Текст книги "На шаг впереди. Как предотвратить проблему до того, как она возникла"

Но Андерсон был настроен решительно. Он поставил перед сотрудниками задачу на краткосрочную перспективу: сделать все, чтобы снизить потребление энергии и ресурсов. Одно и то же заклинание звучало на всех объектах: «Берите меньше, используйте повторно, восстанавливайте, перерабатывайте!»[136]136
  Anderson, Mid-course Correction, 43.


[Закрыть] Вскоре пришли первые победы: одному из подразделений Interface наладили компьютеризированный контроль бойлеров на ткацкой фабрике, благодаря чему удалось значительно снизить выбросы оксида углерода – с двух тонн в неделю до пары центнеров в год.

Успехи продолжались. С 1995 по 1996 год доходы компании выросли с 800 миллионов до 1 миллиарда долларов – без увеличения потребления исходного сырья. Революционные перемены сработали! «Мир увидел первые 200 миллионов долларов от экологически ответственного бизнеса!»[137]137
  О деталях, росте доходов и «первых 200 миллионах» см.: Charles Fishman, «Sustainable Growth – Interface, Inc.,» Fast Company, March 31, 1998, http://www.fastcompany.com/33906/sustainable-growth-interface-inc.


[Закрыть] – заявил Андерсон американскому деловому журналу Fast Company.

В 1997 году на общем собрании, которому суждено было стать историческим, Андерсон выступил перед коллективом с речью, представив план, впоследствии ставший известным как «Нулевая миссия»[138]138
  Беседа с Дэвидом Герсоном, ноябрь 2018 г., 00:14:20; беседа с Конни Хенслер, ноябрь 2018 г. Речь Рэя Андерсона, 1997, https://youtu.be/Uos8SQi9Vqc?t=1277. О «Нулевой миссии»: https://www.interface.com/EU/en-GB/about/index/Mission-Zero-en_GB#.


[Закрыть]. Его задачей было свести к нулю воздействие производства компании на экологию.

К нулю.

Для Interface это стало призывом «передвинуть стул», декларацией: «Да, именно мы в ответе за решение проблемы!» Чтобы воплотить «Нулевую миссию» в жизнь, Андерсон поставил перед компанией семь задач: 1) исключить расходование лишних ресурсов; 2) добиться безопасности выбросов; 3) перейти на возобновляемые источники энергии; 4) использовать ресурсосберегающую транспортировку; 5) создать замкнутый производственный цикл, восстанавливая и перерабатывая отходы и изыскивая способ вложить их обратно в производство; 6) привлечь на свою сторону партнеров, акционеров и всех заинтересованных лиц, объясняя им, почему так важно быть экологически ответственными, чтобы они тоже оценили идею; 7) изменить методы бизнес-деятельности, предлагая клиентам не только продукцию, но и ценности[139]139
  https://www.interface.com/EU/en-GB/about/index/Mission-Zero-en_GB#; Gray, Coulter, and Lee, All In, xvi.


[Закрыть].

Андерсон научил своих сотрудников мыслить по-новому. Простой пример: он обратил внимание, что клиенты, покупая новый ковер, обычно избавляются от старого. Может ли Interface принимать старые ковры на переработку?[140]140
  Беседа с Эриком Нельсоном, январь 2019 г.


[Закрыть] Это была интересная идея, но с двумя (как минимум) существенными недостатками. Во-первых, никто никогда не слышал о технологиях переработки ковров. Во-вторых, перевозка старых ковров в головной офис компании в Джорджии шла вразрез с другим принципом «нулевой миссии» – организацией ресурсосберегающей транспортировки грузов. Дело в том, что стандартная площадь сдаваемого коврового покрытия составляла от 300 до 450 квадратных метров. Для переработки его надо было доставить на предприятие Interface в Джорджии. Но отправлять в Джорджию одно-единственное покрытие площадью 450 квадратных метров на фуре, способной вместить в десять раз больше, – слишком расточительное использование ресурсов.

С учетом этих ограничений другой бизнесмен, возможно, и отказался бы от идеи переработки. Но сотрудники Interface знали, что Андерсон ждет от них решения. Чтобы все-таки воплотить идею в жизнь, сотрудники фирмы организовали партнерскую сеть по всей стране: ковры хранили на складах, отправляя их в Джорджию лишь тогда, когда груза (суммарной площадью 4500 квадратных метров) набиралось на полную фуру. В то же время специалисты компании изучали мировой опыт в плане технологий переработки ковров. Они нашли и заказали в Германии дорогой обрабатывающий станок, способный превратить старые ковровые плитки в виниловую крошку, из которой можно сделать новую ковровую ткань. Старые ковры превращались в новые. Производственный цикл замкнулся.

