Автор книги: Дэниел Гросс
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Майкл Мориц – еще один великолепный оценщик таланта. Он сотрудничал со Stripe, Google и PayPal и обладает выдающимся чутьем на таланты, многие в отрасли называют его лучшим. До прихода в Sequoia Capital он работал журналистом, и мы считаем, что это помогает ему лучше определить, кто талантлив, а кто нет. Подход Тиля более философский, а Мориц ищет в человеке историю об искренней энергии, и его искусство – находить такие истории. Рассказ об исключительной выносливости, особенно в детстве, привлечет внимание Морица. Люди, пережившие трудности, становятся воинственными, им хочется «всем показать», и Мориц обнаружил, что это коррелирует с успехом. Мориц не случайно работал со знаменитым футбольным тренером Алексом Фергюсоном над его автобиографией; в книге Фергюсон рассказывает, что величайшие футболисты, например Криштиану Роналду и Лионель Месси, одержимы самосовершенствованием, и это ставит их выше всех. Мориц понимает, что самые перспективные соискатели не всегда приходят с багажом успехов за плечами – скорее это те, кто готов работать прилежнее всех, чтобы добраться до вершины.
Научная сторона поиска талантов важнее всего, когда у вас есть большой массив данных об уже существующих возможностях. В спорте удалось добиться серьезного прогресса при отборе и найме талантливых игроков в основном благодаря измерениям. Вы хотите оценить молодого бейсбольного питчера? Начать, конечно, можно со скорости, которую он придает мячу при броске, но в наши дни вам еще нужно измерить скорость и тип вращения.
Революция, которую Билли Бин устроил в бейсболе (Майкл Льюис написал о ней книгу Moneyball[12]12
Издана на русском языке: Льюис М. Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
[Закрыть], а затем по ней сняли хитовый фильм «Человек, который изменил все» с Брэдом Питтом), стартовала с команды Oakland Athletics в начале этого тысячелетия; средненькая и ничем не примечательная команда сумела в 2002 и 2003 гг. выйти в плей-офф. Философия Moneyball, если упростить ее, – это использование статистики для поиска игроков и стратегий, которые оставались недооцененными бейсбольным истеблишментом. Какое-то время Oakland Athletics удавалось находить и развивать таких игроков, которых не могли отыскать другие команды. Схожий акцент на большие данные стали делать и в большинстве других популярных видов спорта: например, в НБА теперь забрасывают больше трехочковых, и команды начали выбирать на драфте и выставлять на площадку игроков, которые лучше с этим справляются. Цифры хороши, когда ими можно воспользоваться, но нужно понимать, что часто они неважны[13]13
Мы не будем писать о новых программах поиска талантов, основанных на искусственном интеллекте, – их используют, например, HireVue и Pymetrics. Пока не наступило время, когда можно загрузить послужной список, демографические данные и запись интервью в черный ящик ИИ и получить полезные ответы. Поговаривают об измерении мозговых волн и других биометрических данных в реальном времени, а также исследовании профилей в соцсетях, но и к этому мы относимся скептически, по крайней мере пока. Сейчас подобные программы не избавляют нас от потребности в человеческих оценках, и именно им посвящена книга. Об измерении мозговых волн и других, еще более умозрительных методах см. Schellmann H. How Job Interviews Will Transform in the Next Decade // The Wall Street Journal, January 7, 2020.
[Закрыть].
Развитие настроя на поиск талантов
Мы надеемся, что подогреем ваш интерес к талантам во всех аспектах вашей жизни и вы будете думать и говорить о таланте так много, как это возможно, не только на работе. Попробуйте разбираться в людях, с которыми встречаетесь, и анализировать ситуации, в которых оказываетесь, даже если явной практической пользы в этом не видите. Обращайте внимание на таланты, не связанные с вашей работой (например, в спорте, индустрии развлечений, политике или даже сплетнях о знаменитостях), и попробуйте разобраться, кто из них действительно талантлив, а кто нет. Если вы встретитесь с другими оценщиками талантов, обязательно воспользуйтесь возможностью и заведите разговор о таланте. Чтобы лучше оценивать его, вам необходимо постоянно проверять и оттачивать навыки, наблюдая за естественным экспериментом, который представляет собой повседневная жизнь. Сделайте оценку таланта одним из ваших хобби.
