Текст книги "Продвижение себя"

Умение наладить отношения с коллегами является очень важным. Однако взяли вас на новую работу не за это, а за мастерство, знания и опыт, которые вы предложили. Поэтому не думайте, что вы должны стать в организации «как все», еще одним «клоном». Вы способны увидеть картину свежим взглядом и внести в дело весомый вклад. Главное – действовать правильно.

Но прежде надо понять, почему до вас работа осуществлялась именно так, а не иначе. Тому всегда есть причины юридического или технического характера. С другой стороны, как правило, существуют более эффективные способы решения тех же задач. Начните с интересующих вас вопросов. Не просто отрицайте или критикуйте, а старайтесь, чтобы ваш подход был конструктивным.

Не пытайтесь сразу же убедить работодателя, что, наняв вас, он не ошибся. Наметьте несложную задачу или небольшое усовершенствование, реализация которых в ближайшие несколько недель станет относительно легкой победой и принесет успех. Это позволит коллегам убедиться в ваших способностях, а вам укрепить уверенность в себе. Кроме того, вы выиграете дополнительное время для решения более сложных проблем и задач.

Обратную связь можно получать посредством аналитических отчетов организации или через систему управленческой деятельности. Но реальную помощь в адаптации к новой ситуации окажет частая и регулярная обратная связь с непосредственным руководителем и коллегами. Спросите их о впечатлениях от вашей работы, попробуйте договориться о периодических встречах для обсуждения ваших успехов. Выделите время для оценки своих достижений и постановки первоочередных задач. Не истязайте себя чувством вины за допущенные промахи, считайте их естественной частью процесса обучения. Делайте все по возможности правильно, извлекайте опыт и двигайтесь дальше. Но учтите: со временем вам перестанут прощать ошибки. От вас ждут, что вы довольно быстро освоитесь и начнете эффективно выполнять свои обязанности.

После того как вы адаптируетесь к новой роли, нужно оценить свои сильные и слабые места и подумать, что можно улучшить. Узнайте, как в организации проводится обучение и повышение квалификации. Существует ли ежегодный процесс оценки потребностей компании? Доступны ли тренинги и/или кураторские программы? Используйте возможности официального и неформального обучения оно не должно занимать много времени или быть дорогим.

Посмотрите на свою работу с точки зрения организации и оцените, насколько точно задачи вашего отдела или проекта соотносятся с общими планами и целями. Беседуйте с коллегами, чтобы быть в курсе того, что и как они делают. Изучите окружение, в границах которого функционирует компания, особенно если вы работаете в отрасли, которая вам незнакома.

Кто заинтересован в деятельности предприятия больше всего? Заказчики или, например, поставщики? Кто главный конкурент? Какие локальные, национальные и международные факторы влияют на организацию? Сделайте все, чтобы узнать больше: разговаривайте с компетентными людьми как внутри фирмы, так и вне ее, читайте ведомственные газеты, посещайте веб-порталы по отраслям, подпишитесь на рассылку нужных онлайн-новостей, вступайте в соответствующие онлайн-сообщества.

Начало новой работы стрессовая ситуация. Адаптация к чужим людям, незнакомой обстановке очень утомляет. Пока вы полностью не войдете в рабочую роль, не забудьте выделять время в своем расписании для занятий по укреплению физического и духовного здоровья. Стремление усердно работать и произвести впечатление понятно, но не позволяйте себе трудиться круглыми сутками на износ. Там, где от вас не ждут подвигов, действуйте в привычном ритме. Хорошо питайтесь, находите время для отдыха и расслабления.

Как менеджер старайтесь избегать:

• грубо нарушать установленные порядки и нормы поведения;

• сравнивать новую организацию с предыдущим местом работы;

• делать заявления наподобие: «Когда я работал в “Х”, мы делали это так и так»;

• строить из себя всезнайку;

• поступать как большинство, вопреки своим принципам;

• увязать в повседневной рутине;

• уделять слишком много внимания предоставляемым организацией льготам, таким как служебная машина, мобильная связь или медицинская страховка;

• зацикливаться на мелочах;

• забывать учиться на ошибках.

Новичок: построение рабочих отношений

Новичок в данном аспекте это тот, кто был недавно нанят в организацию на работу, которой прежде не занимался.

Предлагаемый чек-лист предназначен для менеджеров, принятых в организацию и впервые занявших руководящую должность. В нем рассматривается важная роль взаимоотношений с начальником и равными по положению коллегами, значение команды в процессе интеграции, основные действия, которые помогут добиться успеха на новом рабочем месте.

