Текст книги "Лидерство"

Работа лидера
Рональд Хейфец и Дональд Лаури

ЧТОБЫ ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ, Джеку Причарду нужно было изменить образ жизни. По словам кардиолога, ему могли помочь операция аортокоронарного шунтирования с наложением трех обходных шунтов и специальный курс лечения, но врач предупредил, что эти меры не освобождают Причарда от обязанности избавиться от вредных привычек, которым он оставался верен всю жизнь. Он должен был бросить курить, начать правильно питаться, заниматься физкультурой и находить время для отдыха, не забывая каждый день делать дыхательные упражнения. Врач мог дать Причарду советы специалиста и оказать ему помощь, но только сам больной был в силах изменить укоренившиеся привычки и улучшить свое здоровье в длительной перспективе. Перед врачом стояла лидерская цель: мобилизовать пациента на то, чтобы тот кардинально изменил свое поведение. Джеку Причарду предстояло решить задачу адаптивного характера: ему нужно было определить, какие конкретно изменения он должен внести в свое поведение и как реализовать их в повседневной жизни.

Испытания, с которыми сталкиваются современные компании, сродни тем, что выпали на долю Причарда и его лечащего врача. Это трудности адаптации. Социальные, рыночные, потребительские, конкурентные и технологические изменения, которые происходят во всем мире, заставляют фирмы пересматривать свои ценности, разрабатывать новые стратегии и осваивать альтернативные методы работы. Самая трудная задача для лидеров, осуществляющих изменения, – это мобилизация всех сотрудников организации на адаптивную работу. Она требуется в том случае, когда ставятся под сомнение наши глубокие убеждения, утрачивают актуальность ценности, некогда принесшие нам успех, и появляются правомерные, но в то же время противоположные мнения. С трудностями адаптации мы сталкиваемся каждый день на всех уровнях управления: когда компании занимаются реструктуризацией и реинжинирингом бизнес-процессов, разработкой и внедрением стратегии, а также когда происходят корпоративные поглощения. Мы наблюдаем трудности адаптации, если маркетинговая служба не справляется со своими задачами, или многопрофильные команды оказываются несостоятельными, или топ-менеджеры жалуются на то, что «похоже, эффективность организации хромает». Часто такие испытания представляют собой проблемы системного характера, для которых не существует готовых решений.

Мобилизация компании на адаптацию к новым условиям окружающей среды имеет решающее значение, ибо только так можно преуспеть. Если современная организация не пойдет на эти изменения, то ее позиции неминуемо пошатнутся. Так оно и есть: в сегодняшнем мире признаком настоящего лидерства служит как раз умение стимулировать в людях адаптивные усилия. Однако для большинства топ-менеджеров быть лидерами, а не просто носителями власти крайне трудно. Почему? Мы видим здесь две возможные причины. Во-первых, чтобы задуманные перемены стали реальностью, руководители должны сломать собственную устоявшуюся манеру поведения, поскольку они привыкли «спускать» подчиненным готовые решения. Эта склонность вполне естественна, потому что многие руководители завоевали авторитетные позиции именно благодаря умению брать на себя ответственность и решать трудные вопросы. Однако когда речь идет о трудностях адаптации, то ответственность за решение проблем должна перейти ко всему персоналу, потому что достойный ответ на вызовы внешней среды способны дать не приближенные руководителя, а коллективный интеллект сотрудников организации на всех уровнях управления. Работники компании должны помогать друг другу, переступать границы компетенции и субординации и учиться находить решения.

Во-вторых, адаптивные изменения обычно проходят весьма болезненно для рядовых сотрудников. Каждый из них должен освоиться в новой роли, пересмотреть свои отношения с людьми, ценности и подходы к работе. Многие не готовы пойти на жертвы, которых от них требуют новые условия. Зачастую они рассчитывают на то, что начальство весь груз ответственности возьмет на себя. Но эти привычки нужно ломать. Лидеры не должны идти на поводу у своих подчиненных и давать им готовые ответы (те только того и ждут). Напротив, они должны научиться задавать своим сотрудникам трудные вопросы. Им не следует защищать подчиненных от внешних угроз – наоборот, необходимо сделать так, чтобы они узнали реальность со всеми ее проблемами и непостоянством и сами сделали выбор в пользу адаптации. Лидерам нужно не ориентировать людей на исполнение их обычных ролей, а напротив, дезориентировать и тем самым дать толчок к развитию новых взаимоотношений. Вместо того чтобы подавлять и замалчивать конфликты, лидеры должны выносить спорные вопросы на общее обсуждение. Им нужно заботиться не о сохранении всех без исключения норм, а поставить под сомнение существующие методы ведения бизнеса и помочь окружающим отличать непреложные ценности от изживших себя временных привычек.