Научные исследования важны, но внимательно читайте источники
Мы немало узнали из научных исследований о поиске талантов, но вдобавок обнаружили, что некоторые авторы делают слишком смелые заявления. Многие результаты невозможно повторить, или они изначально неубедительны, или применимы только в очень узком контексте. Например, мы увидим, что качество, которое называют стойкостью, действительно важно, но если посмотреть на цифры, то упорство – черта, которая гораздо важнее, чем одна только страсть. Мы договорились, что не будем основывать наши выводы только на названиях научных статей: мы тщательно проверяли методы, глубину окружающей литературы, качество и специфичность данных, а также соответствие выводов свидетельствам практиков. Иногда мы полагаемся в первую очередь на интуицию и опыт, а не на результаты исследований, и это мы тоже ясно даем понять.
Кроме того, мы призываем вас относиться с долей скепсиса к гиперболам, часто звучащим на страницах книг о менеджменте и технологиях, особенно таким, которые утверждают, что нашли «ту самую вещь (или три вещи), которая сделает вас лучше». Всегда спрашивайте: в каких отраслях это может сработать? Может ли это не сработать? Когда это работает, а когда нет? Последний вопрос мы называем «поиск вариаций поперечного сечения». Если вы не понимаете, когда то или иное утверждение может быть неверным, то, скорее всего, в целом не понимаете утверждения, так что вам не нужно слишком на него полагаться. Именно понимание контекста помогает распознавать таланты.
Мы оба фаллибилисты[14]14
Фаллибилизм (от лат. fallibilis – подверженный ошибкам) – одно из направлений постпозитивизма, разработанное Чарльзом Сандерсом Пирсом. Суть его в том, что научное знание никогда не бывает окончательным, существует только промежуточная интерпретация истины, которая впоследствии будет заменена лучшей. Прим. пер.
[Закрыть] – этот термин в последнее время популяризировал ирландский технологический предприниматель, исполнительный директор Stripe Патрик Коллисон. Мы расскажем вам еще и о том, что вы считаете верным, хотя на деле это не так. Например, для многих должностей интеллект и показатель IQ в реальности далеко не так важны, как кажется умным людям. Отказаться от ложных знаний и быть открытыми сюрпризам – очень важные навыки, которые помогут вам найти ранее неизвестный талант.
В оценке таланта есть своя этика
Наконец, мы понимаем, что поиск талантов – нелегкое предприятие с моральной точки зрения. Для большинства должностей соискателей намного больше, чем победителей, и часто результатам собеседования рад только один человек. Большинству кандидатов приходится отказывать. Более того, если вы действительно хорошо умеете оценивать талант, то, по сути, говорите людям: «Нет, мы отказали вам не потому, что у вас некрасивые ботинки или вы ходили не в ту школу. Проблема в вас самих». Высказывать такую оценку не совсем комфортно – даже если это ваша обязанность, даже если это в долгосрочной перспективе будет полезно для тех, кто получил отказ.
Если ваша цель – основать или возглавить компанию, нужно избавиться от «бабочек в животе» и рассуждать здраво. Какая практическая альтернатива существует? Не каждый может стать исполнительным директором; и с практической, и с моральной точки зрения лучше оценивать людей индивидуально, а не полагаться на групповые стереотипы, даже если вам для этого придется жестоко, нелицеприятно описать недостатки собеседника. Вы можете принести миру огромную пользу, если станете хорошим оценщиком таланта. Однако мы не утверждаем, что эта книга вас только порадует. Если вы будете более искушенным ценителем талантов и добродетелей других, у вас улучшится и навык безжалостного выявления причин человеческой неудачи. Таково оно, бремя знания.
Чтобы правильно использовать эту книгу, вам понадобится своеобразный диалектический взгляд. Вы должны одновременно держать в голове и чудеса человеческих достижений, и причины неудач, не боясь противоречий. Чудеса, конечно, должны выглядеть ярче (в целом мир все-таки прекрасен), но благодаря этому балансу вы сможете смотреть на талант с нескольких сторон, чтобы добиться максимального положительного эффекта. Тогда вы найдете людей, которые поспособствуют вам в достижении миссии, поможете им сделать следующие шаги к их целям и избежать вреда, который могли бы нанести, направив их по неверному пути: тогда им пришлось бы разворачиваться и возвращаться к отправной точке.