Для начинающего менеджера вхождение в организацию период тревог и вызовов. Став главой подразделения, вы обнаружите, что ваша команда ждет от вас руководящих указаний, а начальник конкретных результатов. Коллеги способны сыграть значительную роль в успехе начинающего руководителя. Он может воспользоваться их знаниями и опытом работы в организации, чтобы освоиться на новом месте. Следовательно, нужно потратить время на разработку стратегии взаимодействия с теми, кто находится ближе всего к вам в рабочем процессе. Возможно, вы найдете среди них доброжелательных людей, которые будут рады помочь вам адаптироваться. Но таких сотрудников может и не оказаться, что сделает процесс интеграции более сложным.

Получить поддержку, признание и доверие со стороны коллег, как правило, удается не сразу. Однако с самого начала установив прочные отношения, вы получите содействие, помощь и нужные знания. Это станет серьезным подспорьем, пока вы учитесь ориентироваться в незнакомой окружающей обстановке и утверждаетесь на новой должности.

Чек-лист

В первые дни эффективность работы на новом месте в немалой степени зависит от окружающих. Следовательно, в ваших интересах с самого начала сформировать хорошие рабочие отношения с начальником, командой и сотрудниками на основе доверия и взаимопонимания. Попадая в замкнутое сообщество, люди часто теряются. Найдите то, что вас объединяет, и, опираясь на это общее, выстраивайте взаимодействие. Задавайте открытые вопросы (то есть требующие развернутых ответов), слушайте внимательно, демонстрируйте заинтересованность. Возможно, следует предложить помощь в каких-то текущих делах или самому обратиться за поддержкой при решении тех или иных вопросов. Налаживание взаимоотношений требует времени, но, показав свою компетентность и надежность руководителю, команде и сотрудникам, вы встанете на верный путь к завоеванию их доверия и признания.

Постарайтесь наладить хорошие отношения с начальником, даже если он не из тех людей, с которыми вы хотели бы подружиться. Нужно уметь корректно урегулировать любые разногласия и устранять различия во взглядах. Ваша эффективность в делах напрямую зависит от степени участия в них вашего босса, по крайней мере, до того, как вы сумеете завоевать доверие к себе внутри организации.

Ваш руководитель прежде всего:

• определяет, что вам следует знать, чтобы хорошо работать, и то, как эти знания можно получить;

• объясняет правила поведения в организации, включая манеры, дресс-код, язык общения и пределы свободы действий, соответствующие вашей должности;

• рассказывает о принципах успешного ведения бизнеса компании;

• разъясняет ценности отдела и организации;

• содействует разработке актуальной иерархии;

• помогает избавиться от наследия предыдущей должности, а в отдельных случаях и переучиться с учетом новых условий.

Новичку весьма непросто сразу понять систему взаимоотношений, порядок подчиненности и прохождения информации в организации. Официальные схемы, скорее всего, не дадут полной картины. Вам следует знать, кто из равных вам по рангу сотрудников имеет прямой/косвенный интерес к вашей должности или даже способен оказывать влияние. Вполне вероятно, что в организации есть люди, которые обладают мощными рычагами воздействия, пусть и непрямого, на вашу работу. Как правило, такие сотрудники собирают и распространяют соответствующую информацию. Установить их нелегко, но можно. Поспрашивайте тех, кто работает рядом с вами. Узнайте, кто эти люди. А они пусть получат представление о вас.

Иногда конфликты возникают из-за неясности границ, пересечения или дублирования рабочих ролей. Нечеткое разграничение обязанностей возможно, когда новая роль появляется в процессе незавершенной реорганизации. Назревающий конфликт интересов можно попытаться уладить посредством своевременного совместного обсуждения спорных вопросов.

Важно понять культуру организации, так как она оказывает серьезное влияние на вашу работу, ваше поведение и логику принятия решений.

Новые сотрудники организации, которые проявляют себя с лучшей стороны, имеют общие отличительные черты. Эти люди:

• сильные и прямые, уверенно утверждают свой статус;

• обладают интуицией и используют ее;

• открыты для нового опыта;

• способны справляться с критическими ситуациями;

• используют для влияния от трех до пяти основных элементов власти (положение, профессионализм, личные качества, ресурсы и связи);

• быстро учатся;

• смотрят вперед, а не назад.

Указанные черты помогут завоевать уважение в организации и в то же время конструктивно отстаивать свою позицию, когда это необходимо. Если вы должны эффективно руководить командой и демонстрировать начальству, что способны справляться с порученным делом, следует вести себя соответственно занимаемой должности. Людям нужно видеть, что вы обладаете требуемыми качествами и заинтересованы работать на их благо, а также что вам доверяют и положительно оценивают те, кто имеет серьезный вес в организации.

Утвердитесь в роли руководителя для самого себя. Ответьте себе на следующие вопросы: «Какой вклад я собираюсь внести в общее дело?» и «Как я могу применить свой опыт для улучшения работы команды?» Определите важные, но нерискованные с точки зрения выполнения задачи, над которыми вам предстоит работать. Попробуйте предугадать, каких решений от вас ждут начальник и коллеги, и предложите их прежде, чем к вам обратятся. Стремитесь продуцировать решения, а не проблемы.