Опираясь на свой опыт общения с менеджерами из разных стран мира, мы предлагаем шесть принципов, на которых, по нашему мнению, должно строиться управление адаптивными преобразованиями: «взгляд с балкона», определение трудностей адаптации, контроль над прессингом, поддержание концентрации внимания, стимулирование личной ответственности и восприимчивость к инициативам снизу. Применение этих принципов мы покажем на примере KPMG Netherlands – фирмы по оказанию профессиональных услуг, которая столкнулась с необходимостью адаптивных изменений.

Идея вкратце

Что представляет наибольшие сложности для любой компании? Рыночные изменения? Ужесточение конкуренции? Новые технологии? Когда обстановка накаляется, организациям приходится пересматривать свои ценности, разрабатывать новые стратегии и осваивать альтернативные методы работы.

Часто такие испытания представляют собой проблемы системного характера, для которых не существует готовых решений. Хуже того, поиск решений для адаптивных изменений не является прерогативой топ-менеджмента. Необходима вовлеченность всех сотрудников компании.

Адаптивная работа сложна для всех. Руководителям необходимо изменить привычную модель поведения. Им следует научиться задавать трудные вопросы и использовать знания всех подчиненных, а не просто раздавать указания. Вместо сохранения статус-кво они должны изменить устоявшиеся методы ведения бизнеса. Они должны перестать утаивать проблемы, напротив, необходимо, чтобы все осознали реальность со всеми ее проблемами.

Адаптивные изменения обычно оказываются весьма болезнены и для рядовых сотрудников: новые роли, обязанности, ценности и подходы к работе – это непросто. Вполне нормально, что люди зачастую рассчитывают, что начальство возьмет весь груз ответственности на себя.

Для того чтобы с успехом преодолеть трудности адаптивных изменений, следуйте шести принципам, которые будут описаны далее.

«Взгляд с балкона»

Выдающийся талант Эрвина «Мэджика» Джонсона, лидера баскетбольной команды, отчасти заключался в его умении не только прекрасно играть, но и понимать игровую ситуацию в ее целостности, словно он находился в комментаторской кабине или наблюдал за происходящим на площадке с балкона. Точно так же Бобби Орр играл в хоккей. Вероятно, другие члены команды, полностью поглощенные игрой и с головой ушедшие в этот процесс, не замечали закономерностей, которые быстро улавливали такие спортсмены, как Джонсон и Орр. Все внимание рядовых игроков было поглощено быстрыми движениями, физическим контактом, ревом болельщиков и необходимостью сделать все возможное для победы. Нужно признать, что многие спортсмены просто-напросто не видят, кому можно отдать пас, кто не готов к атаке противника и какой общий эффект дают действия нападающих и защитников. Такие игроки, как Джонсон и Орр, эти вещи замечают и руководствуются подобными наблюдениями в своих действиях.

Руководители коммерческих предприятий тоже должны обладать аналогичной способностью – видеть закономерности развития бизнеса как бы с высоты. Непосредственное присутствие на «игровом поле» тут не поможет. Лидеры должны видеть контекст изменений или создать его сами. Они должны привить сотрудникам глубокое понимание истории предприятия, объяснить им достижения прошлого, дать представление о действующих на сегодняшний момент рыночных силах и внушить идею ответственности за будущее. Лидеры обязаны уметь выявлять антагонистические ценности, определять очаги борьбы за власть, распознавать способы увиливания от работы и внимательно следить за множеством других функциональных и дисфункциональных реакций на изменения.

