Текст книги "Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании"

Это одна из частей инновационного процесса, которую представленные выше модели, как правило, игнорируют, поскольку исходят из предположения, что идея уже существует и все, что осталось сделать, – протестировать ее. Тем не менее креативность и формирование идей являются основой успеха любого инновационного процесса. Концепция дизайн-мышления, разработанная Тимом Брауном и его коллегами из IDEO, предусматривает отличный инструментарий для создания идей[96]96
  Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей. Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть]. Для того, чтобы генерировать великие идеи, организации должны отказаться от обособленных специализированных отделов и формировать кросс-функциональные команды. Смесь различных научных направлений создает среду, которая способствует креативности. Именно такой была среда в Bell Labs, которая привела к целому ряду великих технологических прорывов прошлого столетия, включая открытие свойств полупроводников[97]97
  Gertner, J. (2013). The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation. New York City: Penguin.


[Закрыть].

Кроме того, компании необходимо постоянно держать связь с клиентами, чтобы лучше чувствовать и хорошо понимать их потребности. Помимо клиентов, следует обращать пристальное внимание на изменения и тенденции в бизнес-среде, включая социально-экономическую сферу, технологии, зону стартапов и конкурентов. Это поможет компании лучше представить себе будущее, в котором существующие продукты могут быть уничтожены подрывными технологиями, и разработать соответствующий инновационный тезис. Новые данные должны ежедневно обсуждаться в рамках стартапов, управленческих команд и бизнеса в целом.

Такой подход обеспечивает динамичный взгляд на потребителей и рынки, что, в свою очередь, способствует формированию идей.

В атмосфере понимания и сотрудничества идеи могут возникать отовсюду – происходит то, что называется генерацией идей. В результате интенсивного информационного обмена сотрудников начинают посещать озарения. Для решения конкретных задач компании могут организовывать сессии по разработке идей, проводить конкурсы, в результате которых идея-победитель получает инвестиции для тестирования, итерации и потенциального масштабирования, создавать лаборатории НИОКР для разработки технологий будущего и работы над прорывными проектами. Все эти виды деятельности являются богатым ресурсом для генерации идей.

Когда генерируется целый ряд идей, компаниям необходимо создать платформу для их фиксации. Следующим шагом будет оценка и выбор нескольких идей для дальнейшей разработки (отбор идей). Решения о том, какие идеи брать в работу, принимаются с учетом инновационного тезиса и целей сбалансированного портфеля. Наконец, все отобранные идеи должны быть проанализированы на предмет их ключевых предположений (анализ идей). Выявление в результате этого рискованных предположений помогает подготовиться к следующему большому этапу инновационного процесса – тестированию идей.

Все возникающие идеи должны фиксироваться и храниться на открытой платформе. Кроме того, для будущих новаторов необходимо документировать и маркировать решения о том, инвестировать или нет в какую-либо идею. И даже те идеи, которые в итоге терпят неудачу на рынке, должны регистрироваться и храниться на этой платформе. Идеи не должны теряться в разговорах, их фиксация имеет решающее значение, поскольку зачастую придуманное сегодня обретает коммерческий смысл только завтра. Это естественное расхождение во времени творчества и инноваций. И здесь, как только компания берет идею в работу, крайне важно не допустить ее преждевременного, т. е. до того, как она будет протестирована, масштабирования.

Когда начинается работа над идеей, ее прежде всего необходимо проверить на рыночную жизнеспособность. Во-первых, нужно удостовериться, что у людей действительно есть потребности или проблемы, наличие которых предположили разработчики (изучение проблем). Это позволит ответить на важный вопрос, почему потребители вообще захотят купить продукт, какую задачу они смогут решить с его помощью. Во-вторых, необходимо проверить, удовлетворяет ли создаваемое решение конкретным запросам, причем настолько, что потребители готовы за него платить (оценка решения). Можно начать с минимально работоспособных версий продукта и с помощью ряда итераций в итоге достичь успеха.