Недостаточно, чтобы о вашей хорошей работе и результатах знали только вы. Отвечая за деятельность и производительность труда подчиненных, вы должны показать руководителю, что эффективно справляетесь с возложенными на вас обязанностями. Вам может достаться команда, члены которой потеряли мотивацию к работе. Заинтересовать их вновь трудное дело. И все же очень важно изменить ситуацию к лучшему как можно скорее.

Понятно, что у вас есть собственные представления о том, как достигать намеченных целей, и это может повлечь за собой изменение существующего положения вещей. Если вы намерены внедрить новые процессы или преобразовать порядок работы команды, провести рокировку подчиненных или видоизменить профиль их деятельности, то для таких действий следует представить весомые доводы, которые люди смогут понять. Обсуждение предстоящих перемен, которое позволит учесть мнения и предложения членов команды, с большей вероятностью приведет к положительному результату. Желание радикально трансформировать давно установленный порядок может вызвать сопротивление. Прислушивайтесь к опасениям и возражениям окружающих, выражайте сочувствие и понимание. Укажите на конкретные причины изменений, которые необходимо произвести в сложившихся обстоятельствах. Все это поможет снизить уровень напряженности в команде.

В процессе работы неизбежно возникают проблемы и затруднения, с которыми сотрудники не в силах справиться сами. Но и обратиться за помощью к вам им нелегко. Будучи их непосредственным начальником, вы должны улавливать все подводные течения в деятельности команды, а они есть всегда. Если вы чувствуете, что что-то идет не так, следует вынести вопрос на общее обсуждение для принятия необходимых решений. Точно так же, когда работа ладится, ваша задача увидеть это и поощрить подчиненных согласно их заслугам.

Не забывайте, что к людям нужно относиться с уважением, прислушиваться к их мнению, сопереживать их проблемам. Если вы будете проявлять внимание к сотрудникам и соответственно реагировать, команда начнет доверять вам. Чем интенсивнее общение, тем лучше вы узнаете своих подчиненных. А познакомившись поближе, вы сможете более точно оценивать работу команды в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Независимо от общих собраний команды запланируйте регулярные встречи один на один с каждым сотрудником. В результате:

• подчиненные будут получать от вас сигналы обратной связи по поводу выполняемой ими работы;

• вы сможете лучше их узнать;

• у вас будет возможность обсудить их потребности;

• вы получите сигналы обратной связи в отношении своей работы.

Проявляйте интерес не только к успехам команды в целом, но и к персональным достижениям сотрудников. Это мощное средство их мотивации. Слушайте и запоминайте то, о чем говорят на встречах, а также старайтесь замечать то, о чем умалчивают.

Вы отвечаете за команду и ее работу, а также за собственную деятельность. Реагируйте на все сигналы обратной связи (и позитивные, и негативные) от вашего начальника, команды, сотрудников. Используйте обратную связь для улучшения работы, внесения в нее необходимых изменений. Это поможет вам решать задачи организации, а также укрепиться в новой роли управленца.

Как менеджеру вам не следует:

• отказываться от налаживания крепких рабочих отношений с коллегами;

• менять что-либо, не проконсультировавшись с другими, или объяснять причины перемен за их спинами;

• игнорировать обратную связь;

• работать в одиночку, отказываясь от поддержки, советов и одобрения ближайших коллег.

Эдгар Шейн. Карьера, культура и организационное обучение

Введение

Эдгар Шейн (род. в 1928 году) первым в своей ставшей знаковой книге «Организационная культура и лидерство» предложил концепцию корпоративной культуры, чем вызвал появление множества исследований в данном направлении. Благодаря Шейну в широкий обиход вошли такие выражения, как «психологический контракт» и «карьерный якорь».

Жизнь и карьера

На момент написания этой книги Шейн является почетным профессором менеджмента Фонда Слоана и работает в Школе менеджмента Массачусетского технологического института (МТИ). Он прошел долгий замечательный путь ученого. Шейн внес значительный вклад в развитие помогающих профессий, главным образом в сферах организационной деятельности, культуры и карьеры. Он получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете. Много лет Шейн проработал в Национальной лаборатории тренинга и поддерживал тесное сотрудничество с Дугласом Мак-Грегором в МТИ.

Шейн провел обширные исследования и описал факторы, которые влияют на деятельность как отдельных индивидов, так и организаций. Главные темы, лежащие в основе его изысканий, это определение культур(ы) в организации; взаимосвязь между организационной культурой и поведением индивида; значимость организационной культуры для организационного обучения.

