Текст книги "Лидерство"

Одна из наиболее распространенных ошибок, которые допускают компании, где слишком много внимания уделяется менеджменту, но нет настоящих лидеров, – это рассмотрение «долгосрочного планирования» в качестве панацеи от собственного незнания, в каком направлении двигаться и как адаптироваться в условиях растущей конкуренции и постоянно меняющейся деловой среды. Такой подход отражает непонимание самой сути работы по выбору стратегического направления и потому обречен на неудачу.

Долгосрочное планирование всегда отнимает много времени. Когда случается что-то непредвиденное, планы приходится пересматривать. В динамичной бизнес-среде неожиданности зачастую становятся нормой, так что долгосрочное планирование может превратиться в необычайно обременительное занятие, поэтому большинство успешных компаний строго ограничивают временные рамки своих планов. Более того, многие из них считают, что понятия «долгосрочное» и «планирование» вообще несовместимы.

В компании, которая не знает, в каком направлении она движется, даже краткосрочное планирование может превратиться в своего рода черную дыру, способную поглотить невообразимое количество времени и сил. Когда нет концепции развития и стратегии, способной ограничить процесс планирования или отрегулировать его, для любой мелочи разрабатывается отдельный план. В этих условиях бесцельное планирование может продолжаться сколь угодно долго, отнимая время и отвлекая внимание от куда более существенных задач и вместе с тем так и не создавая ясного ощущения цели развития, в чем так нуждается компания. Через какое-то время менеджеры неизбежно начнут относиться ко всем этим процедурам весьма цинично, и тогда процесс планирования может выродиться в сугубо политическую игру.

Планирование наиболее эффективно, когда используется не как замена, а как дополнение к стратегическому курсу. Грамотный процесс планирования ценен тем, что позволяет проверять, насколько осуществимы предлагаемые концепции развития.

В свою очередь, правильный выбор стратегического курса придает деятельности компании ту определенность, благодаря которой планирование приобретает реалистичный характер. Знание ориентиров позволяет определить, какого рода планирование действительно необходимо, а какое нет.

Лидер ищет союзников, а менеджер формирует структуру

Основная черта современных организаций – взаимозависимость всех и вся. Ни у кого нет полной автономности; большинство сотрудников связаны друг с другом общим производственным процессом, технологией, управленческими системами и иерархией. Эти связи становятся серьезным препятствием, когда в организации затеваются перемены. Если сотрудники не встанут единым фронтом и не пойдут все вместе в одном направлении, они просто-напросто перессорятся. Руководители, которые искушены в менеджменте, но слабы по части лидерства, рассматривают эту сложность как проблему чисто организационного порядка. На самом же деле руководитель в этой ситуации должен заниматься вовсе не тонкостями корпоративной иерархии.

Его задача – собрать бойцов под свои знамена. Когда менеджеры «выстраивают организацию», они стремятся сформировать коллектив, способный максимально точно и эффективно выполнять планы руководства. Обычно это требует принятия ряда решений, которые могут оказаться совсем не простыми. Компания должна выработать схему распределения обязанностей и утвердить иерархию, укомплектовать штат подходящими специалистами и обеспечить обучение тем, кто в этом нуждается. Кроме того, необходимо сообщить сотрудникам о планах начальства и определить границы полномочий каждого. Если руководство хочет добиться четкого выполнения плана, оно должно позаботиться и о материальном стимулировании работников, а также учредить систему контроля за ходом его осуществления. Все эти организационные соображения во многом сродни архитектурному проектированию: задача в том, чтобы здание вписалось в окружающий ландшафт.

Поиск союзников – совсем другое дело. Здесь возникают трудности скорее коммуникативного, нежели организационного плана. Во-первых, этот процесс неизменно предполагает общение с гораздо бóльшим количеством людей, чем работа по созданию организационной структуры. В качестве целевой аудитории в данном случае могут выступать не только подчиненные менеджера, но и его начальники, коллеги, сотрудники других отделов, а также поставщики, государственные чиновники и даже клиенты. Любой, кто может содействовать реализации корпоративной стратегии или, напротив, помешать ее воплощению в жизнь, имеет к делу самое непосредственное отношение.

Найти сторонников, которые разделяют твое видение нового будущего компании, – серьезное испытание коммуникативных способностей лидера. Оно несопоставимо по масштабу с задачей нацелить работников на выполнение краткосрочного плана. Разница тут примерно такая же, как между текущими и стратегическими обязанностями тренера футбольной команды. Одно дело – когда он пытается дать своим подопечным наставления на ближайшие два-три матча, и совсем другое – когда стремится привить им совершенно иной стиль игры и убедить следовать ему всю вторую половину сезона.