Новая миссия Андерсона по спасению мира оказалась заразительной для сотрудников. Они изо всех сил старались обходить любые препятствия на пути к цели. Даже финансовый директор Дэниел Хендрикс, поначалу настроенный весьма скептически, поддержал Андерсона. «Мы создаем новую культуру – мечтателей и деятелей»[141]141
  Gray, Coulter, and Lee, All In, xvii.


[Закрыть], – заявлял он.

Казалось бы, ничем не примечательное предприятие по производству ковров внезапно стало весьма заманчивой целью для соискателей: теперь все хотели работать у Андерсона. В 2000 году в компанию позвонил Дэвид Герсон, услышавший об ее экологических достижениях. Он вырос в Нью-Йорке. «Скажи мне кто-нибудь раньше, что я буду работать на фабрике ковров в Джорджии, я бы рассмеялся в лицо этому человеку, – вспоминал он, – и, пожалуй, здорово обиделся бы»[142]142
  Беседа с Дэвидом Герсоном, октябрь 2015 г.


[Закрыть]. Увиденное на предприятии удивило его: «Это было прекрасное место, чтобы стать частью чего-то большего – того, что я не мог бы сделать в одиночку».

К 2007 году компания Interface уже была близка к идеалу, каким его видел Андерсон. Расход ископаемого топлива сократился на 45 %, хотя продажи выросли на 49 %. Фабрика использовала лишь треть объемов воды по сравнению с прежними нормативами и уменьшила территорию полигонов для захоронения отходов на 80 %. По оценкам Андерсона, компания прошла примерно полпути к цели[143]143
  См. Cornelia Dean, «Executive on a Mission: Saving the Planet,» New York Times, May 22, 2007, http://www.nytimes.com/2007/05/22/science/earth/22ander.html.


[Закрыть]. Никто не требовал от нее экологической ответственности и внимания к устойчивости окружающей среды – она сама добровольно согласилась на эти ограничения. Фирма взяла на себя ответственность за свое влияние на окружающую среду. И это сработало.

Еще через четыре года, в 2011-м, Андерсон скончался в возрасте 77 лет[144]144
  Vitello, «Ray Anderson, Businessman Turned Environmentalist, Dies at 77.»


[Закрыть]. На его похоронах произнес прочувствованную речь Пол Хокен – именно его книга подтолкнула предпринимателя к переменам: «Андерсон был человеком, заслуживающим безусловного доверия, и обладал невероятным мужеством. Вновь и вновь он выходил и доказывал слушателям в переполненных залах, что практически все, к чему они привыкли, разрушает нашу планету. Он отвечал за каждое свое слово. И эти слова глубоко проникали в сердца и разум сотен тысяч людей, к которым он обращался»[145]145
  «Paul Hawken Pays Tribute to Green-Biz Visionary Ray Anderson,» Grist, August 13, 2011, https://grist.org/sustainable-business/2011–08–12-paul-hawken-pays-tribute-to-green-biz-visionary-ray-anderson.


[Закрыть].

* * *

Какие уроки мы можем извлечь из истории Interface? В чем-то она похожа на сказку. Так, в 2012 году компания помогла запустить один важный проект: рыбаки получали премии за выловленные в океане ничейные сети, которые загрязняли воду и грозили гибелью морским животным[146]146
  Беседа с Мириам Тёрнер, декабрь 2015. См. также: http://net-works.com/about-net-works/locations/philippines; https://www.econyl.com/blog/architecture-design/net-works-fishing-nets-arrived-in-ajdovscina-for-regeneration; https://www.youtube.com/watch?time_continue=10&v=1HCfLMVgub8.


[Закрыть]. Эти сети затем отправлялись на фабрику в Словению, где перерабатывались в нейлоновое волокно. Затем из этого волокна Interface делала ковровую плитку, которую потом использовали при ремонте офиса, скажем, где-нибудь в США. Сотрудники офиса, идя к кофемашине за чашечкой кофе, понятия не имели, что ковровое покрытие, по которому они ступают, помогло сделать Мировой океан чище. Настоящая магия!

