Текст книги "Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании"

Глава 4
Модель инновационного процесса

24 января 1984 г. Apple начала выпуск компьютера Macintosh[83]83
  Mathur, A. (2011). ‘A Steve Jobs Landmark: The 1984 Apple Macintosh Launch Video.’ International Business Times: http://www.ibtimes.com/steve-jobs-landmark-1984-apple-macintosh-launch-video-321860.


[Закрыть]. Это был поистине исторический день: впервые компьютер получил графический пользовательский интерфейс. Наступал конец эпохи MS-DOS, и начиналась новая эра, в которой персональный компьютер могли легко использовать даже те, кто не особо умел работать с текстовыми командами. К Macintosh прилагалась мышь, которая на тот момент тоже была революционным новшеством. Но в действительности все это было не совсем так, ведь графический интерфейс и мышь были изобретены не Стивом Джобсом и Apple. Эта заслуга принадлежала PARC, инновационному подразделению корпорации Xerox. Так почему же именно Apple, а не Xerox запустила продукт в 1984 г. и извлекла выгоду из великих изобретений PARC?[84]84
  Latson, J. (2015). ‘Why the Computer Mouse’s Inventor Isn’t the Big Cheese.’ Time: http://time.com/3831359/computer-mouse-history/.


[Закрыть] Ответ на этот вопрос кроется в том, что одного только изобретения недостаточно. Для того чтобы успешно внедрять инновации, компаниям нужна основа, определенная модель, которая поможет им преобразовывать идеи в коммерчески успешные продукты.

Великий изобретатель

Еще в 1970 г. корпорация Xerox создала исследовательский отдел в Пало-Альто, штат Калифорния. PARC (Palo Alto Research Center) должен был заниматься изобретением новых технологий. PARC объединил талантливых ученых, инженеров и программистов, принявших вызов и готовых творить будущее вычислительной техники. Исследователям PARC удалось изобрести невероятно успешные технологии, которые сегодня воспринимаются нами как само собой разумеющееся. Ethernet, прототип современного ПК, графический пользовательский интерфейс, коммерческая версия мыши, языки описания страниц и лазерные принтеры – все это было рождено в PARC. Но, несмотря на это, Xerox не смогла воспользоваться коммерческим потенциалом выдающихся изобретений.

В декабре 1979 г. Стив Джобс впервые посетил Xerox PARC. В рамках сделки, позволившей Xerox купить 100 000 акций Apple, Джобсу разрешили посмотреть изобретения, над которыми тогда работали инженеры PARC. Как провидец, он был потрясен тем, что увидел. Коммерческая ценность технологий была для него очевидна. Ларри Теслер, демонстрировавший ему персональный компьютер PARC, вспоминал:

«Джобс расхаживал по комнате не останавливаясь. Он был крайне взволнован. А когда увидел то, что я могу делать, используя экран, минуту стоял пораженный, после чего начал прыгать и кричать: “Почему вы ничего не делаете с этим? Это же потрясающая вещь! Это революционно!”»[85]85
  Gladwell, M. (2011). ‘Creation Myth: Xerox PARC, Apple and the truth about innovation.’ The New Yorker: http://www.newyorker.com/magazine/2011/05/16/creation-myth.


[Закрыть]

И это изобретение действительно было революционным. Но если компьютер Xerox Alto стал коммерческим провалом, то Macintosh Apple имел огромный успех и положил начало революции персональных компьютеров. Неспособность Xerox коммерциализировать свои собственные изобретения была частично вызвана отсутствием связи между этими идеями и ее основным продуктом – копировальными аппаратами. Руководители основного бизнеса просто не смогли разглядеть ценность в новых изобретениях, которые на первый взгляд не имели ничего общего с копированием или печатанием. Xerox, возможно, является еще одним примером того, как компании могут попасть в ловушку текущего успеха с определенным продуктом или на определенном рынке.

В главе 1 мы говорили о том, что компаниям необходимо разрабатывать свои внутренние процессы, которые: 1) способствуют интуитивной прозорливости, стимулирующей креативное мышление среди сотрудников; 2) фиксируют и тестируют результаты такого креативного мышления; 3) трансформируют креативные идеи в успешные товары и услуги. Интересно, что в случае с Macintosh такие процессы имели место в трех разных организациях:

«Компьютерная мышь была изобретена ученым Дугласом Энгельбартом, доработана в PARC и стала продаваемым товаром благодаря Apple».