Не важно, каким способом лидер или его представитель доносит свое видение до целевой аудитории – произносит ли пространные речи или ограничивается несколькими тщательно подобранными лозунгами, – он все равно не может быть уверен в том, что его идея получит одобрение, только потому что она выражена понятным языком. Еще одна сложная проблема – необходимость убедить людей поверить лидеру. Доверие зависит от многих факторов: не только от содержания сообщения, но и от репутации выступающего в роли лидера. Важна честность и надежность этого человека в глазах аудитории, его верность своему слову.

Наконец, поиск союзников приводит к такому расширению полномочий рядовых сотрудников, какое редко случается при организационных действиях, совершаемых менеджером. Некоторым компаниям сегодня трудно приспособиться к быстрым изменениям рыночной ситуации или технологии, в частности потому, что их сотрудники ощущают свою беспомощность. Эти люди по опыту знают, что, даже если им удастся вовремя обнаружить важные изменения внешних обстоятельств и выступить с блестящей инициативой ответных действий, всегда найдется кто-то выше них по служебной лестнице, кто этого не одобрит. Возражения могут принимать самые разные формы: «Это противоречит нашей политике», «Мы не можем себе этого позволить» или «Хватит разговоров, делай то, что тебе говорят». Когда лидер собирает вокруг себя сторонников своего стратегического курса, этой проблемы удается избежать. Расширение полномочий происходит как минимум по двум направлениям. Во-первых, когда вся организация работает с отчетливым ощущением общей цели, даже сотрудники низшего ранга получают возможность выступать с собственными инициативами, не опасаясь получить за это выговор. Если они действуют в русле стратегического курса, начальство не станет их одергивать. Во-вторых, поскольку все в компании ориентированы на достижение единой цели, меньше вероятность того, что чья-то инициатива будет блокирована из-за ее несовместимости с предложением того или иного сотрудника.

Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы

Поскольку основная функция лидера – быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.

Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры. Например, если вообразить себе образцовый завод, который управляется по всем правилам, то там мы будем наблюдать следующую картину. На стадии планирования устанавливаются разумные целевые показатели качества продукции, на этапе организации создается определенная структура, позволяющая достичь плановых показателей, и, наконец, обязательный этап контроля гарантирует немедленное (а не через месяц или два) выявление и исправление брака.

Мотивация персонала: Ричард Николози и Procter & Gamble

С тех пор как в 1956 году в рамках компании Procter & Gamble (P&G) был создан крупный отдел по производству гигиенических бумажных изделий, эта недорогая высококачественная продукция, пользовавшаяся высоким спросом у потребителей, в течение 20 лет оставалась, по сути дела, вне конкуренции. Однако к концу 70-х годов положение подразделения на рынке существенно ухудшилось. Новые атаки конкурентов больно ударили по P&G. В частности, в соответствии с оценками отраслевых аналитиков, доля фирмы на рынке одноразовых подгузников сократилась с 75 % в середине 70-х до 52 % в 1984 году.

В том же году заместителем руководителя отдела гигиенической бумажной продукции был назначен Ричард Николози, до этого три года проработавший в более компактном и динамичном отделе безалкогольных напитков. На новом месте работы он обнаружил неповоротливую бюрократическую систему – чрезмерно централизованную, полностью поглощенную внутренними задачами и проектами узкофункционального характера. Практически единственным источником информации о предпочтениях потребителей служили необычайно формализованные маркетинговые исследования. Производственники получали премии за снижение себестоимости. Торговый персонал был сосредоточен на цифрах объема продаж и доли рынка. И эти две группы сотрудников чуть ли не враждовали между собой. В конце лета 1984 года руководство компании P&G объявило, что Николози встанет у руля отдела бумажной продукции с октября, но уже в августе он полуофициально взял на себя эту роль. Получив достаточно полномочий, Николози сразу же стал продвигать идею формирования нового облика отдела как творческой и ориентированной на запросы рынка единицы, а не просто производителя недорогой продукции. «Я должен был всем ясно дать понять, – рассказывал он впоследствии, – что правила игры изменились».