Однако результаты работы компании не всегда радовали акционеров. Если бы вы инвестировали деньги в Interface в 1994 году, когда на Рэя Андерсона снизошло озарение, к концу 2018 года ваш доход составил бы 3,6 % от вложенной суммы, тогда как в среднем по рынку он равнялся 9,06 %[147]147
  Bloomberg, TILE versus SPX Index, December 31, 1993, to December 31, 2018.


[Закрыть]. Вполне вероятно, усилия компаний в области экологии напрямую влияют на снижение доходов акционеров. Хотя, возможно, дело обстоит с точностью до наоборот: без инновационной продукции и обновления бренда, основанного на экологической ответственности, результаты были бы еще хуже. Судить об этом сложно, но с уверенностью можно сказать одно: история Interface не была веселой сказкой со счастливым концом, в которой все герои только выиграли от перемен.

Быть может, история Interface – не про то, что попытки предотвратить появление проблем всегда окупаются, и не про то, что хорошие намерения вознаграждаются: ведь и то и другое неправда. Может, она про то, что нельзя плыть по течению? Разве редко мы, тяжело вздыхая, миримся с тем, что могли бы изменить?

Андерсон мог бы легко смириться, что его компания, занимаясь производством ковров, неизбежно будет загрязнять окружающую среду. А доктор Боб Сандерс из Калифорнии мог бы долго и спокойно работать педиатром, на пушечный выстрел не приближаясь к политике и считая, что он никак не сможет на нее повлиять.

Но они не задавались вопросом, кто мог бы решить проблему за них. Их интересовал другой вопрос: сможем ли мы ее решить? Они сами добровольно брали на себя ответственность. И, заметьте, при этом ни Рэй Андерсон, ни Боб Сандерс не были уверены, что именно они должны взвалить на себя это бремя. Их что-то подтолкнуло, что-то заставило сделать шаг в никуда. А сами мы разве не миримся с проблемами, хотя могли бы заняться их решением? Как заставить нас открыть глаза?

У Джинни Форрест – «женщины, передвинувшей стул», – есть на этот счет любопытная идея. До Йельского университета она работала клиническим психологом и коучем для руководителей. Опыт в расшифровке мотивов человеческого поведения оказался полезен и на руководящем посту. К примеру, в феврале 2019 года благодаря этому опыту она сумела разрешить конфликт между двумя сотрудницами[148]148
  Беседа (февраль 2019 г.) и последующая переписка (март 2019 г.) с Джинни Форрест.


[Закрыть]. Одна из них (назовем ее Дон) написала жалобу на другую (пусть она будет Элен). Дон жаловалась, что Элен постоянно мешает ей в работе и унижает ее.

Форрест пригласила обеих женщин к себе в кабинет. Как она сама вспоминает, она начала разговор со слов: «Во всем виновата я, и сейчас вы поймете почему. До меня доходили слухи, что вы не ладите. Ваш начальник говорил мне, что у вас проблемы. И знаете, что я сделала? Я отмахнулась. Я подумала: "Ладно, они сами разберутся". Я не обращала на вас внимания и прошу у вас за это прощения».

Помолчав, она добавила: «А теперь я попрошу вас обеих объяснить, что происходит, но так, будто именно вы – единственный человек, который отвечает за эту ситуацию». Поначалу это давалось обеим сотрудницам непросто. И та и другая быстро скатились к взаимным обвинениям. «Каждый раз, когда я пытаюсь дать тебе указания, ты затыкаешь мне рот! – уверяла Элен, кивая на Дон. – Ты задаешь кучу ненужных вопросов!» Но Форрест терпеливо ее поправляла: «Нет, сейчас ты обвиняешь Дон. Расскажи мне это так, будто вся ответственность именно на тебе».

Постепенно девушки поняли, что от них требуется. «Я думала, она забрасывает меня вопросами из вредности, – призналась Элен. – Я думала, что она должна просто учесть мои указания и не задавать вопросов. Но я и сама могла получше объяснить ей, что мне от нее нужно».

«Она фыркала и закатывала глаза, а я только смотрела на нее, – сказала Дон. – Мне надо было сразу с этим разобраться. Я должна была сказать: "Эй, ты все время на меня фыркаешь, но не объясняешь толком, что ты от меня хочешь. Помоги мне разобраться"».