Малкольм Гладуэлл

Критиковать PARC можно за то, что компания не справилась с последним этапом – коммерциализацией, в чем как раз преуспела Apple. Именно этот этап является ключевым для выхода инноваций за пределы креативности. Цель нашей книги – помочь компаниям успешно управлять всеми тремя этапами.

Почему бизнес-модели имеют значение

История Xerox поднимает также важную тему для обсуждения: должны ли инновации создаваться внутри компании или за ее пределами. Xerox проявила особое чутье, основав PARC – инновационную лабораторию, географически удаленную от основного бизнеса. Большинство крупных компаний не заходят так далеко. В PARC над изобретениями будущего работали лучшие умы, но оказалось, что независимо от того, как и где изобретаются продукты, им одинаково необходимы бизнес-модели.

В приведенном ниже высказывании Джон Сили Браун, бывший главный научный сотрудник и директор Xerox PARC, подчеркивает эту мысль:

«Не все, над чем мы начинаем работать, в итоге вписывается в наш бизнес. Многие из идей требуют изменения парадигмы, чтобы привнести ценность. Поэтому иногда нам приходится особенно потрудиться, чтобы найти “архитектуру доходов”. В Xerox растет понимание, что необходимо прикладывать усилия и создавать ценностные предложения [из] результатов наших исследований и что эти усилия не менее важны, чем изобретение самой технологии»[86]86
  Chesbrough, H. & Rosenbloom, R.S. (2002). ‘The role of the business model incapturing value from innovation: Evidencefrom Xerox Corporation’s technology spinoffcompanies.’ Industrial and Corporate Change, 11 (3), 529–555.


[Закрыть].

Идея Сили Брауна о поиске «архитектуры доходов» – это как раз то, что превращает исследовательские лаборатории из очагов творчества и изобретательства в центры инноваций. Бизнес-модели являются связующим звеном между новыми технологиями и коммерческим успехом. Они служат платформой, на которой изобретения могут приносить выгоду как потребителям, так и компаниям, обеспечивая первым ценность, а вторым прибыль. Это отлично продемонстрировал Стив Джобс, вдохновивший сотрудников Apple на усовершенствование изобретений PARC, чтобы те начали приносить пользу клиентам в форме продукта, который можно производить экономически эффективным способом.

В своей культовой книге «Построение бизнес-моделей» Александр Остервальдер и его коллеги дают такое определение бизнес-модели: это «…описание того, как компания создает ценность, доносит ее до потребителей и получает прибыль». Они выделяют девять ключевых блоков, которые составляют структуру большинства бизнес-моделей: ценностные предложения, потребительские сегменты, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, потоки поступления доходов и структура издержек[87]87
  Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, 2017.


[Закрыть]. Вместе эти девять блоков определяют успешность любой идеи или изобретения нового продукта. Для достижения успеха новаторам необходимо найти решение для каждого из девяти элементов бизнес-модели. Поиск таких решений и есть основная составляющая инновационного процесса.

Каскадная модель и эффект бункера

Чтение нотаций о важности бизнес-моделей зрелым компаниям может показаться неуместным. В конце концов, они достигли успеха с помощью прибыльной бизнес-модели, обеспечившей значительный рост. Но зачастую в процессе такого роста компании теряют свой предпринимательский дух, благодаря которому к ним и пришел первоначальный успех. Со временем они превращаются в малоподвижные бюрократические структуры[88]88
  Wessel, M. (2012). ‘Why Big Companies Can’t Innovate.’ Harvard Business Review: https://hbr.org/2012/09/why-big-companies-cant-innovate.


[Закрыть], создают обособленные специализированные отделы, такие как отдел продаж, маркетинга, финансовый отдел… Сотрудники этих отделов пишут друг другу письма и обмениваются документами, чем их взаимодействие и ограничивается. Бюджетный цикл долог и утомителен, а каждый новый проект требует экономического обоснования с пятилетними прогнозами по прибыли и ROI.