В рамках нового стратегического курса стали уделять гораздо больше внимания командной работе и инициативе снизу. Николози настаивал на коллективном управлении отделом и совместном принятии решений по конкретным видам продукции. В октябре Николози и круг его ближайших подчиненных, назвавшись «советом отдела», начали проводить заседания, сначала ежемесячно, а потом и каждую неделю. В ноябре были созданы «тематические сектора», которые стали заниматься основными категориями выпускаемых товаров (подгузниками, бумажными полотенцами, косметическими салфетками). Часть важных руководящих обязанностей была, таким образом, передана рядовым сотрудникам. «Хватит двигаться мелкими шажками, – подчеркивал Николози, – пора решиться на прыжок».

В декабре он занялся некоторыми направлениями бизнеса более детально: провел встречу с представителями рекламного агентства и лично познакомился с его ведущми копирайтерами; предложил главному менеджеру, ответственному за продвижение подгузников, докладывать о своей работе ему лично и таким образом на целый этаж укоротил иерархическую пирамиду. Николози много общался с сотрудниками, занимающимися разработкой новых видов продукции.

В январе 1985 года совет отдела объявил о формировании новой организационной структуры, в которую теперь входили не только «тематические сектора», но и группы по разработке новых торговых марок. Весной того же года совет начал подготовку крупного мероприятия, которое должно было сыграть вдохновляющую роль и ознакомить с новой концепцией развития как можно большее число людей.

И вот 4 июня 1985 года в местном масонском храме города Цинциннати, где собрались все сотрудники огромного отдела, а также региональные менеджеры по продажам и управляющие производством (всего – несколько тысяч человек), Николози и другие члены совета представили свое видение будущего организации. Они описали ее как компанию, в которой «лидером может быть каждый». Событие снималось на видео, и копии были разосланы по всем отделам сбыта и заводам компании, чтобы это мог увидеть и услышать буквально каждый работник.

Благодаря проведенной руководством работе в компании установилась атмосфера, благоприятная для проявления предпринимательской инициативы: огромное число сотрудников захотели сделать нарисованную Николози картину будущего реальностью. Большинство новаторских предложений поступило от сотрудников, занимавшихся разработкой новых продуктов. Например, подгузники Ultra Pampers, впервые выведенные на рынок в феврале 1985 года, повысили долю всего товарного ряда Pampers с 40 до 58 % и наконец-то сделали этот сектор бизнеса не просто самоокупаемым, а прибыльным. А всего через несколько месяцев после появления на рынке марки Luvs Delux, в мае 1987 года, общая доля рынка увеличилась в два с половиной раза.

Другие инициативы были больше направлены на развитие узкофункциональных областей, причем некоторые из предложений поступали от рядовых сотрудников. Весной 1986 года несколько секретарей отдела бумажной продукции, вдохновившись идеями новой корпоративной культуры, организовали собственную ассоциацию. Они учредили комитеты по обучению, награждению и премированию, а также по воспитанию «секретаря будущего». Выражая настроения своих многочисленных коллег, одна из женщин секретарей высказалась так: «Не понимаю, почему бы и нам не внести свой вклад в развитие нового курса нашего подразделения».

К концу 1988 года доходы отдела бумажной продукции увеличились по сравнению с 1984 годом на 40 %. Прибыль за этот же период возросла на 68 %. И произошло это несмотря на все большее ужесточение конкуренции.

Причинами, по которым контроль играет в менеджменте столь значительную роль, во многом объясняется и то, почему отношение к работе, демонстрирующее высокий уровень мотивации и вдохновение, здесь почти неуместно. Управленческие процессы должны быть, насколько это только возможно, безотказны и не подвержены риску. А это значит, что они не должны зависеть от нестандартных или труднодостижимых факторов. Назначение систем и структур как раз и состоит исключительно в том, чтобы изо дня в день помогать обычным людям, которые ведут себя самым заурядным образом, успешно справляться с рутинными обязанностями. В этом нет ничего эффектного или захватывающего. Но в этом весь менеджмент.

Лидерство – это нечто совсем другое. Воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают в нас энергичный отклик.

Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные ценности присущи той аудитории, к которой они обращаются. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают влияние на жизнь организации. Еще один важный метод мотивации – всячески поддерживать усилия сотрудников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, грамотные лидеры ценят личные достижения своих сотрудников и не забывают их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и сознание того, что они – часть организации, в которой их ценят. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.