Эти два шага являются важнейшей частью инновационного процесса, и можно только удивляться, почему новаторы часто их игнорируют. Джессика Ливингстон, одна из основателей венчурного фонда Y-Combinator, который инвестировал в более чем 1000 стартапов, включая Dropbox и Airbnb, в своем выступлении на конференции женщин – основателей компаний озвучила список шагов, необходимых для достижения успеха стартапа. Первым в списке стояло «создать то, что нужно людям». Ливингстон прокомментировала это так:

«Если вы не делаете того, что нужно людям, вся остальная ваша деятельность не имеет значения. Вы можете быть лучшим официальным представителем, лучшим фандрайзером, лучшим программистом, но, если вы не создаете продукт, который удовлетворяет реальную потребность, вы никогда не добьетесь успеха»[98]98
  Livingston, J. (2016). ‘Jessica Livingston’s Pretty Complete List on How Not to Fail.’ Y Combinator: http://www.themacro.com/articles/2016/06/how-not-to-fail/.


[Закрыть].

Тот же принцип применим и к корпоративным инновациям. Если компания делает то, что никому не нужно, ее инновации не будут иметь успеха. Поэтому только после валидации потребностей клиентов и актуальности предлагаемого решения можно заняться валидацией остальных составляющих бизнес-модели (валидация бизнес-модели). Этот финальный этап включает в себя тестирование каналов, отношений с клиентами, ключевых партнеров, моделей доходов и расходов. Когда уже знаешь, что создаешь нужный людям продукт, остается понять, сможет ли он приносить прибыль. Если ответ на этот вопрос положительный, значит, у нас есть работающая бизнес-модель и мы готовы масштабировать продукт.

Процесс масштабирования инновационных идей и новых бизнес-моделей бывает очень непростым. Когда наступает стадия роста, новые продукты часто оказываются под давлением – ведь им необходимо быстро расти, чтобы оправдать ожидания и перейти в основной портфель (т. е. на горизонт 1). Принято считать, что крупные компании обладают ресурсами и опытом, необходимыми для масштабирования, ведь они уже не раз проходили через это. Тем не менее знания и навыки, которые ранее использовались для обеспечения роста продуктов, не всегда оказываются применимы к текущему набору идей. Новые продукты и их бизнес-модели могут иметь иные двигатели роста. Поэтому, прежде чем начать масштабировать любой продукт, важно понять, какой механизм роста будет использован. Эрик Рис описывает три основных механизма роста:

1. Механизм «липкого» роста в основном сосредоточен на удержании клиентов. Ели коэффициент привлечения новых клиентов превышает коэффициент их потери, то продукт растет.

2. Механизм вирусного роста зависит от клиентов, обеспечивающих маркетинг. Это может быть сарафанное радио, сетевой маркетинг или личные рекомендации тех, кто уже использует продукт.

3. Механизм оплаченного роста предполагает вложение денежных средств в различные каналы продвижения, включая рекламу и деятельность специалистов по продажам. Для успешной работы этого механизма необходимо зарабатывать на каждом клиенте больше, чем было потрачено на его привлечение.

Мы с удивлением узнали, что у многих зрелых компаний отсутствует принятая терминология для описания механизмов роста, несмотря на то, что они успешно управляют бизнесом! Это создает риск, что опытные компании будут пытаться продавать новые продукты, используя те же каналы и методы, которые применяли ранее. Смысл тестирования идей как раз и заключается в том, чтобы рынок сам подсказал нам правильные каналы и двигатели роста. Если окажется, что лучший способ масштабирования продукта отличается от традиционного, крайне важно, чтобы компания смогла создать потенциал для управления новым механизмом роста.