Мак-Грегор пригласил Шейна в МТИ. До этого, во время службы в армии, Шейн занимался вопросами репатриации пленных после окончания Корейской войны. Это радикально повлияло на судьбу ученого и позднее особенно сильно проявилось в его статье «Предоставление полномочий, принудительное убеждение и организационное обучение есть ли связь?», в которой речь идет о методах «промывания мозгов» и техниках организационного убеждения.[1]1
  Статья вошла в сборник The Learning Organization, 1999, Vol. 6, № 4, pp. 163–172.


[Закрыть]

Идеи Шейна

Еще в самом начале научной деятельности Шейн сделал вывод, что традиционные подходы к пониманию рабочего поведения и мотивации слишком упрощены и не в полной мере объясняют весь диапазон практической деятельности работников в организациях. Потребности людей и организаций очень разнятся в зависимости от конкретного человека, конкретного места и конкретного времени. В работе «Организационная культура и лидерство» он первым из теоретиков менеджмента дал определение корпоративной культуры и выделил способы, посредством которых культура становится доминантной силой внутри организаций.

По мнению Шейна, культура смешение многих различных факторов, таких как:

• наблюдаемые поведенческие закономерности взаимодействия людей;

• нормы, возникающие в рабочих группах;

• доминантные ценности, продвигаемые организацией;

• философия, которую исповедует высший менеджмент в отношении персонала и клиентов;

• правила, процедуры и процессы организации;

• атмосфера или ощущения, передаваемые без слов.

В книге «Организационная культура и лидерство» Шейн определяет культуру как некую модель ключевых подходов. Исследователь пытается разобраться, как эти подходы, часто противоположные по смыслу, образуют единство пяти концепций.

1. Отношение людей к природе некоторые организации, по-видимому, стремятся доминировать над внешним окружением, а другие соглашаются с доминированием среды.

2. Природа реальности и истины средства и способы, с помощью которых организация приходит к «истине».

3. Сущность человеческой природы одни люди избегают работы, если могут, а другие видят в работе способ реализации собственного потенциала к своей и общей выгоде.

4. Сущность человеческой деятельности человек, с одной стороны, исходит из необходимости выполнения задач, с другой – из возможности самореализации и саморазвития.

5. Природа человеческих взаимоотношений некоторые организации способствуют общественному взаимодействию, а другие, похоже, считают это излишним.

В самом начале работы в МТИ Шейн обратился к Мак-Грегору с просьбой предоставить его старые конспекты и записи для использования в подготовке курса лекций. Мак-Грегор вежливо отказал, заявив, что старый опыт здесь не поможет и Шейну надо думать своей головой. Такой урок акклиматизации в МТИ словно подстегнул формирование идей Шейна об организационной социализации и привел его к утверждению, что компании должны лучше понимать процессы социализации и то, какими конфликтами они чреваты для новичков.

В статье «Организационная социализация и профессия менеджера»[2]2
  Organizational socialisation and the profession of management, Sloan Management Review, Fall 1988, pp. 53–65.


[Закрыть] Шейн размышляет о том, как происходит социализация, то есть адаптация, или притирка, новых работников в организации. Он утверждает, что этот процесс больше связан с прошлым опытом и ценностями новичков, чем с их квалификацией или базовым образованием.

По мнению Шейна, компании, как правило, организуют ряд событий, с помощью которых новичок постепенно избавляется от старых ценностей, что и открывает путь для привития новых ценностей. Этот процесс нивелирования, или освобождения, сам по себе мало приятен, следовательно, успех зависит от сильной мотивации нового работника. Пройти этот процесс также можно благодаря настойчивым усилиям организации. Есть три основные реакции на такой процесс социализации:

• бунт полное отрицание норм и ценностей организации;

• творческий индивидуализм выборочное принятие ценностей и норм;

• конформизм принятие ценностей и норм.

Обнаружив общие черты у программ социализации управленцев в МТИ и «промывания мозгов» корейским военнопленным, Шейн утверждает, что многие формы организационного развития включают реструктуризацию и изменения, оказывая серьезное воздействие на характер выполнения работы и отношений работников с руководством.

Шейн уподобляет такие процессы в деятельности организации принудительному убеждению, или «промыванию мозгов». Организация не предоставляет иного выбора, кроме как отказаться от тех норм и ценностей, которые плохо соотносятся с новым обучением. Это не представляет проблемы, если люди согласны с целями и принципами перемен. В противном случае, если новые ценности чужды работникам, они скорее отвергнут «промывание мозгов». Шейн делает вывод, что, поскольку понятие «организация» уже включает в себя определенное ограничение индивидуальной свободы при достижении общей цели, концепция перманентного обучения, инновационной организации это в определенной мере парадокс, поскольку творчество и обучение неразрывно связаны с индивидуальной свободой и развитием личности.