Такие методы управления становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры, которая находит отражение в четырех ключевых элементах: сотрудниках, структурах, созданных для их работы, процессах, которые они используют для обеспечения ценности, и ключевых показателях эффективности, по которым оценивается их деятельность. В таких условиях управление инновациями осуществляется с помощью традиционного каскадного метода. В начале процесса расположен некий инструмент формирования идей (например, их конкуренция). Затем, определившись с идеей, команда должна подготовить развернутое экономическое обоснование. Если удастся получить под него бюджет, то формируется дорожная карта продукта, после чего следуют месяцы его разработки, в процессе которой команда взаимодействует с различными отделами компании. Через некоторое время происходит запуск продукта и начинается его продвижение на рынок, благодаря которому потребители наконец-то могут его увидеть.

Проблема возникает, когда компании переходят от процесса формирования идей к бизнес-планированию. При каскадном методе любой, у кого есть инновационная идея, должен подготовить экономическое обоснование для ее дальнейшего развития. Но трансформационные инновации – это представление о будущем, и предлагаемые бизнес-модели часто отличаются от существующих моделей компании. Менеджмент не может знать заранее, воплотятся ли в жизнь финансовые прогнозы. Поскольку руководители принимают решения без фактических доказательств успеха, им трудно судить о потенциале трансформационной идеи. Они должны сделать выбор: поверить в то, что говорят новаторы, либо инвестировать в идеи, которые им более понятны.

«В тот момент, когда вы принимаете решение о запуске бизнес-проекта в горизонтах 2 или 3, вы соглашаетесь потерпеть неудачу, поскольку вам не под силу предсказать ROI, вы не знаете, каков будет размер рынка. У вас вообще отсутствуют объективные показатели»[89]89
  Entrepreneurship World (2016). ‘Lean Startup in the Enterprise – Prepare For A Bumpy Road.’ https://intrapreneurship.world/lean-startup-in-the-enterprise-prepare-for-a-bumpy-road/.


[Закрыть].

Крэйг Виркус, руководитель инновационных программ Cisco

Именно с такой проблемой столкнулись руководители Xerox. Как менеджеры, они вели себя вполне обоснованно. Но из-за этого они не видели и не понимали тех возможностей, которые открывали перед ними новые изобретения. Со своей стороны Стив Джобс хорошо понимал возможности рынка. Он уже запустил три версии персонального компьютера (Apple I, Apple II и Apple III) и знал рынки, пользователей и их потребности. Когда он увидел технологию в PARC, ему стало ясно, как она может работать и какую пользу принесет клиентам. Стив Джобс не был ни волшебником, ни пророком. Фактически первые три версии компьютеров Apple можно рассматривать как минимально работоспособные продукты, которые тестировали рынок для потенциального запуска Macintosh. Оказавшись успешными, первые компьютеры Apple позволили Стиву Джобсу и его компании получить необходимые знания о рынке.

Бизнес-план или «просто сделайте это»: ошибочный выбор для инноваций

Мы убеждены, что новаторы способны предоставить руководству компании и другим лицам, принимающим решения, соответствующие знания о рынке. Но это может произойти только в том случае, если им будет предоставлена возможность проверить свои идеи, прежде чем они начнут их масштабировать. Проблема здесь заключается в выборе действий, с которым обычно сталкиваются новаторы, когда обращаются к руководству в поисках инвестиций в инновационные проекты. Первый вариант – написать тридцатистраничное экономическое обоснование. В этом случае предполагается, что инновации являются линейным процессом, который можно планировать, и если мы будем создавать наши продукты согласно плану, то потребители будут их покупать. Это, безусловно, далеко не всегда соответствует действительности.

Столкнувшись с трудностями на этапе бизнес-планирования, новаторы крупных компаний делают второй выбор, который тоже ошибочен. Они начинают утверждать, что, поскольку инновации – это нелинейный процесс, им вообще не следует управлять. Вместо этого следует просто дать новаторам денег и оставить в покое, а они уже распорядятся средствами сами. Такой подход основан на представлении, что инновации нуждаются в людях, умеющих перспективно мыслить и страстно увлеченных своими идеями. Мы полностью согласны с этим утверждением, но отнюдь не считаем, что такие люди должны быть вне процесса управления инновациями. Видение и менеджмент не являются взаимоисключающими понятиями.