(Следует заметить, что пользоваться этим методом – «Возьми ответственность на себя» – можно лишь в ограниченных пределах. Представьте себе начальника, который грязно домогается до подчиненной. Сама идея – предложить женщине рассказать эту историю так, как будто она одна во всем виновата, – выглядит возмутительно. Это типичное «обвинение жертвы». Нет, плюс метода именно в том, что он дает возможность понять движущие механизмы проблемы в ситуациях, когда на ее зарождение могут влиять многие факторы.)

Все три женщины, включая Форрест, изначально воспринимали ситуацию как ловушку, в которую их загнали обстоятельства. Но, когда Форрест попросила участниц конфликта взять ответственность на себя, они осознали свою силу. Из жертв проблемы они превратились в соавторов ее решения. Как рассказывает Форрест, через полтора месяца после разговора его участницы «продуктивно и с удовольствием работали вместе, как ни безумно это звучит».

Строго говоря, именно этого требовал от своих сотрудников Рэй Андерсон: рассказать о происходящем так, как будто в том вреде, который производство наносило природе, была исключительно их вина. Посмотрев на мир через эту призму, можно увидеть множество точек приложения усилий – усилий, которые повлекут за собой изменения: компьютерный контроль бойлеров, методы переработки старых ковров, идеи по очистке океана от нейлоновых сетей. Так вы начинаете вытаскивать на поверхность причинно-следственные связи, которые существовали всегда, но оставались для вас невидимыми.

Метод Джинни Форрест поможет вам отфильтровать неважное и ненужное в сложных ситуациях, где задействовано множество факторов. Что, если вы расскажете историю своих отношений с партнером так, будто сами отвечаете за все возникшие между вами сложности? Что, если работодатель отчитается о здоровье сотрудников, взяв на себя всю ответственность за него? Или районная администрация государственных школ признает высокий процент отсева учеников как свою и только свою ошибку? Такие вопросы помогут вам стряхнуть с себя безразличие и самодовольство – и увидеть, что вы можете на самом деле: «Я хочу решить эту проблему не потому, что это моя обязанность, а потому, что я это могу, и потому, что это следует сделать».

Глава 4
Туннельное мышление

Джон Томпсон, житель города Годерич в канадской провинции Онтарио, готовился уйти на пенсию. Он все время забывал о глазных каплях, которые врач велел ему применять дважды в день из-за глаукомы, и решил поставить пузырек на подоконник в кухне, над раковиной. Это помогало ему вспомнить о лекарстве всякий раз, когда он готовил себе утренний кофе. «Я поставил пузырек на восточную сторону подоконника, и это напоминало мне, что лекарство надо закапывать утром, – говорит Томпсон. – Закапав, я переставлял его на западную сторону. Так я отмечал, что утром выполнил процедуру, и напоминал себе сделать это вечером. После вечерней процедуры я вновь переставлял пузырек на восточную сторону»[149]149
  Джон Томпсон, 21 ноября 2018 года, ответы на вопросы автора.


[Закрыть]. Придумав эту систему с подоконником, Томпсон полностью справился с проблемой.

Рич Мариса, программист из Итаки, городка недалеко от Нью-Йорка, однажды тоже положился на упреждающее мышление: оно помогло ему справиться с семейным конфликтом. «Жена очень сердилась, что я оставляю свет включенным, особенно одну лампу в коридоре, которую я зажигал, приходя домой или, наоборот, куда-нибудь собираясь»[150]150
  Рич Мариса, 20 ноября 2018 г., ответы на вопросы автора; беседа с Марисой, январь 2019 г.


[Закрыть], – рассказывает Мариса. Из-за света в коридоре супруги постоянно ссорились: это та самая мелочь, из-за которых супруги годами могут друг друга пилить («Опять ты не опустил сиденье унитаза!»).

Но Мариса понял, что может предотвратить эти ссоры. Он подал на развод.

Прошу прощения, это шутка. Вот что на самом деле сделал Мариса: «Я решил разобраться с проблемой и установил автоматический выключатель, – рассказывает он. – Я включал свет, и он горел ровно пять минут. Затем он выключался сам. Вопросов больше не возникало».

Я провел собственное исследование, в ходе которого изучил множество подобных историй – историй людей, которые научились предотвращать проблемы вместо того, чтобы просто на них реагировать. Это стало для меня источником истинного вдохновения. Я начал анализировать собственную жизнь, эпизод за эпизодом, и находить ситуации, постоянно вызывающие у меня досаду, – а ведь я мог бы избавиться от нее в мгновение ока, просто сделав шаг вперед.

