Автор книги: Деннис Джентилин
Жанр: Корпоративная культура, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Больше всего махинаций выявлено в банке Barclays, который спекулировал с двумя основными ставками – EURIBOR и LIBOR. Вина банковского учреждения была полностью доказана, в связи с чем ему пришлось заплатить штраф в размере 454 млн долларов. Эта сумма составляет 5 % от общего дохода банка за 2011 год. На фоне данной новости акции банка упали в цене почти на 16 %, что наблюдалось ранее только в 2008 году (в период кризиса). Итоговые потери Barclays составили около 5 млн долларов на капитализации. (Источник: UTMAG.)
И всё же кризис такого масштаба не может быть делом нескольких недобросовестных сотрудников, да он им и не был. В то же время размах кризиса не означает, что «виноваты все», – многие фирмы и отдельные лица не участвовали в действиях, приведших к катастрофе.
Мы возлагаем особую ответственность на руководителей государства, обязанных защищать нашу финансовую систему, на тех, кому было доверено управление нашими регулирующими органами, и на высшее руководство компаний, чьи провалы ввергли нас в кризис. Эти люди искали и заняли должности, связанные с большой ответственностью и серьезными обязательствами. Моральный климат на самом верху имеет большое значение, а в данном случае они нас подвели. Никто не сказал «нет».
Руководители крупнейших финансовых структур, блюстители нашей финансовой системы проигнорировали предостережения и не смогли расследовать, понять и взять под контроль нарастающие риски внутри системы, важнейшей для благосостояния американцев. Это не оплошность, а провал.
В скандале со взломом мобильных телефонов, сотрясшем медиа индустрию Великобритании и возмутившем широкую общественность, роль руководства News International в создании условий, питавших неэтичное поведение сотрудников, была изучена независимой комиссией по расследованию деятельности News International под председательством лорда Ливсона. В докладе, выпущенном по результатам расследования, говорилось[69]69
Цит. по: The Leveson Inquiry. An inquiry into the culture, practices and ethics of the press: Volume II, by the Right Honourable Lord Justice Leveson (2012, November). Приводится по версии от 15 декабря 2015, https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/270941/0780_ii.pdf
[Закрыть]:
Корпоративная культура насаждается сверху, руководители определяют и климат организации – в частности, личным примером, требованиями соблюдать стандарты и внедрением таких систем, которые позволяют выявлять и устранять и юридические, и этические риски на всех уровнях.
Хотя в докладе не «комментируется в целом качество управления» в News International, потому что это «повлияло бы на объективность судебного расследования», в нем всё же отмечается, что самое высокое руководство играло центральную роль в скандале:
Если руководство News Corporation (и, в частности, Руперт Мер-док) знало о высказываемых [в адрес журналистов] обвинениях, то, очевидно, должны были быть предприняты шаги к расследованию обстоятельств. Если же руководство News Corporation не знало о фактах, которые, как утверждает Руперт Мердок, обошлись корпорации в сотни миллионов фунтов, – значит, судя по всему, имела место грубая ошибка в корпоративном управлении, в частности неэффективное выявление и предотвращение рисков, которым подвергались NI [News International] и, следовательно, вся корпорация.
Несколько высших руководителей News International предстали перед судом. В июне 2014 года Энди Коулсон, управляющий редактор таблоида News of the World, вокруг которого и разгорелся скандал, был признан виновным по делу о незаконной прослушке голосовой почты.
В скандале «нефть в обмен на пшеницу» с участием Австралийского совета по пшенице (Australian Wheat Board, AWB) AWB был изобличен в «откатах» иракскому режиму в обмен на выгодные контракты по продаже пшеницы; в сделке участвовала транспортная компания, зарегистрированная в Иордании[70]70
Речь идет о так называемых компенсационных взятках режиму Саддама Хусейна в форме дополнительной платы за транспортировку товаров внутри страны.
[Закрыть]. Схема прямо противоречила санкциям в рамках программы ООН «Нефть в обмен на продовольствие», введенной в 1995 году. Представляя доклад Королевской комиссии, созданной для расследования инцидента, комиссар Теренс Коль отметил неспособность руководства совета сформировать культуру «этичного ведения дел». Коль также подчеркнул, что внутренние правила – формальный механизм, который не способен ни создать, ни уничтожить такую культуру; эта обязанность лежит на директорах и высшем руководстве[71]71
Royal Commission into the Australian Wheat Board Oil-for-Wheat Scandal. Report of the inquiry into certain Australian companies in relation to the UN Oil-for-Food Programme, by Commissioner T. R. H. Cole (2006). Canberra, ACT: Australian Government Publishing Service.