Лидер, не обладающий умением перемещаться между этими двумя сферами – «игровым полем» и «балконом» – и непрестанно думающий о возможном деструктивном влиянии привычных методов организационной работы на успешное приспособление к новым условиям, незаметно для самого себя становится заложником существующей системы. Если внимание лидера всецело приковано к деталям игры, то становится невозможно отслеживать динамику адаптивных изменений, а влиять на нее – и подавно. Мы встречались с лидерами (некоторые из них упоминаются в статье), которым удается основную часть своего драгоценного времени проводить «на балконе» и «сверху» руководить организацией, помогая ей пройти через трудности адаптации. Не имея такого обзора, лидер, скорее всего, не сможет мобилизовать подчиненных на адаптивную работу. Таким образом, «взгляд с балкона» служит предпосылкой следования остальным пяти принципам.

Идея на практике

1. Смотрите с «балкона». Непосредственное присутствие на «игровом поле» не поможет. Вы должны научиться постоянно перемещаться между «балконом» и «полем». Так вы сможете заметить намечающиеся закономерности: борьбу за власть или увиливание от работы.

2. Определите ваши трудности адаптации.

Пример: Когда пассажиры назвали British Airways «сущим кошмаром», Колин Маршалл, генеральный директор компании, понял, что необходимо научить сотрудников преданности клиентам. Он определил основную трудность адаптации: создание в British Airways доверительных отношений. Чтобы разобраться в проблеме, Маршалл и его команда беседовали с сотрудниками и пассажирами в зонах погрузки багажа, центрах предварительного заказа билетов, в самолетах, чтобы определить устоявшиеся ценности и модели поведения.

3. Контролируйте прессингом. Чтобы мотивировать подчиненных и не парализовать их активность, руководитель должен придерживаться основных принципов адаптивной работы:

• во-первых, создайте безопасные условия, позволяющие сотрудникам анализировать и обсуждать спорные вопросы, а также уточнять конкурирующие позиции и ценности;

• во-вторых, обеспечьте общее руководство. Определите ключевые вопросы и ценности. Контролируйте скорость изменения: не начинайте одновременно слишком много проектов, сперва завершите начатое;

• в-третьих, старайтесь поддерживать продуктивный уровень прессинга, не поддавайтесь искушению восстановить равновесие. Поднимайте трудные вопросы, но при этом сами не впадайте в панику. Вы должны буквально излучать уверенность.

4. Поддерживайте концентрацию внимания. Поощряйте обсуждение спорных моментов и порицайте поиск виноватого и саботаж. Старайтесь в спорах идти дальше поверхностых проблем и полярных мнений. Демонстрируйте готовность к совместному поиску решения проблем.

5. Стимулируйте личную ответственность сотрудников. Для того чтобы люди обрели уверенность в себе и перестали полагаться во всех вопросах на вас, старайтесь поддерживать, а не контролировать сотрудников. Поощряйте риск и ответственность за принятые решения. И обязательно окажите поддержку, если кто-то ошибся. Помогите людям понять, что решения уже есть у них в головах.

6. Прислушивайтесь к инициативам снизу. Не заглушайте обличителей, инакомыслящих и прочих субъектов, которые указывают на противоречия в вашей компании. Их мнение может дать ход свежим идеям. Спросите себя: «О чем это он говорит? Может быть, мы действительно что-то упустили?»

Определение трудностей адаптации

Если леопард пытается напасть на группу шимпанзе, то ему редко удается загнать отдельную особь. Шимпанзе знают, как избежать этой угрозы. Но, когда к животным приближается человек с ружьем, привычные способы защиты уже не могут их спасти. Шимпанзе грозит полное уничтожение от рук браконьеров, если они не сумеют противостоять новой опасности. Аналогично, если коммерческие организации не научатся оперативно приспосабливаться к изменениям внешней среды, они тоже окажутся на грани вымирания.