Вот вам пример: я всю жизнь был вынужден возиться со шнуром от ноутбука. Хотя у меня есть удобный кабинет и удобный рабочий стол, мне лучше всего работается в кафе. И я вечно тратил кучу времени, чтобы отключить питание, упаковать шнур, а затем заново подключить ноутбук к сети в другом месте. Поэтому – внимание! – я купил второй шнур. Теперь один из них постоянно подключен к розетке рядом со столом, а второй всегда со мной, в рюкзаке.

Такие маленькие победы – дело несложное. Все, что для этого нужно, – осознать проблему и немного ее обдумать. Но в ходе многочисленных бесед я понял, что людям сложно привести собственные примеры таких побед. (Честное слово, я не хвастаюсь. На самом деле я много лет возился с этим несчастным шнуром от ноутбука и придумал решение лишь потому, что начал писать книгу про упреждающее мышление. Даже как-то неловко.) Это заставило меня задуматься: если упреждающее мышление – такая простая штука и при этом так эффективно избавляет от многолетних раздражителей, то почему мы так редко к нему прибегаем?

Если подумать, то перекрыть кислород моему собственному упреждающему мышлению было бы на удивление просто. Я бы, конечно, не задумывался, как упростить себе жизнь по мелочи, если бы кто-то из моих родных был болен или если бы я находился в постоянном стрессе из-за семейных или рабочих неурядиц. Казалось бы, все очевидно: серьезные неприятности вытесняют пустяковые. У мозга просто не хватает мощности, чтобы справляться и с тем и с другим.

Однако на самом деле вопрос о «мощности» мозга – довольно коварная штука. Ученые выяснили, что при нехватке какого-либо ресурса – времени, денег, умственной и психической энергии, – беда не в том, что серьезные неприятности вытесняют пустяковые. Наоборот: это мелкие проблемы заставляют нас забыть о крупных.

Представьте себе мать-одиночку, которая едва сводит концы с концами и уже израсходовала весь лимит по кредитной карте. Ей нужно заплатить 150 долларов за местную баскетбольную секцию, где занимается ее ребенок. Она не может ему отказать: для него эта секция – единственная возможность чем-то себя занять недалеко от дома. Но денег у нее нет, а до зарплаты еще десять дней. Ничего не поделаешь – приходится взять микрокредит. Через месяц она должна будет вернуть на 20 % больше (таким образом, она берет кредит под 240 % годовых). Если же она просрочит выплату, проценты будут нарастать. Не такие уж большие деньги, но этой долговой нагрузки вполне может хватить, чтобы ее жалкий бюджет дал фатальную течь.

Финансовый консультант сказал бы, что женщина приняла ошибочное решение. Но ее сын получил возможность заниматься спортом, а сама она выиграла несколько дней или даже недель для маневра. Кризис, может, и наступит, но не сегодня. Психологи Эльдар Шафир и Сендхил Мулленатан в своей книге «Дефицит» (Scarcity) называют это «туннельное мышление»[151]151
  Sendhil Mullainathan and Eldar Shafir, Scarcity: Why Having Too Little Means So Much (New York: Henry Holt, 2013), 28.


[Закрыть]. Когда людям приходится решать множество проблем, они в итоге понимают, что справиться со всеми задачами невозможно. У них появляется туннельное мышление. Они не думают над долгосрочными планами, не расставляют стратегические приоритеты. Поэтому туннельное мышление – это третий барьер, мешающий нам сделать шаг вперед. Оно заставляет нас смотреть лишь на краткосрочную перспективу, реагируя на уже существующие проблемы: ведь в туннеле можно двигаться только вперед.

Часто говорят, что череда неправильных решений способна привести к нищете. Иногда так оно и есть (вспомним о знаменитых спортсменах, которые получают миллионы, а потом, закончив карьеру, живут в бедности). Но Шафир и Мулленатан утверждают, что на самом деле причинно-следственная связь в этом случае обратная: именно бедность заставляет нас принимать недальновидные финансовые решения. По их мнению, нужда – дефицит средств – «лишает нас проницательности, способности мыслить на перспективу и контролировать себя»[152]152
  Там же, с. 13.