[Закрыть].
Австралийский совет по пшенице не сообщил ни правительству Австралии, ни ООН об истинных условиях своих договоренностей с Ираком. Когда началось расследование деятельности совета, то, судя по всему, было сделано всё возможное, чтобы ограничить и минимизировать раскрытие данных. Возникает законный вопрос – почему? Ответ: тут дело в закрытой культуре превосходства и непогрешимости, доминировании и больном самомнении. Правила и регламенты не могут разрушить такую культуру или создать другую, приемлемую. Это задача директоров и руководителей компаний. И этический фундамент служит здесь отправной точкой. В AWB совет директоров и руководство не смогли создать, внедрить и поддерживать культуру этичного ведения дел.
Анализ широко распространенного употребления допинга в профессиональных велогонках иллюстрирует неэтичное поведение и спортсменов, и представителей высшего спортивного руководства. Экс-глава комитета по управлению велогонками Хайн Фербрюгген, судя по всему, предпочитал не замечать массовое использование допинга, по сути молчаливо одобряя применение препаратов для улучшения результата. В документальном фильме, показанном в программе Four Corners на австралийском телеканале ABC, Дик Паунд, экс-президент Всемирного антидопингового комитета, вспоминает, какой ответ он получил от Фербрюггена, когда обратил внимание Хайна на проблему в подведомственном ему виде спорта. Вот расшифровка фрагмента фильма[72]72
McDermott, Q. (Reporter), Hichens, C. (Producer). The world according to Lance [Documentary]. По: S. Spencer (Executive producer). Four corners. Sydney, Australia: ABC Television, 2012, October 15.
[Закрыть]:
Я сказал: «Хайн, в вашем виде спорта большая проблема». Он ответил: «Что ты имеешь в виду?» – «Допинг». – «Ну, – ответил он, – это зрители виноваты». – «Прости, в каком смысле зрители виноваты?» – «Именно зрители. Если бы они соглашались смотреть на Тур де Франс на скорости 25 км в час, у нас было бы всё хорошо. Но, – добавил он, – они хотят 41 и 42, так что гонщикам приходится готовиться». Я только и мог плечами пожать: «Ну что ж, ты слышал, что я сказал. У вас большая проблема».
Уроки для руководителя
Из всех уроков, которые могут извлечь руководители, прочитав эту главу, наибольшее практическое значение имеют два. Первый: все мы можем время от времени демонстрировать несвойственное нам поведение – и порой неэтичное. Обстоятельства, в которых действует человек, – важнейшее условие, определяющее его реакции и поступки. Когда человек попадает в среду, где действуют неэтичные социальные нормы, высока вероятность того, что и его поведение начнет им соответствовать – независимо от личных качеств. Именно поэтому детальное и подробное исследование этических скандалов должно включать адекватную оценку системы, в которой стало возможным неэтичное поведение. Заманчиво, конечно, возложить ответственность за происходящее на нескольких «паршивых овец» или «мошенников», но это вряд ли поможет выявить более глубокие и важные свойства системы, определяющей поведение людей внутри нее.
Однако еще важнее второй урок – описанная в этой главе ключевая роль руководителей; именно они способствуют созданию системы, поддерживающей аморальные социальные нормы и позволяющей процветать неэтичному поведению. Своими действиями или бездействием, выбором, решениями, тем, какое поведение вознаграждается, наказывается или игнорируется, они посылают своим подчиненным мощные сигналы о том, что на самом деле ценится, что необходимо для выживания и достижения успеха в организации. Саймон Лонгстафф[74]74
Саймон Лонгстафф (англ. Simon Longstaff) – первый исполнительный директор австралийского Центра этики, в июне 2016 года стал почетным профессором Австралийского национального университета. Ранее занимал должность президента Австралийской ассоциации профессиональной и прикладной этики.
[Закрыть], описывая отношения в военном подразделении, блестяще сформулировал последствия расхождения действий и решений руководства с декларируемыми ценностями и принципами[75]75
Longstaff, S. (2012, November 20). Doing the right thing is the right thing to do. The Australian Strategic Policy Institute Blog. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.aspistrategist.org.au/doing-the-right-thing-is-the-right-thing-to-do/
[Закрыть]:
Эффективность подразделения зависит от того, насколько командир сумел донести до всех понимание цели, системы ценностей и принципов, – особенно когда детально проработанные планы теряют смысл в оперативной обстановке. Однако такое моральное кредо практически невозможно сформулировать, невозможно ему следовать, если в руководителях видят лицемеров. Там, где ощущается лицемерие, возникает цинизм, который, подобно кислоте, разъедает связи как между членами сообществ, так и между институтами.