Глава 2. Как проводить собеседования и задавать вопросы
В настоящее время наш самый любимый вопрос на собеседовании звучит так: «Какие вкладки в браузере у вас открыты прямо сейчас?» По сути, он одновременно об интеллектуальных привычках, любопытстве и о том, что человек делает в свободное время. Вместо разговоров вокруг да около вы сразу пробуете узнать о предпочтениях собеседника.
Вопрос о свободном времени особенно важен для должностей высокого уровня. Лучшие исполнители не отказываются от практики надолго, и если вы услышите или почувствуете, что кандидат не слишком активно оттачивает навыки в свободное время, то, скорее всего, он плохо подходит для высокой должности или очень высоких требований. Вопрос о вкладках в браузере помогает получить определенное представление о человеке, при этом он еще и не такой неловкий и не заставляет так преувеличивать, как прямолинейное «Насколько прилежно вы вообще работаете?» или «Пытаетесь ли вы улучшать свои навыки в свободное время?».
(Если интересно, у Тайлера на момент написания этих строк в браузере открыты такие вкладки: его программа для ведения блога, две почтовые системы, Twitter, Google Doc, в котором пишется книга, еще один Google Doc для другого писательского проекта, WhatsApp, календарь, блог одного из друзей, статья о квантовом компьютере, RSS-лента, подкаст о шахматах, статья о прогрессе в науках о жизни, статья об онлайн-собеседованиях, французская радиостанция [Fip], на которой играют ямайский даб, и статья об иммиграции в Польшу. Среди открытых вкладок Дэниела – его электронная почта, календарь, WhatsApp, Slack, два исследования по психологии, Spotify [рок], сабреддит Advanced Running, новая статья Pioneer и статья на Stack Overflow об исправлении неуловимого бага в программе. Теперь можете нанимать или увольнять нас, руководствуясь этой информацией!)
Нам обоим кажется, что «предпочтения в свободное время» – более интересная тема на собеседованиях, чем «рассказы о вашей прежней работе». Так что, например, вопрос «Какие сайты или блоги вы читаете?» обычно лучше, чем «Что вы делали на предыдущей работе?». Нам очень нравится заголовок научной статьи Мохаммеда Кваджи и Александра Матича: «Характер проявляется на выходных»; авторы попытались измерить, как именно люди пользуются смартфонами в нерабочее время. Если вы по-настоящему творческий и вдохновляющий человек, это будет заметно по тому, как вы распределяете свободное время[15]15
Khwaja M., Matic A. Personality Is Revealed During Weekends: Towards Data Minimisation for Smartphone Based Personality Classification. Working paper, July 29, 2019 // arxiv.org/abs/1907.11498.
[Закрыть].
Еще раз повторим это прекрасное название: «Характер проявляется на выходных».
Есть одно поразительное исследование, посвященное скрипачам и тому, как они добираются до вершин творчества, – с помощью занятий, естественно. Но знаете ли вы, какая именно практика эффективнее обеспечивает успех? Нет, это не план занятий, составленный учителем, а одиночная практика, которой музыкант управляет самостоятельно. Привычка к практике – один из путей, позволяющих всегда объединять учебу и работу. Постарайтесь узнать связанные с практикой привычки кандидата, с которым вы проводите собеседование, – это раскроет один из аспектов его подхода к работе. Еще нужно попробовать узнать, насколько осознанно ваш собеседник относится к самосовершенствованию. Если он начнет рассказывать о своей практике сбивчиво и путано, как мы слышали уже не раз, вы сможете помочь ему, предложив использовать чуть более системный подход к занятиям[16]16
Macnamara B. N., Maitra M. The Role of Deliberate Practice in Expert Performance: Revisiting Ericsson, Krampe & Tesch-Römer // Royal Society Open Science. 2019. August. Vol. 6. № 8. P. 190327 // dx.doi.org/10.1098/rsos.190327.