После того как определен механизм роста, необходимо его настроить – оптимизировать и убедиться, что он эффективно работает. Для этого следует решить, по каким показателям оценивать эффективность. Конечным индикатором успеха будет способность создавать и обеспечивать ценность, получая в итоге прибыль. Например, если мы имеем очень незначительный отток клиентов, но при этом доход от каждого нового клиента не покрывает наших затрат на него, то продукт неизбежно потерпит неудачу. Таким образом, конечным показателем успешной оптимизации механизма роста является достижение прибыльности или как минимум безубыточности.

Убедившись, что двигатели роста запущены и работают, мы можем переходить к ускорению темпа роста. Компания начинает направлять ресурсы и энергию, чтобы захватить как можно большую долю рынка. Это похоже на заливку топлива в детально спроектированную ракету. Достигнув пика роста в пределах очерченной зоны рынка, масштабирование входит в завершающую фазу – реализацию или извлечение выгоды. На этом этапе компания оптимизирует затраты и фокусируется на максимально возможном использовании успешной бизнес-модели, прежде чем обновлять идею или переходить к другим возможностям.

После достижения масштаба компания начинает активно использовать свой новый успешный продукт, получая с его помощью максимум прибыли. В этой ситуации крайне опасна излишняя самоуверенность. Наша работа во многом заключается в неустанном напоминании компаниям, что бизнес-модели могут устаревать по мере изменений бизнес-среды. Крайне важно внимательно следить за тем, что происходит вокруг, отмечать возникающие тенденции и угрозы. Компании должны поставить командам задачу ежеквартально сопоставлять свои успешные бизнес-модели с текущей бизнес-средой и оценивать их жизнеспособность с учетом новых тенденций (оценка бизнес-моделей).

Но просто отслеживать тенденции в своей среде недостаточно, важен активный поиск методов реагирования (модернизация бизнес-модели). Бизнес-модели могут обновляться несколькими способами. Можно использовать новые модели получения доходов, создавать новые каналы охвата клиентов, ориентироваться на новые потребительские сегменты и приобретать новые технологии, снижающие затраты. После принятия решения о модернизации бизнес-модели необходимо провести анализ новой модели на наличие любых предположений, которые требуется протестировать (проверка бизнес-модели). Новая бизнес-модель ни в коем случае не должна масштабироваться без тестирования.

Цикл распространения инноваций

Наша модель инновационного процесса хорошо согласуется с теорией диффузии инноваций, разработанной Эвереттом Роджерсом в 1962 г.[99]99
  Rogers, E.M. (1962). Diffusion of Innovations. Glencoe: Free Press.


[Закрыть] Роджерс интересовался тем, как новые идеи и технологии распространяются в разных культурных средах. Он разделил всех потребителей на пять групп. Новаторы готовы идти на риск и применять технологии, которые в конечном счете могут потерпеть неудачу. Ранние последователи тоже готовы применять новые технологии вскоре после их появления, но при этом они более избирательны, чем новаторы. Раннее большинство принимает инновацию значительно позже, чем новаторы и ранние последователи. Этой группе нужны доказательства работоспособности технологии. Джеффри Мур описывает расстояние, разделяющее ранних последователей и раннее большинство, как «пропасть»[100]100
  Мур Дж. Преодоление пропасти: Как вывести технологический продукт на массовый рынок. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть]. Позднее большинство более скептически относится к новшествам и принимает их только после того, как это сделал рядовой потребитель. Отстающие принимают инновации в последнюю очередь. Этим людям обычно свойственно неприятие перемен.

В рамках нашей инновационной модели компании должны создавать и тестировать идеи на новаторах и ранних последователях (также называемых «ранневангелисты»)[101]101
  Бланк С., Дорф Б. Стартап: Настольная книга основателя. – М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть]. Эти люди с удовольствием рискуют, покупая ранние версии продукта, и дают обратную связь. Кроме того, если до выхода на основной рынок компания начнет работать с ранними последователями, это снизит риски для ее бренда и репутации. После тестирования продукты можно масштабировать для раннего большинства. Это позволит проверить эффективность механизмов роста и уровень популярности продукта. Когда продукт начнет использовать позднее большинство, это послужит сигналом, что масштаб достигнут. В этот момент можно подумать об обновлении бизнес-модели. Не стоит продолжать извлекать выгоду из первоначального варианта до тех пор, пока продукт не опробуют все отстающие, – лучше постараться опередить потенциальных «подрывников» и не допустить устаревания бизнес-модели.