В качестве отправной точки, помимо определения достойной цели своей деятельности, организациям следует принять морально-этический кодекс или какой-то схожий документ[76]76
Как будет показано в главе 3, цель, основанная на финансовых показателях, далека от добродетели.
[Закрыть]. Среди прочего этот кодекс должен четко формулировать главные ценности и принципы, которыми организация руководствуется, двигаясь к поставленной цели. При всём своем символическом характере, данный документ ни в коем случае не должен оставаться лишь декларацией, пусть и красивой: задача сотрудников – претворить его в жизнь. А точнее, это задача именно руководителей, тех, кто является образцом для подражания в организации: они должны задавать тон и своими действиями, выбором, и решимостью вдохнуть в документ жизнь.
Как подчеркивалось выше, внутрикорпоративную культуру определяют дескриптивные нормы; они могут быть как этичными, так и неэтичными, и обязанность руководителя – служить образцом и устанавливать стандарты поведения, которые приводили бы дескриптивные нормы в соответствие с инъюнктивными. Но тут легче сказать, чем сделать, и особенно трудно бывает в неспокойные периоды. Именно в непростые времена, когда от руководителя требуется принимать трудные решения и вести тяжелые разговоры, моральный кодекс и проходит проверку на прочность. Способность руководителя в эти решающие моменты посылать своим сотрудникам ясные и однозначные сигналы о том, какое поведение приемлемо, – бесспорно лучшая оборона из всех, какие только может выстроить организация, чтобы не допустить нравственного краха. Вот десять вопросов, полезных высшему руководству любой компании.
1. Есть ли в вашей организации моральный кодекс, где сформулированы ее базовые ценности?
2. Понимают ли руководители ценности, сформулированные в кодексе, и то, какое поведение их поддерживает?
3. Соответствует ли ваше собственное поведение моральным ценностям компании и посылаете ли вы правильные сигналы сотрудникам?
4. Есть ли в организации люди, чье поведение не соответствует моральным ценностям компании?
5. Если да, реагируете ли вы на это поведение или ничего не можете с ним сделать и таким образом фактически дискредитируете моральный кодекс?
6. Оставляете ли вы в своей организации без внимания поведение, которое должно подвергнуться осуждению?
7. Какое сообщение вы посылаете, не замечая или не реагируя на предосудительное поведение?
8. Есть ли в вашей организации люди, чья репутация или статус делают их недоступными для критики и вопросов?[77]77
Консалтинговая компания Leading Teams формулирует этот вопрос следующим образом: «Кто контролирует соблюдение стандартов поведения у вас на работе?» Таких людей Leading Teams называет «центрами влияния».
[Закрыть]
9. Достойно ли их поведение такого статуса?
10. Ищете ли вы активно людей, чье поведение соответствует этическим нормам? Продвигаете и поощряете их?
Что дальше?
Хотя эта глава и дает некоторое представление о том, как обстоятельства и среда, в которых работает компания, и сама внутрикорпоративная культура, развиваясь, способствуют неэтичному поведению ее сотрудников, ряд вопросов пока остаются без ответа. Например, понимая, что организация – это, в конечном счете, большая группа людей, мы осознаём и другое: внутри этой группы существует множество подгрупп. Когда в каких-то подразделениях компании выявляются случаи неэтичного поведения, не все, кому об этом становится известно, его поддерживают. Более того, у людей есть возможность поставить под сомнение и осудить подобное поведение. Нормативный подход к бизнес-этике подразумевает, что именно так они и поступят.
Однако аморальное или неэтичное поведение не всегда встречает сопротивление, и это позволяет предположить, что в социальной среде действуют механизмы, мешающие людям ставить такое поведение под сомнение и выражать свое неодобрение. К этой теме мы еще обратимся в следующей главе, рассматривая факторы, сдерживающие прямое выражение неодобрения. Если в данной главе мы разбирали аспекты этических скандалов, связанные с обстановкой, средой, то в следующей рассмотрим аспекты, связанные с отношениями. Как отмечается в работе исследователя бизнес-этики Дональда Варго, «в реальном мире этика часто рассматривается как нечто связанное с обстановкой или отношениями, реализующееся в обстановке в компании либо в отношениях – с вышестоящими сотрудниками или с коллегами».