[Закрыть].
Другой способ оценить распределение времени и реальное поведение – посмотреть на параметр, который Сэм Альтман, бывший глава венчурной компании Y Combinator (YC), называет скоростью реакции. Вот цитата из диалога Тайлера с Сэмом во время подкаста в 2019 г.[17]17
Cowen T. Sam Altman on Loving Community, Hating Coworking, and the Hunt for Talent // Conversations with Tyler (podcast), February 27, 2019 // medium.com/conversations-with-tyler/tyler-cowen-sam-altman-ai-tech-business-58f530417522.
[Закрыть]
Коуэн. Почему быстрота и решительность – такие важные черты характера для основателей компаний?
Альтман. Это замечательный вопрос. Я много об этом думал, ведь корреляция очевидна. Едва ли не самое классное в YC – то, что у нас в распоряжении больше данных о том, как ведут себя успешные и плохие основатели, чем у любой другой организации в истории. Мы все это держим в голове, и это здорово. Поэтому я могу уверенно сказать, что корреляция истинна.
Быстрота и решительность. Очень трудно стать успешным основателем компании, не обладая этими чертами. Почему это так, я не до конца понимаю, но мне кажется, это как-то связано… Едва ли не единственное преимущество, которое есть у стартапов (или, по крайней мере, одно из главных преимуществ стартапов перед крупными компаниями), – это подвижность, скорость, готовность поставить все ресурсы на что-то необычное, невероятная сосредоточенность. Именно так можно победить крупную компанию.
Коуэн. Насколько быстро человек должен ответить на ваше электронное письмо, чтобы вы сочли его быстрым и решительным?
Альтман. Знаете, несколько лет назад я написал небольшую программу, чтобы изучить именно этот вопрос: насколько быстро наши лучшие основатели – те, что сейчас управляют компаниями, стоящими миллиарды долларов, – отвечают на электронные письма по сравнению с плохими основателями. Я не помню точных цифр, но разница поразительная. Среднее время ответа для первых составляло несколько минут, для вторых – несколько дней.
Скорость ответа помогает вам понять, насколько человек сосредоточен на своей связи с миром и вопросах, которые кажутся ему важными. Если ваши вопросы для него не в приоритете, возможно, вам не стоит с ним работать. И неважно, на каком уровне вы находитесь: подумайте, не стоит ли быстрее отвечать хотя бы некоторым из ваших собеседников, особенно если вы хотите продолжать с ними диалог.
Почему нас интригуют вопросы на собеседованиях?
Эксперты по подбору персонала часто различают структурированные и неструктурированные собеседования. Под структурированным собеседованием понимается ситуация, когда набор вопросов определен заранее, часто на уровне организации, а ответы оцениваются по общим стандартам, применяемым ко многим соискателям. Это важный метод для крупных компаний, он лежит в основе бюрократического способа подбора персонала, но в этой книге мы учим не ему. В некоторых областях тестирование и изучение послужного списка очень важны, например проверка зрения и времени реакции для военных пилотов. Но опять же, наша потенциальная добавленная ценность и экспертиза лежат в области индивидуальных оценок, так что в этой и следующей главах мы сосредоточимся на общении с отдельными людьми и вопросах к ним (а далее обсудим, как эту стратегию модифицировать для общения с кандидатами, представляющими другую культуру, расу или имеющими инвалидность)[18]18
Хорошая современная книга о вопросах макроэкономического и организационного уровня – Bryar C., Carr B. Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon. New York: St. Martin’s Press, 2021.
[Закрыть].
Неструктурированные собеседования проходят более естественно, они скорее похожи на обычные разговоры, имеющие, впрочем, конкретную цель. На практике почти в каждом собеседовании, как его ни классифицируй, есть моменты неструктурированности, и наши советы относятся именно к ним. Чем выше или креативнее должность, на которую вы ищете сотрудника, тем менее структурированным, скорее всего, выйдет собеседование. Если вы ищете кассира, необходимые навыки стандартны, но вот если исполнительный директор нанимает руководителя администрации, уже важен и характер; кандидат должен обладать нестандартными талантами и видеть полную картину бизнеса, а чтобы убедиться в этом, вам придется вести собеседование в более глубоком и импровизированном стиле.
