опроса на месте директора компании? Вряд ли вы стали бы уделять много времени «семеркам»: они и так вас любят и всем довольны. Если есть возможность улучшить впечатление других категорий клиентов, кем бы вы занялись? Бросили бы все силы на решение проблем, указанных единицами, – людьми, которых горько разочаровали? Или подумали бы, как больше понравиться «шестеркам», чтобы подвинуть их ближе к «семеркам»? В идеальном случае вы занялись бы всеми сразу, найдя способы поднять до «семерки» всех. Однако в нашем мире, в условиях ограниченности времени и ресурсов, приходится идти на компромисс. Итак, на какие категории клиентов вы обратите внимание в первую очередь?

Давайте упростим задачу. Вам нужно выбрать между двумя планами. Согласно плану А, недовольные клиенты («единицы», «двойки», «тройки») волшебным образом дорастают до «четверки».

План Б обещает поднять нейтральных и положительно настроенных клиентов до уровня «семерки»[38]38
  План А, План Б см. Rick Parrish with Harley Manning, Roxana Strohmenger, Gabriella Zoia, and Rachel Birrell (2016). “The US Customer Experience Index,” 2016, Forrester. CX Index is a trademark of Forrester Research, Inc.


[Закрыть].

Что вы выберете?

Мы предложили рассмотреть оба плана директорам компаний, в том числе таких известных брендов, как Porsche, Disney, Vanguard, Southwest Airlines и Intuit, и спросили, к какому плану относится большая часть затрат времени и ресурсов в их компании. Почти у всех в среднем 80 процентов усилий уходило на устранение недовольства наиболее негативно настроенных клиентов.

На первый взгляд такой выбор кажется разумным: компании решают самые трудные проблемы с клиентами. Однако в стратегическом плане это неправильный ход. И вот почему…

Специалисты Forrester разработали модели финансовой ценности клиентов. По данным опросов, клиент, давший авиакомпании высокую оценку (7), в следующем году потратит на перелеты ее рейсами около 2200 долларов. Клиент, оценивший сервис на 4, потратит 800 долларов. В случае курьерских услуг цифры составляют 57 и 24 доллара соответственно. Иначе говоря, самые довольные клиенты платят больше за любые услуги. Следовательно, если перевести «четверок» в разряд «семерок», вы получите больше прибыли, чем если переведете «единицы» в разряд «четверок». Кроме того, людей, настроенных позитивно (4–6 баллов), значительно больше, чем настроенных негативно (1–3 балла). Поэтому, реализуя план Б, вы получите больше прибыли с каждого человека и охватите больше людей одновременно.

Прибыль от плана А абсолютно несопоставима с прибылью от плана Б. Исследование Forrester позволяет сделать поразительный вывод: если усиливать позитив (план Б), заработаешь в девять раз больше, чем если устранять негатив (план А)[39]39
  Предвидя возможные возражения, мы хотели бы подробнее рассказать о методике исследования, а также о том, насколько сильно недовольство отдельных клиентов вредит репутации.
  Методика. Исследование проводилось по данным шестнадцати сфер услуг: авиаперелеты, производство автомобилей, страхование (автомобили и жилье), банковское обслуживание физических лиц, телебанкинг, прокат автомобилей, кредитные карты, страхование здоровья, гостиничный бизнес, изготовление ПК, курьерские службы, традиционная торговля, онлайн-продажи, провайдеры интернета, операторы кабельного и другого телевидения, операторы мобильной связи. В каждой из сфер есть особенности, но указанная нами тенденция верна во всех случаях.
  Вред для репутации. Возможно, вы подумали: «А как же сарафанное радио? Если мы не успокоим недовольных клиентов, они разнесут негативную информацию о нас». Специалисты Forrester оценили степень воздействия подобных отзывов. Выяснилось, что случаев, когда недовольным клиентам удалось отвратить других от обращения в конкретную компанию, невероятно мало. Негативное влияние сарафанного радио оказалось настолько незначительным, что эксперты даже исключили этот фактор из модели.


[Закрыть]. А точнее, в 8,8 раза. Однако большинство директоров следуют плану А.

Столько денег стоит на кону, а корпорации продолжают придерживаться проигрышной стратегии. Поразительно! Впрочем, мы все допускаем подобные ошибки. Раз за разом исследования доказывают, что мы посвящаем больше времени мыслям о проблемах и негативу, чем чему-то хорошему. Фанаты больше говорят о проигрышах, чем о победах команды. В дневнике мы чаще описываем плохое, чем то хорошее, что с нами происходит. Негативные отзывы становятся для нас настоящим ударом. Один такой комментарий перевешивает десяток одобрительных. К аналогичному выводу пришли авторы публикации Bad Is Stronger than Good («Зло сильнее добра»)[40]40
  R. F. Baumeister, E. Bratslavsky, C. Finkenauer, and K. D. Vohs (2001). “Bad Is Stronger than Good,” Review of General Psychology 5: 323–70.