Все инвестиционные решения, касающиеся инноваций, связаны с финансовыми издержками, и потому руководство имеет право требовать обоснования для таких решений. Это не какие-то причуды. Просто до сих пор руководители использовали неподходящие инструменты для получения информации, а именно бизнес-планы. Благодаря появлению методологии бережливого стартапа теперь мы можем рассматривать инновации как объект управления. И видение, и планирование становятся частью этого процесса. Видение новатора фиксируется как набор гипотез, подлежащих проверке. Затем проводятся эксперименты, в ходе которых они тестируются на потребителях. По мере продвижения к успеху роль менеджмента заключается в том, чтобы следить, насколько хорошо команды согласовывают новаторское видение с прибыльной бизнес-моделью.

Ключевой принцип управления инновациями состоит в том, что для масштабирования должны использоваться только проверенные бизнес-модели. Поэтому их валидация для новых идей – это именно то, во что должен вкладываться менеджмент. Небольшие инвестиции в тестирование идей помогают удовлетворить потребность новаторов в разработке новых креативных продуктов, а также обеспечить принятие руководителями более обоснованных решений. Вместо того чтобы опираться на вымышленные бизнес-планы, можно инвестировать в новые идеи, используя методы, предполагающие получение командами разработчиков конкретных знаний. Благодаря этим знаниям менеджменту будет проще осуществлять крупные инвестиции в новые идеи. По сути, менеджеры оказываются в положении Стива Джобса, когда он впервые посетил PARC. Теперь они могут принимать решения, основанные на достоверном анализе потребителя.

Инновационный путь

Google X была создана как исследовательская лаборатория компании Google для реализации прорывных технологических проектов. Сумасшедшие идеи вроде беспилотных автомобилей несут в себе очень высокие риски, но в случае успеха приводят к революции в отраслях. Сегодня эта научно-исследовательская лаборатория, переименованная в X после вхождения в состав Alphabet, занимается в том числе трансформацией прорывных идей в успешные бизнес-предприятия. Очевидно, что ее создатели хотят избежать ошибок предшественников, таких как Bell Labs и PARC, которые концентрировали свои усилия исключительно на изобретательстве. Частью рабочего процесса X является особый этап, выразительно названный The Foundry[90]90
  Dougherty, C. (2016). ‘They Promised Us Jet Packs. They Promised the Bosses Profit.’ The New York Times: http://www.nytimes.com/2016/07/24/technology/theypromised-us-jet-packs-they-promised-thebosses-profit.html?_r=0.


[Закрыть], цель которого – помочь новаторам протестировать свои идеи на рынке и найти успешные бизнес-модели (т. е. устойчивый баланс затрат и доходов).

The Foundry в Google X – отличный пример признания того, что разработка нового продукта соответствует жизненному циклу инновации. Между созданием идеи и получением устойчивой прибыли есть промежуточные этапы, которыми необходимо управлять. Эти этапы в основном сосредоточены на поиске успешной бизнес-модели и ее масштабировании. На самом деле еще один способ осмысления трех горизонтов – рассматривать их как этапы инновационного процесса. Горизонт 1 – это зрелые продукты, которые в настоящее время приносят доход и прибыль. Горизонт 3 – прорывные идеи, еще находящиеся в разработке. При этом горизонт 2 может иногда включать продукты, представляющие собой усовершенствования бизнес-моделей горизонта 1. Для инноваций особенно важен тот факт, что горизонт 2 является по большей части промежуточной стадией для продуктов, которые успешно покинули горизонт 3 и теперь рассматриваются как потенциально жизнеспособные направления бизнеса. Однако без эффективного процесса управления их масштабированием эти потенциально успешные продукты могут оказаться провальными.

Джеффри Мур, автор книги «Преодоление пропасти»[91]91
  Мур Дж. Преодоление пропасти: Как вывести технологический продукт на массовый рынок. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть], подчеркивает важность надлежащего управления горизонтом 2. В статье для Harvard Business Review он отмечает, что решения по управлению инвестициями для продуктов горизонта 1 принимать относительно легко, потому что на сегодняшний день эти продукты уже приносят доход. Таким образом, прибылью и ростом можно управлять, используя традиционные методы.

Идеи продуктов горизонта 3 зачастую рассматриваются как долгосрочные проекты НИОКР, и в их отношении руководство на раннем этапе не требует того же уровня прибыли, что и от продуктов горизонта 1. Мур называет горизонт 1 полем битвы за прибыль, а горизонт 3 – игровой площадкой для изобретений[92]92
  Moore, G.A. (2006). ‘To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term.’ Harvard Business Review, 85 (7–8), 84–90.