Эпилог: модель инновационного процесса и портфель инноваций

Наличие модели инновационного процесса обеспечивает дополнительный параметр для анализа инновационного портфеля и управления им. Помимо трех типов инноваций (профильные, смежные и трансформационные), продукты можно классифицировать с точки зрения этапа инновационного процесса, на котором они находятся. При таком распределении будет много основных продуктов, которые уже масштабированы, и много трансформационных идей, которые еще пребывают на стадии формирования и тестирования. В любом случае сопоставление этих двух параметров портфеля позволяет компании не только получить представление о его сбалансированности, но и понять, в какой точке инновационного процесса находятся продукты. Это один из инструментов учета инноваций, который мы подробно рассмотрим в следующей главе.

Одно из преимуществ наличия инновационной модели заключается в том, что она помогает определить место того или иного продукта в инновационном процессе. Это особенно полезно для крупных компаний, которые часто пытаются создать модель, уже имея сформированный портфель продуктов. В таком портфеле оказываются несколько инновационных проектов, находящихся на разных этапах развития. По некоторым уже есть готовые решения, а по некоторым – нет; одни продукты запущены на рынок, а другие существуют пока в виде идей, представленных в общих чертах.

Модель инновационного процесса дает нам базовые ориентиры при разработке вопросов для определения местоположения продукта в инновационном цикле. Эти вопросы можно структурировать по следующим направлениям: генерация идей, отбор идей, анализ идей, изучение проблем, проверка решений, валидация бизнес-модели, настройка механизмов роста, ускорение роста, извлечение выгоды и обновление бизнес-модели. Оценка также может быть выполнена с использованием различных параметров, таких как число клиентов, доходы и прибыль.

Составление карты инновационного продукта помогает не только определять его место в инновационном цикле, но и принимать решения о дальнейших шагах. Например, если мы создали решение, но еще не проверили потребности клиента, то ясно, что это и будет нашим следующим обязательным шагом. Далее мы представляем вашему вниманию разработанную нами оценочную таблицу, которую можно использовать для составления карты продуктов. Ответив на каждый из предложенных вопросов и представив доказательства, разработчики получат четкое представление, в какой точке инновационного процесса они находятся. Эти вопросы рекомендуется использовать исключительно в качестве руководства, не бояться их адаптировать и по мере необходимости разрабатывать свои собственные.

Соня Крезоевич – топ-менеджер с более чем двадцатилетним опытом работы в области создания продуктов и применения методов гибкой и бережливой трансформации компаний в сфере СМИ, издательского дела и образования. Она была старшим вице-президентом компании Pearson, руководила проектом «Глобальный жизненный цикл продукта», который впоследствии был отмечен наградой как лучшая инновационная программа, направленная на преобразование процесса управления портфельными инвестициями и развитие предпринимательства внутри организации.

– Многие компании пытаются внедрить методы бережливого стартапа. Как вы думаете, почему у них не всегда это получается?