Итак, представим, что вы сидите в комнате с соискателем и у вас есть полчаса для разговора. Как вам понять, стоит ли его нанимать, хорошим ли бизнес-партнером он станет, достоин ли он получить стипендию? Собеседование – в первую очередь доверительное общение с человеком, а если у вас не получается так общаться, то вы не способны пробиться сквозь стену бравады, нервозности и, возможно, даже обмана, за которой люди прячутся на собеседовании. На встрече вы можете задать абсолютно любой вопрос, не запрещенный законом, и пойти в любом направлении. Вы находитесь в потрясающем – пусть и озадачивающем – положении.
Прежде чем продолжить, рассмотрим некоторые аргументы против собеседований, чтобы увидеть и их достоинства, и ограничения.
Важны ли собеседования?
Да, очень важны. Возможно, вы читали статьи вроде «Хотите найти лучшего кандидата на должность? Не проводите собеседований» (Сара Ласкоу, Boston Globe) или «Полнейшая бесполезность собеседований» (Джейсон Дэйна, New York Times). В таких публикациях звучит до боли знакомый аргумент: собеседования не помогают найти более подходящих кандидатов. После этого нельзя не задуматься: стоят ли собеседования – и совершенствование навыка их проведения – потраченного на них времени?
Распространенный миф о бесполезности собеседований упускает их суть. Собеседования как минимум позволяют быстро отсеять некоторых соискателей. Но главная причина, по которой почти все топовые компании по-прежнему проводят их, состоит в том, что они дают полезную информацию[19]19
Типичная статья против собеседований: Laskow S. Want the Best Person for the Job? Don’t Interview // The Boston Globe, November 24, 2013. Или еще одна: Dana J. The Utter Uselessness of Job Interviews // The New York Times, April 8, 2017, с очень неудачным названием и ссылающаяся всего на одно специфическое исследование. Метаанализ, посвященный ценности структурированных интервью: Huffcutt A. I., Arthur W. Jr. Hunter and Hunter (1984) Revisited: Interview Validity for Entry-Level Jobs // Journal of Applied Psychology. 1994. Vol. 79. № 2. Pp. 184–190. См. также более современную статью на ту же тему: Macan T. The Employment Interview: A Review of Current Studies and Directions for Future Research // Human Resource Management Review. 2009. Vol. 19. Pp. 201–218.
[Закрыть].
Многие научные статьи, авторы которых с пессимизмом отзываются о собеседованиях, основаны на неструктурированных встречах, которые проводили сравнительно неумелые интервьюеры с кандидатами на неинтересные должности начального уровня. Вы можете лучше. Даже если бы утверждение о том, что в среднем собеседования не улучшают качества подбора кандидатов, было верно, это так или иначе утверждение о среднем, а не о том, что возможно. Вы по-прежнему могли бы – если бы обладали достаточным талантом и интеллектом – добиваться результатов лучше, чем в среднем по рынку. Собственно говоря, чем хуже средний рекрутер проводит собеседования, тем больше причин считать, что где-то сейчас есть талантливые кандидаты, которые только и ждут, чтобы их нашли вы.
В большинстве исследований, посвященных этой теме, собеседования оказывались более эффективными для отбора кандидатов на высокие должности. Так что, по мнению Тайлера, если вы хотите нанять экономиста, задавайте ему на собеседовании предметные вопросы по экономике – это неплохой способ сразу оценить его компетентность. Впрочем, насколько нам известно, эффективность такого подхода не удалось пока ни подтвердить, ни опровергнуть. Дэниел считает, что, если вы хотите финансировать соискателя венчурного капитала, стоит спросить его о бизнес-плане, – тогда вы увидите, насколько хорошо он умеет представлять и отстаивать свою основную идею. Если он не сможет грамотно изложить свои доводы вам, то, скорее всего, у него будут проблемы и с привлечением талантливых сотрудников. Противники собеседований, многие из которых сосредоточены в ученой среде, не замечают этих очевидных истин.