[Закрыть]. Авторы утверждают: «Масштаб воздействия поражает – так, бедность снижает когнитивные способности человека сильнее, чем бессонная ночь. Поэтому дело не в том, что бедняки от рождения хуже шевелят мозгами. Их способность ясно мыслить снижается из-за бедности». В отсутствие денег любая проблема становится источником стресса. У нас нет «финансовой подушки безопасности», чтобы вовремя провести техосмотр автомобиля, заплатить за визит к стоматологу, взять на работе несколько дней отпуска за свой счет, чтобы поухаживать за больным родственником. Жизнь превращается в хождение по канату, где любая ошибка может стать катастрофой.

Люди, угодившие в такой «туннель», не способны мыслить системно. Они не в состоянии предугадывать и предупреждать проблемы, а могут лишь реагировать на них. Но туннельное мышление свойственно не только беднякам, испытывающим дефицит средств: с тем же успехом его причиной может стать дефицит времени.

«Из-за дефицита средств или времени – и, как следствие, туннельного мышления – вы откладываете важные, но несрочные вещи, которыми так просто пренебречь: уборку в кабинете, колоноскопию, написание завещания, – пишут Шафир и Мулленатан. – Расходы на них предстоят здесь и сейчас, они кажутся неподъемными, и нас так и подмывает отложить их на потом. А получаемые преимущества находятся где-то вне туннеля. Так что вам приходится ждать, пока все срочные дела не будут завершены»[153]153
  Там же, с. 117.


[Закрыть].

Но срочные дела, как известно, никогда не заканчиваются – и вот вам уже стукнуло 70, а завещание все еще не написано. В ловушку туннельного мышления попадают и целые организации. Анита Такер, промышленный инженер, которая некогда отвечала за работу морозильной установки на одной из фабрик компании General Mills, защитила диссертацию в Гарвардском университете. В ходе работы над ней она внимательно следила за работой 22 медсестер в 8 госпиталях на протяжении почти 200 часов[154]154
  Беседа с Анитой Такер, январь 2019. Оригинальное исследование: Anita L. Tucker, Amy C. Edmondson, and Steven Spear, «When Problem Solving Prevents Organizational Learning,» Journal of Organizational Change Management 15, no. 2, (2002): 122–37.


[Закрыть]. В результате она поняла: именно медсестры – настоящие профессионалы в решении проблем. В течение рабочего дня медсестры неожиданные трудности возникают в среднем раз в 90 минут. Вот показательный пример: после трехдневных выходных, когда не работала часть сотрудников прачечной, медсестра обнаружила, что в ее отделении закончились полотенца. Она тут же взяла полотенца в соседнем отделении и попросила секретаря позвонить в прачечную, чтобы оттуда доставили запас.

Как заметила Такер, наиболее часто проблемы, с которыми сталкиваются медсестры, связаны либо с недостаточной (некорректной) информацией, либо с отсутствующим (сломанным) оборудованием. В одном из случаев Эбби, дежурная медсестра, готовилась выписывать из больницы молодую мать. В ходе подготовки к выписке Эбби заметила, что на ножке ребенка отсутствует электронная бирка. Эти бирки довольно дороги (около 100 долларов за штуку) и при этом очень полезны, поскольку снижают риск похищения. После недолгих поисков бирка обнаружилась в люльке, где лежал ребенок. Три часа спустя неприятность повторилась: еще у одного младенца, готового к выписке, не оказалось бирки. Поиски силами нескольких человек ничего не дали, поэтому Эбби просто сообщила менеджеру, что одна из бирок потерялась. Благодаря ее расторопности мать с ребенком выписались лишь с незначительной задержкой.

Решение подобных проблем требовало от медсестер творческого подхода, упорства и находчивости. Они не бегали к начальству всякий раз, когда что-то шло не по плану. Они решали проблемы сами – им нужно было помочь пациентам. Это и означает быть хорошей медсестрой.

Восхитительный образ, правда? Правда – по крайней мере пока вы не осознаете одну важную вещь: система, описанная Такер, не способна совершенствоваться. Она не меняется к лучшему. «Честно говоря, я была потрясена», – признается Такер. Ее потрясло, что у медсестер полностью отсутствовало упреждающее мышление: они даже не пытались сделать шаг вперед.

Эбби, за три часа столкнувшись с двумя одинаковыми ситуациями – потерянными бирками, не задалась вопросом, почему это происходит. Медсестра, отправившаяся в другое отделение за полотенцами, не подумала: «Кажется, у нас системная проблема. Нам надо что-то делать с трехдневными выходными».