– Я думаю, многие компании испытывают трудности, потому что они не вполне понимают масштаб проблемы, не представляют всех аспектов, связанных с внедрением методов бережливого стартапа, и зачастую сосредотачиваются лишь на одном из них, в основном на обучении навыкам, игнорируя остальные. Компании не уделяют должного внимания стратегическому управлению, внедрению портфельного подхода, изменению инвестиционного процесса и культуры своей организации. Они приглашают консультантов и тренеров, которые учат сотрудников проводить эксперименты, создавать минимально работоспособные продукты и разрабатывать инновационные бизнес-модели. И это освоение навыков действительно важно, но проблема в том, что, когда эти специалисты возвращаются к своей повседневной работе, они вновь становятся частью компании, которая использует традиционные методы управления инновациями. Кроме того, мы видели много компаний, которые не смогли согласовать модель бережливого стартапа с ключевыми результатами бизнеса в целом. Дело не в том, что компаниям нужен бережливый стартап как таковой. То, что им нужно, – это методология реагирования на «подрывы» и иные механизмы управления инновациями и ростом. Бережливый стартап лишь один из современных подходов к управлению, которые мы должны взять на вооружение.

– Чем бережливый жизненный цикл отличается от обычных методов разработки продукта?

– Модель бережливого жизненного цикла в основном сосредоточена на повышении качества разработки продуктов и задает правильное поведение на всех этапах. Но она не ограничивается передовыми методами, определяя инвестиционные критерии для каждого этапа цикла. Так, критерии, применяемые на стадии поиска (от создания идеи до валидации), отличаются от критериев, используемых на стадии реализации (от роста до ухода с рынка). Бережливый жизненный цикл продукта дает компаниям новую основу для поэтапного распределения портфельных инвестиций и заметно повышает жизнеспособность портфеля. Кроме того, эта модель совершенствует процесс стратегического планирования, помогает компаниям распределять инвестиции с учетом шести этапов и трех горизонтов, а также обеспечивает управленческий механизм, позволяющий оперативно реагировать на любые внеплановые события.

– Почему управление инвестициями столь важно?

– Основная причина, по которой большинство продуктов терпят неудачу, – это преждевременное масштабирование и большие инвестиции, основанные на умозрительном финансово-экономическом обосновании без реальных доказательств соответствия продукта рынку. Управление инвестициями позволяет предотвратить преждевременное масштабирование, требуя от команд достижения определенных целей до того, как им будет разрешено запускать свой продукт. Оно также минимизирует потери, поскольку инвестиции осуществляются поэтапно, без вложения крупных сумм авансом. Небольшие инвестиции в начале процесса должны позволить разработчикам изучить запросы потребителей и построить минимально работоспособные продукты. Более крупные инвестиции осуществляются по мере достижения продуктом успеха и популярности. Это позволяет прекращать провальные проекты раньше, чем на них будет потрачено слишком много денег. В Pearson мы установили ограничение для бюджета в размере £50 000 на этапе проработки и £250 000 на этапе валидации. Таким образом, максимальная потеря, если проект не будет подтвержден и потерпит неудачу, составляет £300 000. В результате компания может сделать несколько ставок и проверить, какие идеи будут работать, прежде чем начать масштабировать какую-то одну из них.

– Если я захочу внедрить модель бережливого жизненного цикла продукта в крупной компании, какой самый важный фактор мне необходимо учесть, чтобы добиться успеха?

– Обеспечьте себе «поддержку с воздуха», т. е. со стороны руководства. В Pearson мы почти сразу поняли, что не имеет значения, насколько сильно разработчики любят методы бережливого стартапа: если нет поддержки топ-менеджмента, трудно реализовать любой инновационный проект. Так что постарайтесь как можно раньше добиться такой поддержки, причем это должны быть не пустые обещания, а реальные действия. Будьте готовы к тому, что вам придется трансформировать всю организацию и этот период может занять несколько лет. В Pearson мы использовали подход бережливого жизненного цикла к управлению программой преобразований, что предполагало прохождение ранних этапов, использование подтвержденных знаний для адаптации нашего подхода, развороты и реагирования на новые обстоятельства. Крайне важно убедиться, что процесс охватывает всю организацию, поэтому будьте последовательны в обмене знаниями с руководством и разработчиками продуктов.

«Все мы гении. Но, если вы будете оценивать рыбу по ее способности взбираться на дерево, всю свою жизнь она будет считать себя дурой».

Альберт Эйнштейн