Собеседования играют ключевую роль в найме соискателей, а также распространении положительных впечатлений о вас и вашей компании, даже если вы не возьмете на работу конкретного кандидата. Так что и не думайте о том, чтобы отказаться от этой части процесса или принизить его значение. Собеседования жизненно важны, а поскольку очень многие организации полагаются на бездумный бюрократический подход, планка установлена низко, но окупиться ваши усилия могут сторицей.
Первое и главное правило: вам должны доверять, а вы, в свою очередь, должны быть достойны доверия
Не рассматривайте собеседование как процесс, где вам нужно перехитрить или «завалить» собеседника. Во-первых, это плохое поведение. Во-вторых, когда кандидат поймет, что именно вы делаете, он перестанет вам доверять и, скорее всего, тут же «закроется». После этого вам уже будет сложнее определить, хорош ли он для работы, и труднее его уговорить, если вы решите, что он вам подходит.
Мы используем такой подход: начните с поиска общих тем. Очевидно, в каждом случае все зависит от контекста, но можно, например, поговорить об общих хобби, интересах или региональной истории (если вы земляки) либо, наоборот, начать с вопроса о работе. Другой возможный вариант – задайте соискателю предметный вопрос, основанный на ваших познаниях о его предыдущих местах работы. И главное, это должен быть вопрос, на который вы действительно хотите узнать ответ. Если ваш кандидат ранее работал на шарикоподшипниковой фабрике в Кливленде, спросите себя, что вам интереснее: шарикоподшипники или Кливленд. Следующие вопросы тоже должны отражать ваш реальный интерес.
Если вы будете внимательны к ответам соискателя, он почувствует себя спокойнее. И главное, наверняка спокойнее себя почувствуете и вы. Это поможет вам обоим перейти в режим исследования, любопытства, разговора и обучения. Вы подадите сигнал, что вам есть чему научиться у него, и он решится отвечать таким же сигналом. А главное, это уже не будет унылое, очевидное, фальшивое стандартное собеседование.
Природа наделила большинство людей умением чувствовать неискренность и формальный интерес. Есть лишь один действенный способ защиты от этого чутья на неискренность: быть по-настоящему достойным доверия. Когда мы проявляем подлинное любопытство, собеседник потихоньку выбирается из своей раковины, а когда видит наш интерес, то начинает нам доверять. Это вовсе не значит, что вы не должны задавать неудобные вопросы или ставить под сомнение ответы, в которых что-то не сходится: вы просто должны быть искренни.
Переход в режим разговора
Как мы отмечали выше, если с самого начала избегать фальши, это поможет вам быстро перевести кандидата в режим разговора, а это важнейший принцип собеседования. «Режим разговора» – это то, как люди общаются между собой вне собеседования. Разговор звучит спонтанно и на самом деле спонтанен. Вы сможете намного эффективнее узнать, как этот человек будет ежедневно общаться с коллегами. Не всегда вы увидите его «таким, как есть», что бы для вас это ни значило. Даже в режиме разговора мы сознательно и бессознательно занимаемся самопрезентацией. Никуда не деваются сигналы, манеры и притворство, хитрости и усвоенные социальные привычки. Но вы как минимум увидите «фальшивую личность такой, как она есть», а это важнее, чем попытки осмыслить ответы на заранее заготовленные вопросы.
Как именно переключить собеседника в режим разговора? Вот главные советы. Первой будет любимая рекомендация Дэниела.
Пусть кандидат рассказывает истории о себе, а не просто перечисляет факты или подготовленные ответы
Простой вопрос, вызывающий собеседника на рассказ о себе (например, «Что вы делали сегодня утром?»), – хороший способ начать узнавать человека и при этом не выглядеть угрожающе. Истории, которые вы услышите, покажут, как соискатель организует идеи, придает им эмоциональную ценность, сплетает нить повествования и выбирает, что для него действительно важно. Кроме того, рассказывая историю, кандидату придется проявить чувство аудитории: свое восприятие вас, других присутствующих, того, с каким пониманием или контекстом вы подошли к разговору. Чувство аудитории – важный навык почти для любой работы, на которой нужно общаться с людьми, и, хотя в историях всегда есть доля фальши, для большинства должностей оно необходимо. Наконец, вы еще и проверите, насколько хорошо соискатель понимает саму природу интервью.