[Закрыть]: мы склонны скорее избегать плохих оценок, событий и тому подобного, чем стараться привнести в свою жизнь как можно больше хорошего.

Итак, пока менеджеры продолжают бороться со злом, они упускают множество возможностей. Мы не призываем забыть о серьезных проблемах, а предлагаем перенести часть усилий на более благодатную почву. Стремясь развивать сервис для тех, кого ваши услуги устраивают, вы выиграете в девять раз больше в финансовом отношении, чем задабривая негативно настроенных клиентов.

Повышение качества обслуживания до исключительного (7 баллов) не имеет отношения к заполнению ям и выбоин. «Семерки» – это фанаты вашей компании. Чтобы их количество росло, нужно быть выдающимся. Нужны пики, а они не возникают сами по себе. Их нужно строить[41]41
  В ходе общения со специалистами Forrester мы нашли много точек соприкосновения. Сейчас, на момент выхода книги, мы ведем переговоры о партнерстве в области консультирования. Мы в восторге от мысли, что будем учить клиентов строить пики.


[Закрыть].

3

Как строить пики? В каждом ярком переживании есть подъем, озарение, гордость и/или единение. Для начала разберем первый элемент. Чтобы организовать подъем, нужно сделать следующее:

• повысить сенсорную привлекательность;

• повысить ставки;

• сломать шаблон (подробнее об этом рассказывается в следующей главе).

В моменте подъема должно быть как минимум два фактора из перечисленных. Сенсорная привлекательность – это то, что нравится органам чувств: физическая красота, вкусная еда, мелодичные звуки, нечто приятное на ощупь. Когда мы замечаем такие вещи, реальность становится более яркой, волнующей. Поэтому на свадьбах обычно бывает много цветов, еды, танцев[42]42
  Повышение сенсорной привлекательности не обязательно влечет за собой большие расходы. Часто мы тратим деньги не на то, на что следует. Опрос трех тысяч человек, проведенный Университетом Эмори, показал: самые дорогие свадьбы заканчиваются разводом (Andrew M. Francis and Hugo M. Mialon (2014). “‘A Diamond Is Forever’ and Other Fairy Tales: The Relationship Between Wedding Expenses and Marriage Duration,” Social Science Research Network, https://papers.ssrn.com/sol3/papers2.cfm?abstract_id=2501480. В следующих главах обсуждаются моменты единения. Исследователи утверждают, что чем больше людей присутствует на свадьбе, тем меньше вероятность развода.). Впрочем, не волнуйтесь: если вы потратите на свадьбу чуть больше, это не значит, что развод вам гарантирован. Уделяйте больше внимания содержанию, а не форме. Представьте свадьбу за тысячу долларов и за 30 тысяч долларов. Какая из них имеет больше шансов пройти в уютном месте среди значимых деталей, а какая – в обезличенной атмосфере профессионально организованного банкета?


[Закрыть]. По этой же причине горячая линия по доставке фруктового мороженого вызывает столько восторга – бесплатные сласти на серебряном подносе от вежливого официанта в белых перчатках. «Суд над Голдингом» проходит в настоящем зале судебных заседаний для того, чтобы создать нужную атмосферу и сделать обстановку более реалистичной.

Заметили, что на важные мероприятия мы каждый раз надеваем что-то особенное? Новое шикарное платье, специальный костюм, например мантию выпускника или футболку любимой футбольной команды. На судебный процесс по делу Голдинга адвокаты приходили в деловых костюмах, а свидетели принимали облик своих персонажей. Пик – это что-то особенное, а значит, и обстановка должна быть особенной, и выглядеть нужно соответственно.

Когда ставки высоки, мы испытываем некоторое напряжение, как во время соревнований, публичных выступлений или цейтнота. Накануне таких событий часто начинает ощущаться сильное беспокойство: от волнения учащается пульс, потеют ладони. Помните? Сьюзан Бедфорд и Грег Джурилз намеренно усложнили задачу ученикам, заставили их напрячь все свои силы, пригласив в качестве членов жюри присяжных директора и капитана футбольной команды. Иногда такое дополнительное давление вполне оправданно.

Как узнать, удалось ли вам подняться над обыденностью? Если окружающие начинают доставать смартфоны и фотоаппараты, чтобы снять происходящее, значит, происходит что-то из ряда вон выходящее. (Если не считать любителей селфи – для них любой повод сгодится, лишь бы самим попасть в кадр.) Мы стараемся запечатлеть те моменты, которые хотим запомнить, а это моменты подъема.