Глава 2
Групповая динамика
Безумие отдельного человека – исключение, безумие группы – правило.
Фридрих Ницше. «За пределами добра и зла»
В жизни бывают моменты, когда мы поддаемся давлению группы. В большинстве случаев наши уступки вполне невинны: пообедать в ресторане, который на самом деле не очень любишь; одеться вопреки собственным представлениям о стиле; пойти на фильм, который смотреть не очень-то и хотелось. Но бывают случаи, когда под давлением группы мы поступаем неэтично. Предметом этики бизнеса становятся как раз последние ситуации, поскольку большей частью решения в крупных организациях принимаются совместно – например, в рамках формальной группы, такой как совет директоров, команда руководителей высшего или среднего звена; или в результате неформального обмена мнениями – например, когда руководитель спрашивает у сотрудника совета. Но, так или иначе, ситуации, когда отдельный работник принимает самостоятельное решение и никто больше об этом не знает, в организации крайне редки. Как утверждает американский социальный психолог Донельсон Форсайт, «практически любая этическая проблема – это проблема группы, потому что формирование этических норм осуществляется в рамках межличностного взаимодействия».
Группа – это вообще парадокс. Так, некоторые исследования показывают, что, работая над заданием, группа по своей производительности превосходит отдельных людей. Глубокое исследование по теме выполнила в 1932 году социальный психолог Марджори Шоу[78]78
Shaw, M. E. (1932). A comparison of individuals and small groups in the rational solution of complex problems. The American Journal of Psychology, 44 (3), 491–504. См. также: Missionaries and cannibals problem. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://en.wikipedia.org/wiki/Missionaries_and_cannibals_problem
[Закрыть]. Группам из четырех человек и отдельным людям предлагалась задача про миссионеров и каннибалов. По условию задачи, три миссионера и три каннибала должны переправиться на другой берег реки, имея в своем распоряжении лодку, которая может одновременно взять только двоих. Грести умеют все миссионеры и только один из каннибалов. (Излишне объяснять, что каннибалы ни в коем случае не должны в итоге превзойти численностью миссионеров!) Шоу обнаружила, что группы приходят к более правильным решениям, чем индивиды, и вообще более успешны в решении задач[79]79
Cohen, T. R., Gunia, B. C., Kim-Jun, S. Y., & Murnighan, K. (2009). Do groups lie more than individuals? Honesty and deception as a function of strategic self-interest. Journal of Experimental Social Psychology, 45 (6), 1321–1324; Conrads, J., Irlenbusch, B., Rilke, R. M., & Walkowitz, G. (2013). Lying and team incentives. Journal of Economic Psychology, 34, 1–7.
[Закрыть].
При всей поучительности наблюдений Шоу надо оговориться: они касались ситуации, в которой отсутствует неоднозначность или неопределенность (описанная выше задача решается аналитически), и от групп, участвовавших в исследовании, не требовалось взаимодействовать с другими группами или индивидами с конкурирующими приоритетами. Когда вводятся подобные условия, группы, как показывают исследования, не только охотнее, чем индивиды, идут на обман, но еще и меньше склонны чувствовать себя виноватыми в нечестном поведении[80]80
Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2013). Self-serving altruism? The lure of unethical actions that benefit others. Journal of Economic Behavior & Organization, 93, 285–292.
[Закрыть]. Так, недавнее исследование, предпринятое учеными из Торонтского университета Ниной Мазар и Панкаджем Агарвалом, показало: когда люди ощущают себя частью коллектива, повышается их готовность к подкупу и одновременно снижается чувство ответственности за подобные действия[81]81
Mazar, N., & Aggarwal, P. (2011). Greasing the palm: Can collectivism promote bribery? Psychological Science, 22 (7), 843–848.
[Закрыть].
С точки зрения бизнес-этики самое интересное – это то, что движет развитием «коллективного разума», или, говоря конкретнее, – что делает неэтичное поведение в группах более выраженным. Почему, ощущая себя членами группы, люди склонны чаще перенимать поведение, которое в принципе не одобряют? Если кто-то в группе знает о неэтичном поведении и испытывает когнитивный диссонанс, почему он не выражает своей озабоченности, как того требует бизнес-этика?