[Закрыть].

Напротив, как только продукт из горизонта 3 перемещается в горизонт 2, от него моментально начинают ожидать доходов, роста и прибыли, которые обеспечивают продукты горизонта 1. С игровой площадки сразу на поле битвы. Но должно же быть какое-то промежуточное звено! Согласно концепции жизненного цикла инноваций, любой продукт, прежде чем он достигнет достаточной зрелости для вхождения в горизонт 1, должен пройти ряд этапов. Каждый из этих этапов предусматривает разные ожидания от продукта, а значит, продукты на разных этапах жизненного цикла инноваций должны управляться по-разному. При этом важно, чтобы компания придерживалась основного принципа – масштабировать можно только продукты с подтвержденными бизнес-моделями.

Жизненный цикл инноваций

В основе жизненного цикла инноваций лежит два ключевых процесса: поиск и реализация. Реализация начинается после того, как найдена прибыльная и устойчивая бизнес-модель, а до этого момента новаторы пребывают в поиске такой модели. В процессе поиска им необходимо выявлять и минимизировать определенные риски. Стив Бланк проводит различие между техническим риском и рыночным риском[93]93
  Бланк С., Дорф Б. Стартап: Настольная книга основателя. – М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть]. Технический риск касается вопроса, способны ли мы создать продукт (т. е. возможно ли это сделать в принципе). Можно ли заставить технологию работать? В свою очередь, рыночный риск в основном связан с тем, будут ли потребители покупать и использовать продукт (т. е. следует ли это делать). Даже если технология работает, сможем ли мы когда-нибудь заработать на ней деньги?

Новаторам приходится решать проблемы, связанные как с техническим, так и с рыночным риском. В научно-исследовательских лабораториях компании обычно концентрируются на техническом риске. Однако вопросы, касающиеся рыночного риска, не менее важны. В самом начале пути нам необходимо понять, надо ли вообще создавать продукт. На этом этапе Эрик Рис вводит понятия гипотез ценности и гипотез роста[94]94
  Рис Э. Бизнес с нуля. – М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть]. С помощью гипотез ценности новаторы выясняют, удовлетворяет ли продукт насущные потребительские потребности. В свою очередь, гипотезы роста сосредоточены на том, как потребители обнаружат и приобретут продукт, а также как продукт будет увеличивать долю рынка и прибыль. Проверка этих двух видов гипотез является ключом к успешной инновационной деятельности.

Модель развития потребителей Стива Бланка описывает четыре этапа жизненного цикла инноваций. Первые два этапа представляют собой стадию поиска, а последние два – стадию реализации. В ходе выявления потребителей видение новатора преобразуется в гипотезы бизнес-модели. Эти гипотезы затем проверяются в ходе верификации потребителей. После этого можно начинать масштабирование с расширения клиентской базы, когда команда формирует пользовательский спрос и стимулирует рост продаж. На последнем этапе выстраивания компании организация из стартапа превращается в компанию с подтвержденной бизнес-моделью.

В своей книге «Управление бережливым стартапом» Эш Маурья описывает жизненный цикл инноваций как три стадии работы стартапа[95]95
  Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. Sebastopol: O’Reilly.


[Закрыть]. Используя труды Риса и Бланка, Маурья приводит три группы вопросов, с помощью которых стартапы могут управлять жизненным циклом инновации:

1. Проблема/решение. Известна ли нам проблема, которая требует решения? Действительно ли потребители нуждаются в продукте? Работаем ли мы над решением, которое удовлетворяет запросам потребителей? Будут ли потребители платить за такое решение?

2. Продукт/рынок. Соответствует ли то, что мы создали, желаниям людей? Вызываем ли мы интерес на рынке? Правильные ли каналы найдены для выхода на потребителей и предложения им ценности? Насколько эффективно мы привлекаем клиентов и удерживаем их? Можем ли мы создавать и реализовывать продукт с эффективными затратами и прибылью? Платят ли потребители за продукт? Является ли наша модель получения дохода устойчивой?

3. Масштабирование. Как нам ускорить рост? Найдены ли правильные факторы роста? Как быстро мы расширяем нашу клиентскую базу? Как быстро мы добавляем и удерживаем новых клиентов? Как быстро растут наши доходы? Достигнуты ли уровни безубыточности и прибыльности?