И напротив, значимость момента снижается в случае сенсорной непривлекательности и невысоких ставок. Представьте, какими были бы упомянутые ранее ключевые моменты под руководством человека, который совсем «не в теме».

• Ну да, бесплатный фруктовый лед – это неплохая идея, но во сколько обходится его доставка? Не экономнее ли положить мороженое в холодильник, и пусть все берут его оттуда сами?

• Может быть, в «деле Голдинга» лучше не выносить приговор? Пусть все участники почувствуют себя победителями.

• День подписания для выпускников – отличная традиция, но их стало так много! Давайте раздадим всем брошюры со списком, кто куда поступил, и дадим право выступить кому-нибудь наиболее интересному из них? Пусть расскажет, как важно хорошо учиться.

Таковы последствия удушающей рационализации. Из праздника словно душу вынимают. Не остается искры – ничего, что делало его особенным. Стараясь поступать разумно, вы разрушаете пики. «Лежачий полицейский» – это разумно, а Эверест – нет.

Наверное, нам удалось вас убедить в том, что нужно строить как можно больше пиков. Но вы пока не представляете, насколько это сложное дело. Почему так мало пиков в наших компаниях? Во-первых, их строительство ни в чьи обязанности не входит. От Джурилза и Бедфорд требовали только учить детей английскому и истории. Они должны были давать задания и ставить оценки. «Дело Голдинга» не входило в круг их обязанностей, и, кроме того, ради этого события учителям пришлось преодолеть массу организационных и бюрократических препятствий. (Представьте, каких усилий стоит устроить так, чтобы водители школьных автобусов отвезли учеников в нерабочее время, не по заданному маршруту, не за счет бюджетных денег.) С каждой трудностью, ставшей на пути, соблазн «думать разумно» становится все сильнее.

Вы думаете, первый день на работе ввели во многих филиалах John Deere и других компаниях по всему миру? Нет. Как же так?! Ведь это такая простая и понятная программа! Тем не менее применяется она не повсеместно. В большинстве филиалов ее проигнорировали. Никто не захотел брать на себя дополнительные обязанности, и так дел хватает.

По той же причине сложно строить пики и в личной жизни: ведь это требует усилий. Представьте, что вы с подругой давно мечтаете увидеть северное сияние. Вы обе включили этот пункт в свой список дел, которые обязательно надо успеть сделать в жизни. Вы сравнили все варианты и выбрали место в Заполярье, где вид будет самый потрясающий, выяснили цену вопроса, изучили все детали. Как думаете, что произойдет, если вы сейчас позвоните подруге и предложите купить билеты на ближайшее время? Думаем, вы догадываетесь. Она скажет «отлично», а потом недели три у вас не получится созвониться и все обсудить. Потом вы обе решите, что «наконец надо это сделать», и начнете предпринимать конкретные шаги. На этом все закончится. Ведь нужно отпроситься с работы, а там дедлайн. У подруги через неделю важный проект. А детей на кого оставить? И с деньгами сейчас туго. А как же мужья – брать или не брать? После недели обсуждений вы решаете: едем семьями! Прекрасно, теперь нужно координировать четыре рабочих календаря и искать нянь для присмотра за детьми.

В итоге вы говорите: «Может, в следующем году?»

Мы не хотим, чтобы у вас сейчас опустились руки и вы подумали, что строить пики невозможно. Кто предупрежден, тот вооружен. Зная, что будут сложности, заранее настройтесь решать все возникающие вопросы и не отступать от цели. Тогда все получится и вы ни разу не пожалеете, что затеяли все это.

4

Свои мемуары Chasing Daylight[43]43
  Издана на русском языке: О’Келли Ю. В погоне за ускользающим светом. М.: Добрая книга, 2007.


[Закрыть] Юджин О’Келли начинает со строк: «Мне повезло. Я узнал, что мне осталось жить три месяца»[44]44
  Eugene O’Kelly and Andrew Postman (2005). Chasing Daylight: How My Forthcoming Death Transformed My Life. New York: McGraw-Hill.


[Закрыть]. Книга показывает, как страшный диагноз может стать отправной точкой для того, чтобы начать жить.

В мае 2005 года Юджин О’Келли, исполнительный директор крупной аудиторской компании KPMG, узнал, что у него неоперабельная форма рака – мультиморфная глиобластома. В головном мозге образовалось три злокачественные опухоли размером с мяч для гольфа. У Юджина была жена Коринна и две дочери. Младшей, Джине, было всего 13. Она училась в школе. Следующий учебный год ей предстояло начать без отца.