Медсестры находились в плену туннельного мышления. Их время и внимание были дефицитным ресурсом. Позаимствовать полотенца в другом отделении – из-за чего оно уже через несколько часов, возможно, столкнется с их нехваткой – в каком-то смысле то же самое, что взять кредит до зарплаты. Расплачиваться придется потом, не сегодня. Точно так же и медсестры, решив сиюминутную проблему, могут дальше заниматься насущными делами.

Неужели цель этой истории – обвинить медсестер? Вряд ли. Думаю, если бы Анита Такер проанализировала работу других специалистов – юристов, стюардесс, учителей, – результат был бы примерно таким же. А теперь представьте себе, как медсестре сложно выбраться из туннеля. Ну хорошо, допустим, она обнаружила, что у младенцев часто слетают электронные бирки. Она сообщит об этом непосредственному начальству. Что еще она может сделать? Тут же, на месте, провести причинно-следственный анализ, пока с десяток пациентов требуют ее срочного внимания? А как отнесутся другие медсестры к коллеге, вечно твердящей, что нужно «менять систему», вместо того, чтобы просто взять полотенца в соседнем отделении? Гораздо проще и удобнее рыть туннель дальше.

Это очень коварная ловушка. Если вы не в состоянии решать проблемы системно, то попадете в замкнутый круг – вам придется постоянно на них реагировать. Туннель все сужается.

Туннельное мышление не только служит самосохранению, но и нередко несет с собой эмоциональное вознаграждение. Есть даже особый лавровый венок, который достается тому, кто в последнюю секунду предотвратил катастрофу. На эту тему полным-полно штампов: «Коллеги, мы должны от души поблагодарить Стива, ведь он выступил в роли пожарного (спас ситуацию, выручил нас, вытащил нас из неприятностей). Если бы не он, инвентаризационный отчет был бы сдан на целый день позже!» Это, безусловно, приятно – раз от раза «спасать ситуацию», а героизм входит в привычку. У каждого из нас есть коллеги, которые, судя по всему, приходят в благоговейный восторг от идеи «не спать всю ночь, чтобы успеть к дедлайну». Конечно, я не утверждаю, что не надо «спасать ситуацию». Но, если такая необходимость возникает снова и снова, это должно насторожить. Постоянная нужда в героизме – как правило, признак системных ошибок.

Как же выбраться из туннеля? Для этого нам потребуются резервы. В нашем случае речь идет о резервном времени или резервных ресурсах, которые можно было бы потратить на решение проблемы. В некоторых больницах для этого проводят утренние «совещания по безопасности», где сотрудники делятся опытом, рассказывая, каким образом им в прошлую смену едва удалось избежать катастрофы[155]155
  Risha Sikka, Kate Kovich, and Lee Sacks, «How Every Hospital Should Start the Day,» Harvard Business Review, December 5, 2014, https://hbr.org/2014/12/how-every-hospital-should-start-the-day.


[Закрыть]. Они говорят о пациентах, которые едва не пострадали, об ошибках, которые чудом не были совершены, и пытаются заранее предугадать сложности, которые приготовил им наступающий день. На подобном совещании весьма уместно будет выглядеть жалоба медсестры коллегам: «Электронные бирки постоянно падают у младенцев с ножек!»

Конечно, такие совещания по безопасности еще не «резерв» в полном смысле этого слова: время, которое на них расходуется, совсем не лишнее. Это, пожалуй, просто обязательный момент, когда сотрудники могут выбраться из своих туннелей и обсудить системные вопросы. Можно назвать это организованным простоем – запланированным специально для стимулирования упреждающих действий. Это территория дисциплинированного сотрудничества. Этим же методом воспользовались в государственных школах Чикаго, чтобы уменьшить количество отчисляемых учеников: как уже рассказывалось, команды проводили регулярные совещания, на которых анализировался прогресс каждого школьника. Собраться на подобные совещания просто так, по ходу дела, невозможно, они организуются специально: не так-то просто выкроить на них время в безумном учительском графике.

Выходу из туннеля может мешать и сопротивление самой организации. Вспомним, что говорил Марк Окерстрём, генеральный директор Expedia: «Создавая организацию, мы даем сотрудникам цель. Грубо говоря, мы выписываем им разрешение на близорукость». Цель – это и враг, и союзник. Она может ускорить работу и сделать ее более эффективной, но может стать для нас своего рода шорами (теми самыми, которые надевают на глаза скаковым лошадям, чтобы они не могли глядеть по сторонам и бежали быстрее, не отвлекаясь). Когда у тебя в голове бьется единственная мысль: «Вперед, вперед, вперед!» – ты не в состоянии остановиться и подумать, в правильном ли направлении ты бежишь.