Рассмотрим в качестве примера известный случай из истории компании British Airways. Наблюдая за кардинальными изменениями, происходившими в индустрии авиаперевозок в 1980-е годы, генеральный директор Колин Маршалл осознал необходимость сделать из этой авиакомпании (прозванной пассажирами «сущим кошмаром») образец высочайшего сервиса. Он понял, что для реализации этого замысла потребуются беспрецедентные изменения, касающиеся ценностей, методов работы и трудовых отношений в компании. Организация, сотрудники которой не выходили за рамки исполнения своих функциональных обязанностей и стремились угодить начальству больше, чем клиентам, не имела шанса стать «лучшей авиакомпанией в мире». Маршаллу нужна была компания, ориентированная на высококлассное обслуживание клиентов, действующая на доверии, уважающая права личности и служащая воплощением мощного корпоративного духа. Для этого было необходимо изменить ценности на всех уровнях управления British Airways. Людям предстояло научиться сотрудничать и сформировать чувство коллективной ответственности за направление и эффективность развития авиакомпании. Маршалл определил основную трудность адаптации: создание в организации доверительных отношений. Из всех известных нам руководителей он одним из первых сделал «формирование доверия» приоритетом.

Чтобы успешно руководить British Airways, Маршаллу нужно было вместе со своими ближайшими подчиненными понять природу угрозы, исходящей от неудовлетворенных клиентов, и выяснить, какой характер носит эта проблема – технический или адаптивный? Достаточно ли для ее решения существующих экспертных знаний и технических корректировок в рамках традиционных процедур или всем сотрудникам компании необходимо освоить новые способы ведения бизнеса, приобрести дополнительные навыки и приобщиться к командной работе? Маршалл и его команда приступили к более детальному анализу всех этих проблем. Для этого они использовали три метода. Во-первых, выслушивали мнения собственных сотрудников и сторонних лиц: встречались с членами экипажей, приезжали пообщаться с сотрудниками нью-йоркского центра предварительного заказа билетов, где работало 350 человек, осматривали зону погрузки багажа в токийском аэропорту, посещали залы ожидания на всех аэровокзалах, где им доводилось бывать. В основном их интересовали такие вопросы: чьи ценности, убеждения, установки и поведенческие привычки необходимо изменить, чтобы прогресс стал возможен? Какие сдвиги должны произойти в сфере, касающейся приоритетов, политики распределения ресурсов и структуры управления? На какие жертвы придется пойти и кто будет нести этот груз?

Во-вторых, Маршалл и его ближайшие подчиненные рассматривали конфликты как признак того, что в компании существуют трудности адаптации. Они понимали: внешнее выражение конфликтов – лишь вершина айсберга. Нужно анализировать глубинные противоречия. Полемика по поводу, казалось бы, чисто технических вопросов (процедур, расписаний, порядка отчетности) на самом деле отражает внутренние коллизии, касающиеся ценностей и норм.

В-третьих, Маршалл и члены его команды анализировали собственное поведение, осознавая, что олицетворяют собой адаптивные изменения, происходящие в организации. На начальном этапе этих преобразований в British Airways конкурирующие ценности и нормы отражались на работе команды высших руководителей и накладывали отпечаток на способность остальных сотрудников взаимодействовать (вне зависимости от границ отделов и должностного статуса) и идти на необходимые компромиссы. Ни один руководитель не может уйти от того факта, что члены его команды олицетворяют собой все самые лучшие и худшие корпоративные нормы и ценности и поэтому в первую очередь должны сами уяснить суть предстоящих задач.

Итак, определение трудностей адаптации стало ключевым этапом на пути к превращению British Airways в «лучшую авиакомпанию в мире». Для того чтобы этот замысел стал реальностью, руководители компании должны были познать себя, лучше узнать своих сотрудников и выявить потенциальные источники конфликтов. Маршалл понял, что сама разработка стратегии требует адаптивных усилий.

Контроль над прессингом

В процессе приспособления к новым условиям окружающей среды возникают затруднительные ситуации. Прежде чем привлекать сотрудников к решению трудных вопросов адаптации, не имеющих готовых ответов, лидер должен осознать, что человек не способен измениться моментально. В то же время люди должны понять необходимость изменений, поскольку этого требует внешняя среда. Невозможно освоить новые методы работы в состоянии повышенного напряжения, однако полное устранение стресса лишает стимула к адаптации. Перед руководителем стоит задача нащупать тонкую грань между необходимостью поддержания определенного прессинга и созданием благоприятных условий для освоения нового, и поэтому можно сказать, что лидер вынужден идти по лезвию бритвы.