Выдумать целый рассказ на лету трудно, и если вы просите рассказать историю, то какие-нибудь детали, возможно, будут вырезаны внутренней цензурой, но в целом вы услышите ту или иную версию правды. Если вы попросите: «Расскажите нам подробно о том, как кто-то из коллег выразил свое уважение к вам», почти любой пояснит, как все было на самом деле. Именно из-за того, что в истории много подробностей и она подчиняется определенным структурным правилам, лгать рассказчику затруднительно, потому что приходится жонглировать кучей шариков. А вот солгать, отвечая на простой вопрос вроде «Любили ли вас на прошлой работе?», намного легче. Если вы услышите «Да, безусловно, меня там все обожали» (и Тайлеру, и Дэниелу доводилось слышать разные формы этого ответа), чем вам это поможет?
Иногда вам доведется общаться с «выжившими» – людьми, которые пережили травму, связанную с темой вашего вопроса. Например, соискательница на предыдущей работе могла подвергаться сексуальным домогательствам. Тайлер однажды спросил кандидата о предыдущем опыте и получил в ответ ряд напряженных, нервозных ответов, в которых был заметный намек на домогательства. Мы никогда не узнаем, что произошло на самом деле, но как минимум стоит понимать, что истории таких людей не будут – и возможно, в принципе не могут быть – полностью правдивыми. Так что ищите в их реакции интеллектуальность и чувствительность, а не просто желание уйти от ответа, особенно если чувствуете, что под поверхностью может что-то прятаться, или замечаете, что собеседнику неловко. И вместо того чтобы настойчиво продолжать исходную тему, лучше подумайте, как разрядить напряжение. Попробуйте понять, о чем кандидату действительно хочется поговорить, и двигайтесь в том направлении, – например, спросите, какие задачи и проблемы ему нравится решать в уме.
Уныние заразительно. Главная проблема очевидных вопросов – в том, что они провоцируют очевидные ответы. Старайтесь не просить рассказать историю, которая, скорее всего, заранее подготовлена и стандартизирована. Не просите рассказать о хорошем или плохом, что кандидат сделал на предыдущей работе. Не спрашивайте, легко ли с ним работать. У любого соискателя уже есть ответы на такие вопросы. Проверка на подготовку – это нормально и даже необходимо, но оценить, насколько кандидат подготовился к собеседованию, несложно. Наша цель, как мы уже сказали, – помочь вам проверить и другие качества. Вот некоторые вопросы, ответом на которые может стать история, причем нередко интересная.
• «Как вы провели сегодняшнее утро?»
• «На каком самом большом расстоянии вы были от других людей?»
• «Делали ли вы в детстве что-нибудь странное или необычное?»
• «Какую историю о вас может мне рассказать автор рекомендательного письма, если я ему позвоню?»
• «Если бы я был идеальным Netflix, какие бы фильмы я вам порекомендовал и почему?»
• «Чем, по вашему мнению, вы отличаетесь от сотрудников вашей нынешней компании?»
• «Каких взглядов вы придерживаетесь фанатично, почти иррационально?»
• «Как вы готовились к этому собеседованию?»
• «Какие сайты, блоги или онлайн-сообщества вам нравятся?»
• «Занимаетесь ли вы чем-то, что непонятно другим?»
Сразу предупреждаем: если вы зададите такой необычный вопрос, кандидат, скорее всего, надолго замолчит, а потом ответит не по теме. Это отличный знак! Выходит, кандидат не был к этому готов и ему нужно подумать. Вам надо дать соискателю, который, возможно, сильно нервничает, время на размышление, прежде чем говорить. Один возможный тактический подход – повторить вопрос: «Замечательно. А почему еще вы хотите работать у нас?» Другой – в открытую описать ситуацию: «Полагаю, к такому вопросу вы не готовились. Ну и хорошо! А пока вы думаете, я расскажу вам о каком-нибудь своем хобби, непонятном непосвященным…»
Когда кандидат заговорит, начнется ваша настоящая работа: вы должны оценить его реакцию и понять, что она значит. А для этого необходимы обширные познания о когнитивных навыках и человеческом характере, а также натренированная интуиция. Начать можно, например, с оценки изобретательности – это качество, очевидно, пригодится на любой работе, особенно в кризис или в трудные времена. Независимо от того, разочаровали ли вас конкретные ответы, постоянно спрашивайте себя, успешно ли кандидату удается воспользоваться своими интеллектуальными и эмоциональными ресурсами. Возможно, он будет давать вам нестандартные ответы, как бы вы на него ни давили. Это говорит о значительных запасах умственных и энергетических ресурсов, которыми он сможет воспользоваться на работе.