Маурья считает, что командам разработчиков следует сосредоточиться на первых двух этапах жизненного цикла, прежде чем они начнут масштабировать свой продукт. Он утверждает, что они должны экспериментировать, осуществлять итерации и развороты, пока не достигнут соответствия продукта рынку, а затем уже начинать масштабирование.

На этапе проработки они «выходят из офиса» и сосредотачиваются на потребностях клиентов, разработке бизнес-модели и понимании основных функциональных характеристик продукта. На этапе валидации команды создают решения, начиная с минимально работоспособного продукта. Они также тестируют другие аспекты бизнес-модели, включая рыночный спрос, способы получения доходов и каналы сбыта. Для завершения этого этапа необходимо добиться соответствия продукта рынку, чтобы можно было перейти к масштабированию.

В период роста команды начинают масштабировать свой продукт, увеличивая число клиентов, доходы и долю рынка. На этапе поддержания, когда продукт уже достиг зрелости, основное внимание уделяется сохранению уровня доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Команды работают над оптимизацией операционной деятельности при одновременном снижении затрат. В конце концов каждый продукт достигает завершения своего жизненного цикла, и наступает этап ухода с рынка, во время которого необходимо следить за тем, чтобы потребители не испытывали неудобств.

По словам Сони Крезоевич, бывшего вице-президента Pearson, модель бережливого жизненного цикла продукта задает вектор как для передовых методов разработки продуктов, так и для управления инвестициями. Благодаря этой модели команды разработчиков будут заниматься нужными вещами в соответствующее время. Например, чтобы перейти с этапа создания идей на этап проработки, не требуется никаких бизнес-планов, команды просто должны озвучить ключевые гипотезы, которые они намерены проверить, и то, сколько, по их мнению, это будет стоить. Чтобы перейти от проработки к валидации, бизнес-планы также не нужны. Командам достаточно подтвердить, что они проверили потребности клиентов, а затем указать, сколько средств им требуется для создания минимально работоспособного продукта и тестирования остальной части бизнес-модели. Долгосрочные финансовые прогнозы, которые составляют основу стандартного финансово-экономического обоснования, появляются лишь тогда, когда команды готовы перейти от валидации к росту. В этом случае такие прогнозы имеют смысл, поскольку они основаны на достоверной информации.

Достоинство модели, основанной на жизненном цикле инноваций, заключается в том, что она позволяет новаторам работать над своими идеями, а менеджерам – принимать обоснованные инвестиционные решения. Одна из причин провала инноваций – преждевременное масштабирование, предотвратить которое как раз и помогает наличие инновационной модели, унифицирующей бизнес-язык. Все участники знают, на каком этапе находится определенный продукт или бизнес-модель, поэтому нет резкого перехода от создания идеи к реализации. На базе такого подхода компания может последовательно и согласованно управлять своим портфелем, инвестиционными решениями и разработкой продуктов.

Модель корпоративного стартапа: подведем итог

Анализ описанных выше моделей привел нас к выводу, что все они могут быть объединены в три простых этапа инновационной деятельности: создание идей, тестирование идей и масштабирование идей. После завершения масштабирования можно говорить о достижении цели инновационного процесса, когда компании могут пользоваться преимуществами реализации своих успешных продуктов. Но время от времени необходимо модернизировать бизнес-модели существующих продуктов, обновляя идеи. В этом случае пересмотренные бизнес-модели вновь проходят стадию валидации и только после серии итераций могут быть приняты к масштабированию.

В рамках каждого из четырех этапов инновационного процесса существует три подэтапа, которые представляют собой основные шаги. Каждый этап подробно охарактеризован в отдельной главе во второй части этой книги, а пока мы дадим их краткое описание.

Важно отметить, что наша модель, так же как и любые другие, описывается линейно только для целей повествования. На практике инновации – это нелинейный процесс, который может начаться в любой точке модели. Кроме того, осуществляя итерации на пути к успеху, можно вновь и вновь перемещаться между этапами.

Цель заключается в том, чтобы убедиться, что мы отрабатываем ключевые вопросы, связанные с созданием ценности для потребителей и построением устойчивых прибыльных бизнес-моделей.