Чтобы поддерживать продуктивный уровень прессинга, лидер должен обратить внимание на три фундаментальных вопроса, решение которых позволит ему одновременно мотивировать подчиненных и не парализовать их активность.

Во-первых, лидер должен создать в компании так называемую «преобразующую среду». Используя аналогию со скороваркой, можно сказать, что руководителю необходимо путем нагнетания тепла повышать давление и вместе с тем регулировать его, выпуская лишний пар. Если давление превысит прочность сосуда, то может произойти взрыв. Однако, если не создать в скороварке определенную температуру, то в ней не удастся приготовить блюдо.

На первых этапах организационных изменений преобразующая среда помогает создавать условия, позволяющие различным группам делиться друг с другом своими трудностями, анализировать и обсуждать спорные вопросы, а также уточнять конкурирующие позиции и ценности. Со временем, по мере развития аналитических навыков сотрудников, круг обсуждаемых вопросов может расшириться. Например, в British Airways переход от обсуждения насущных текущих вопросов к ориентации на нужды клиентов произошел за четыре-пять лет и последовательно включал несколько важных этапов: укрепление доверия к руководству, установление контактов с разными звеньями разветвленной организации, определение новых критериев оценки производительности, внедрение альтернативных форм материального стимулирования и, наконец, разработку сложных информационных систем. За это время сотрудники на всех уровнях управления организации научились сами решать, что и как им нужно менять.

Таким образом, лидер должен определять последовательность и темп выполнения работы. К сожалению, руководители слишком часто полагают, что не бывает несущественных задач. Они запускают новые проекты, не успев завершить предыдущих, либо реализуют слишком много инициатив одновременно, то есть перегружают и дезориентируют тех самых людей, которые и должны отвечать за выполнение этой работы.

Во-вторых, лидеры отвечают за общее руководство, защиту организации, распределение функций, управление конфликтами и формирование корпоративных норм. (См. таблицу «Требования к работе лидера в условиях адаптации».) Выполнение этих обязанностей играет важную роль и в стандартных рабочих ситуациях, встречающихся в работе топ-менеджера. Но лидер, руководящий адаптивной работой, использует свой авторитет для того, чтобы выполнять свои функции иным образом. Он обеспечивает общее руководство, определяя основные трудности адаптации компании к внешней среде и формулируя наиболее важные вопросы и проблемы. Он защищает своих подчиненных, регулируя темп нововведений. Он ориентирует сотрудников на новые роли и обязанности, разъясняя им детали текущей ситуации и внушая корпоративные ценности. Он стремится выносить конфликты на общее обсуждение, поскольку рассматривает их как средство принятия творческих решений и профессионального развития работников. Наконец, лидер помогает организации сохранить те нормы, которые выдержали испытание временем, и отказаться от тех, что уже утратили свою актуальность.

В-третьих, лидеру необходимы такие качества, как самообладание и уравновешенность. Контроль над прессингом – это, пожалуй, самое трудное в работе руководителя. Окружение требует, чтобы он как можно скорее восстановил равновесие, и этому давлению очень трудно противостоять. Как молекулы пара бомбардируют стенки скороварки, так и сотрудники компании наседают на лидеров, стремящихся сохранить в коллективе напряженную, неспокойную, противоречивую обстановку. От руководителя, несомненно, требуется глубокое понимание всех «ломок», связанных с организационными изменениями, всех страхов и жертв, неизбежных при любой крупной перестройке, однако наряду с этим он также должен уметь твердо стоять на своем и не давать подчиненным расслабиться. В противном случае напряжение исчезнет, и стимул к расширению кругозора и изменению поведения сотрудников будет утерян.

Лидер должен быть способен терпеливо переносить неопределенность, разочарования и испытания. Он обязан поднимать трудные вопросы, но при этом сам не впадать в панику. Следует помнить, что сотрудники, коллеги, да и клиенты тоже – все внимательно следят за поведением лидера. Они не смогут не заметить вербальные и невербальные сигналы, красноречиво свидетельствующие об эмоциональном состоянии человека. Лидер должен буквально излучать уверенность, всем своим видом показывая, что ни минуты не сомневается в способности компании справиться со всеми предстоящими трудностями.