Компания Дэниела устраивает турниры, чтобы выбрать получателей для своих инвестиций. Группу потенциальных учредителей просят сыграть в серию онлайн-игр; их прогресс и вовлеченность в процесс отслеживаются несколько недель. Это проверка технических навыков, целеустремленности и духа конкуренции – качеств, жизненно необходимых для мира технологических стартапов. Еще Дэниел просит соискателей поделиться своей критикой турниров Pioneer, чтобы выбрать получателей инвестиций. Для него важен конкретный подход к критике, а не только содержание ответов. Особенно сильно он беспокоится, когда кандидаты начинают длинно и расплывчато разглагольствовать, вместо того чтобы дать четкую обратную связь или выразить недовольство миром высоких технологий (довольно распространенный ответ, который говорит об отсутствии четкой цели). Дэниел ищет конкретные, прямые отзывы, которые на самом деле помогут улучшить турниры Pioneer.
А еще Дэниел рассматривает ответы кандидатов с очень специфической точки зрения. Пока те делятся своей историей, он постоянно спрашивает себя: «Кому этот человек отвечает или перед кем привык выступать? На кого он хочет произвести впечатление? На родителей? На кого-то из ровесников? На школьных друзей? На бывшего руководителя?» Ответы можно получить в моменты, когда кандидат рассказывает о тех или иных прошлых успехах и неудачах. Вы удивитесь, узнав, как часто это говорят на собеседованиях. Например, один кандидат может вспомнить преподавателей из колледжа, которые насмехались над ним или не ценили его нововведений; другая до сих пор обижается на то, как родители обращались с ней в детстве. Обдумав эти вопросы, вы сможете лучше понять контекст соискателей и в целом их амбиции и мировоззрение. Если кандидат до сих пор хочет, например, впечатлить школьных друзей, это говорит о том, что он целеустремлен, но вряд ли сможет понять общую картину, связанную с вашей компанией, и ее глобальные амбиции. И главное, умейте отличать людей, которые застряли в прошлом, от тех, кто извлек из прошлого уроки, а теперь идет вперед и старается расширить круг «тех, на кого хотят произвести впечатление». Дэниел убедил Тайлера в важности такого подхода еще на ранней стадии их дискуссий и дебатов.
Большинство из нас бессознательно отдают предпочтение хорошо говорящим и красноречивым рассказчикам. Пожалуйста, не забывайте об этом предрассудке, иначе вы рискуете нанять бойкого, но несерьезного человека и упустить редкий творческий талант. Не переоценивайте важности красноречия. Сосредоточьтесь на сущности и качестве ответов на ваши вопросы. Многие очень квалифицированные кандидаты не умеют мгновенно отвечать хорошо сформулированными, гладкими фразами, но, если содержание их речей хорошее, обязательно это отмечайте. Возможно, вы замечали, как американцев впечатляет британский акцент. Мы не имеем ничего против найма британцев, но на рабочем месте акцент вряд ли хоть для чего-то важен, как и «неуклюжий» немецкий или «манерный» французский: их нельзя использовать как самостоятельные критерии оценки характера или интеллекта. Мы слишком часто ассоциируем акцент со знанием языка, а иногда и с интеллектуальными способностями. Да, вы можете заметить, что у кого-то необычный тембр или необычная просодия в речи, но не нужно из этого делать поспешный вывод, что соискатель «странненький», ведь из таких данных надежных выводов сделать нельзя. Более того, «странненькие» кандидаты способны оказаться едва ли не лучшими потенциальными сотрудниками.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