«Будущее, о котором мы мечтали с Коринной, стало недостижимым, – пишет О’Келли. – …Чем раньше меня перестанут тяготить прежние планы на уже завершившуюся жизнь, тем лучше». Восьмого июня, через две недели после постановки диагноза, Юджин О’Келли отказался от своей должности в KPMG, к которой шел долгие годы. Он составил для себя другой план. «Ну что тут скажешь? Я аудитор не только по профессии, но и по сути. Те же качества, которые позволили мне преуспеть в мире финансов и аудита, превратили меня в человека, которому в любом деле нужен план – даже на смерть».

Однажды вечером, уже после того как диагноз подтвердился, О’Келли начертил карту отношений, состоящую из пяти концентрических кругов. В центре он поставил семью, во внешнем круге – не очень близких знакомых и бизнес-партнеров. Юджин решил попрощаться со всеми, кого он знал: «Перед смертью мне предстояло закрыть, свести на нет, или, как я говорил, красиво завершить взаимоотношения с людьми». Он приступил к систематичному выполнению задуманного, идя от внешних кругов к центру. Чем ближе к смерти, тем больше времени Юджин хотел провести с самыми дорогими ему людьми.

Сначала О’Келли звонил людям из внешнего круга или отправлял им сообщение по электронной почте со словами благодарности рассуждал о ценном опыте, который их связывает. Он старался прощаться легко, не акцентируя внимание на смерти.

С более близкими друзьями из четвертого и третьего круга О’Келли встречался лично, стараясь привнести как можно больше «удовольствия и удовольствий» в это событие. Он приглашал их в хороший ресторан или назначал встречу в красивом месте. Иногда они гуляли в Центральном парке или сидели на лавочке у воды (отметьте повышение сенсорной привлекательности и ставок). Вспоминали былое, говорили о жизни.

О’Келли назвал это время идеальными моментами. Он хотел испытать как можно больше таких мгновений за то время, что ему осталось.

По мере приближения осени Юджин стал проводить больше времени с самыми близкими. Попрощался с сестрами, Розой и Линдой. В августе, после облучения, которое продлило его жизнь на несколько недель, Юджин с женой и младшей дочерью уехал в летний домик на озере Тахо. Умирающий был очень слаб.

В конце августа его навестили мама и брат. Эта встреча оказалась последней. В прекрасный воскресный день они катались по озеру: «Когда мы отплыли от берега, я отвел маму на нос лодки, чтобы поговорить с ней с глазу на глаз. Я сказал, что со мной все будет хорошо. Что мы увидимся на небесах. Мама, глубоко верующий человек, явно успокоилась. …Это был идеальный день. Я чувствовал себя удовлетворенным. Усталым, но довольным».

После отъезда матери и брата Юджин с женой отдыхали, лежа на диване. В какой-то момент Коринна почувствовала, что муж уходит, и сказала ему об этом, но его словно не было рядом. Через какое-то время Юджин ответил: «Дальше иди одна, я сделал все, что мог».

Через две недели, 10 сентября 2005 года, Юджин О’Келли скончался от легочной эмболии.

В свое последнее лето он смог понять важность принятия того, что дает жизнь, проживания каждого момента.

Настоящее я воспринимал как дар (возможно, стоило бы поставить знак равенства между двумя значениями английского слова present: «настоящее» и «подарок»). Существуя в нем, пожалуй, впервые в жизни, я за две недели пережил больше идеальных дней, чем за предыдущие пять лет – или за последующие пять, продолжайся моя жизнь так, как до болезни.

Загляните в календарь. Видите впереди идеальные дни? Или они скрыты из виду и к ним надо подобрать ключ? А если я попрошу вас наметить на ближайшее будущее тридцать идеальных дней – сможете? Сколько времени вам понадобится, чтобы прожить их? Месяц? Полгода? Десять лет? Вечность?

Похоже, за один день я проживал целую неделю, за неделю – месяц, за месяц – год.

Давайте вернемся к первым строкам книги О’Келли: «Мне повезло. Я узнал, что мне осталось жить три месяца». Ему повезло жить. Его страсть к жизни, умение ценить моменты показывают, как важно ничего не откладывать на потом.

Главная ловушка жизни состоит в том, что один день сменяется другим, год сменяется следующим, а мы тем временем так и не делаем того, что хотели. Не говорим с нужным человеком, не создаем пиковых моментов на своих занятиях, не отправляемся полюбоваться северным сиянием. Мы идем по равнине, хотя могли бы идти по горному хребту.

От этой привычки сложно отделаться. Юджину О’Келли повезло.

А что должно случиться с вами, чтобы вы создали свой идеальный момент?