Чем сильнее подвержена изменениям окружающая деловая среда, тем более важна деятельность лидера по развитию лидерских навыков у остальных сотрудников. Когда ему удается привить свои подходы всему коллективу, то сама организация становится зримым воплощением идеи лидерства, поскольку ее сотрудники проявляют лидерские качества, работая на всех уровнях управления. Это очень ценное достижение, потому что, если компания хочет выжить и закалиться в горниле перемен, инициативы должны исходить от масс. Меньшими усилиями этого добиться не удастся.

Разумеется, лидерские инициативы, исходящие из разных источников, не обязательно будут совместимы. Даже наоборот: наверняка возникнут коллизии. Чтобы многообразные лидерские функции осуществлялись в рамках единой системы, действия сотрудников должны тщательно координироваться особыми механизмами, совершенно не похожими на те, что традиционно используются в этих целях в менеджменте.

Прочные неформальные отношения, а они всегда присутствуют в компаниях с гармоничной корпоративной культурой, помогают координировать лидерские функции почти так же, как деятельность менеджера – формальная структура. Основное различие здесь заключается в том, что неформальные связи могут отвечать куда более высоким требованиям: они помогают координировать действия, связанные с нестандартными ситуациями и организационными преобразованиями. Многочисленность каналов общения и его доверительный характер создают условия для растущей слаженности действий и привычки к совместной работе. Когда возникают какие-либо противоречия, неформальные отношения помогают разрешить конфликт. А самое главное – такой постоянный диалог и согласованность действий ведут не к изолированности и соперничеству, а к взаимосвязанности и высокой степени совместимости. Все это требует гораздо более насыщенного информационного обмена, чем обычно необходимо для координации управленческих функций, но прочные неформальные связи способны справиться и с этой задачей.

Нет сомнений в том, что те или иные неформальные отношения существуют в любой организации. Но очень часто эти связи либо слишком слабы (контакт налажен лишь между единицами, а большинство сотрудников исключены из процесса общения), либо существуют лишь в рамках небольших групп (например, тесные связи налажены внутри отдела маркетинга и в рамках отдела НИОКР, но не между ними). А такие отношения не способствуют зарождению большого числа лидерских инициатив. Строго говоря, обширные неформальные связи настолько важны, что их создание должно быть как можно раньше поставлено во главу угла любой крупной лидерской инициативы.

Культура воспитания лидеров

Несмотря на растущее значение лидерских навыков для достижения успеха в бизнесе, в реальности тот опыт, который получает большинство людей, скорее препятствует развитию у них подобных качеств. Тем не менее существуют компании, которым уже в течение длительного времени удается демонстрировать миру способность делать из своих сотрудников выдающихся лидеров и первоклассных менеджеров в одном лице. Прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями, лишь первый этап этого процесса. Не менее важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Недаром часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.

Пожалуй, очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере выдающихся лидеров – это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Думается, такого рода опыт – необходимая предпосылка развития у сотрудника многих лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.

На следующей стадии становления карьеры в развитии лидера случается еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный с расширением его профессионального кругозора. В жизни людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу или раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями. Иногда переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя. Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.

Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс по определению предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.

Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации 3M многие годы действует правило: не менее 25 % дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.

Одно только участие сотрудников в подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей с выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.

Опять-таки в этом процессе нет ничего сверхъестественного. Методы, которые применяются успешными компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре. Вооруженное ясным представлением о том, кто из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров. Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы – объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.

Чтобы стимулировать участие менеджеров в этой деятельности, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых лидеров. В этом случае редко применяются формальные методы, например повышение зарплаты или премирование, просто потому, что подобные достижения весьма сложно оценить с достаточной точностью. Однако подобные достижения серьезно влияют на карьерные перспективы проявивших себя на этом поприще менеджеров и особенно учитываются начальством при подборе специалистов на высшие управленческие должности, а это что-нибудь да значит, не так ли? Когда люди узнают, что в дальнейшем их продвижение по службе будет зависеть, в частности, от умения «взращивать» молодые кадры с задатками лидеров, то за воспитательную работу берутся даже те, кто утверждал, будто лидером нужно родиться, а обучение тут не поможет.

Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать. Как уже говорилось, в современном мире, где преобладают компании со сложной организационной структурой, возникает повышенная потребность в лидерах. Но это еще не все. Необходимо, чтобы как можно больше людей участвовали в формировании такого типа корпоративной культуры, который ведет к появлению лидеров. Создание корпоративной культуры, способствующей развитию лидерских качеств, – главное, что необходимо для процветания любой организации.

Впервые опубликовано в выпуске за май 1990 года.