По правде говоря, наш мозг приспособлен именно под туннельное мышление. Психолог Гарвардского университета Дэниел Гилберт утверждает: сосредоточенность на том, что нужно сделать срочно и немедленно, – базовое свойство человеческой психики. В статье для Los Angeles Times он пишет:

«Человек, как и любое животное, мгновенно реагирует на прямую и явную угрозу. Вот почему, когда нахально улетевший с площадки бейсбольный мяч появляется перед нашими глазами, нам требуется лишь доля секунды, чтобы пригнуться. Мозг – идеально отлаженный механизм, настроенный на побег от опасности, он постоянно сканирует окружающую обстановку в поисках объектов и явлений, от которых следует немедленно убраться подальше. Он занимался этим сотни миллионов лет – до того, как несколько миллионов лет назад мозг млекопитающих изобрел новый фокус, научившись заранее предсказывать, где и когда может ждать опасность.

Наша способность пригнуться, спасаясь от опасности, которая еще даже не наступила, – одно из самых поразительных достижений человечества. Без него у нас не было бы ни зубной нити, ни накопительных пенсионных программ. Но эта новая способность пока лишь в зачаточном состоянии. Программа, которая помогает нам уклоняться от видимого бейсбольного мяча, – древняя и надежная, а вот дополнительная утилита, отвечающая за реакцию на едва зарождающуюся угрозу, пока находится на стадии бета-тестирования»[156]156
  Dan Gilbert, «If Only Gay Sex Caused Global Warming,» Los Angeles Times, July 2, 2005, http://articles.latimes.com/2006/jul/02/opinion/op-gilbert2.


[Закрыть].

Упреждающее мышление, считает Гилберт, внове для нашего мозга.

Разбудить инстинкт, который заставляет нас сделать шаг вперед, способно беспокойство, связанное лишь с двумя сферами: это наши дети и наши зубы. Когда дело касается детей, мы начинаем думать на годы вперед. Не слишком ли долго они сидят за компьютером? Достаточно ли здоровую пищу они едят? Смогут ли они получить приличное образование?

Чуть больше удивления вызывает наше внимание к зубам – самой, пожалуй, избалованной части нашего организма. Даже если мы отказываем своей коже в креме для защиты от ультрафиолета, сердцу – в оздоровительных пробежках, а иммунной системе – в прививке от гриппа, все равно мы дважды в день, даже будучи страшно занятыми, тратим время на чистку зубов, предохраняя их от разрушения. Более того, мы регулярно показываемся стоматологу, чтобы он оценил состояние нашей ротовой полости своим профессиональным взглядом. Мы можем согласиться на пломбу или коронку, даже если в данный момент зуб нас ничуть не беспокоит. Задумайтесь на секунду: человечество как вид выработало у себя привычку превентивно заботиться о сохранности… нет, не легких, не мозга, не сердца – зубов!

Сможем ли мы когда-нибудь научиться беречь свою планету и заботиться о ней так же, как бережем собственные зубы? Безуспешные попытки всего мира затормозить глобальное потепление и другие изменения климата подсказывают ответ: едва ли. Мы издавна смеемся над символическим образом – глупой лягушкой, которая не торопится выпрыгнуть из кастрюли с закипающей водой, пока не становится слишком поздно. Оказывается, мы и есть эта лягушка.

Изменения климата как будто специально созданы неким злобным демиургом, чтобы обнажить все изъяны человеческой психики. Эти изменения происходят слишком медленно, чтобы заставить нас действовать незамедлительно. У них нет человеческого лица: как писал в своей статье Дэн Гилберт, «если бы климатические изменения наслал на нас жестокий диктатор или какая-нибудь империя зла, война с глобальным потеплением стала бы главным делом для всей нации». Чтобы эффективно бороться с этой напастью, необходимо взаимодействовать с другими партиями, другими организациями и другими странами, забывая о собственных узких интересах. Наконец, действия и их последствия в данном случае не находятся друг от друга в прямой зависимости: те, кто наносит максимальный ущерб экологии планеты, отнюдь не окажутся в числе наиболее пострадавших.