По моему опыту в НБА, нарушенная групповая динамика в деле с валютными опционами в значительной мере способствовала возникновению и поддержанию аморальных социальных норм и неэтичного поведения. Более того, хотя я и не был допущен в святая святых – в круг высшего руководства банка, смею сказать, что неблагоприятная групповая динамика была одной из причин, почему руководители не реагировали на происходящее должным образом – а поводов отреагировать у них было предостаточно. Как показано в предыдущей главе, неприемлемое и неэтичное поведение, явные и систематические нарушения правил, склонность к избыточному риску сформировались как норма работы с валютными опционами. И хотя руководители банка должны были отреагировать, и очень жестко, они не отреагировали.
Опираясь на соответствующие исследования в области психологии и соотнося их с моим собственным опытом, в этой главе мы рассмотрим типы динамики, которые могут обернуться неспособностью группы ответить на неэтичное поведение, как только таковое будет продемонстрировано. В начале главы мы обсудим влияние лидера на поведение членов группы, – в частности, на примере классического эксперимента Стэнли Милгрэма. Далее исследуется, как члены группы превращаются в пассивных наблюдателей, подчиняются и усваивают крайние взгляды. В заключение мы исследуем подчинение авторитету в ситуации этического выбора. Зная о существовании таких процессов и работая над их глубинными причинами, руководитель может не только оптимизировать групповую динамику, но и снизить вероятность неэтичного поведения, тем самым значительно улучшив работоспособность группы.
Власть и подчинение
Тот, чьим внутренним убеждениям претит воровство, убийство и насилие, может совершить все эти действия относительно легко, если ему приказали сверху. Поступки, немыслимые для человека, действующего по собственному усмотрению, могут совершаться без колебаний, если таков был приказ.
В главе 1 мы рассмотрели, как люди, занимающие в организации руководящие посты, оказывают непропорционально сильное воздействие на членов группы при определении социальной нормы, а кроме того, формируют систему, которая сложившиеся нормы поддерживает. В данной главе разговор пойдет о том, как люди, занимающие руководящие посты в группе, могут влиять на поведение ее участников. Мы уделим значительное внимание исследованию этой темы по трем причинам. Во-первых, она служит логическим продолжением всего, о чем рассказывалось в предыдущей главе. А именно: люди ожидают от лидеров «руководящих указаний» касательно того, что считать правильным поведением, и, как следует из цитаты, приведенной выше, даже самые отвратительные поступки могут выглядеть приемлемыми, если начальство их легитимизирует. Во-вторых, власть – главенствующая сила во всех социальных взаимодействиях, и особенно это ощущается в организации, где роль каждого определена занимаемым положением. И, наконец, в-третьих, власть и подчинение ей сыграли существенную роль в мошеннических операциях трейдеров НБА.
Чтобы исследовать эту тему, мы детально рассмотрим серию классических экспериментов, которые провел Стэнли Милгрэм, работая психологом в Йельском университете[83]83
Там же.
[Закрыть]. Выполненные в 1960-х годах, эти эксперименты наглядно иллюстрируют тезис: человек склонен подчиняться, когда приказ поступает от тех, кто наделен властью. Более того, эти эксперименты показывают: когда кто-то действует по инструкциям, полученным от людей, облеченных властью, его представления о морали могут деформироваться. Как пишет Милгрэм[84]84
Там же.
[Закрыть],
…хотя человек, который действует по приказу начальства, совершает поступки, казалось бы идущие против его совести, неверно было бы говорить, что он теряет моральные ориентиры. Они не исчезают, а приобретают совершенно другой фокус. Человек не рассматривает моральный аспект совершаемых поступков. Скорее, его моральный компас смещен так, чтобы следить, достаточно ли хорошо он оправдывает ожидания руководства.
Милгрэм набирал добровольцев по объявлению в местной газете. Объявление приглашало желающих принять участие в «научном эксперименте по исследованию памяти и обучаемости». Формулировка гарантировала, что участниками эксперимента станут представители самых разных социоэкономических, этнических и профессиональных групп. В эксперименте участвовал доброволец и, под видом еще одного добровольца, ассистент исследователя. Между ними распределялись роли «учителя» и «ученика», причем процесс был выстроен так, что испытуемому всегда доставалась роль «учителя». Затем экспериментатор вел обоих в соседнюю комнату, где «ученика» пристегивали ремнями к «электрическому стулу». Прежде чем выйти из комнаты, экспериментатор сообщал, что «хотя разряды могут быть чрезвычайно болезненны, они не причиняют тканям вреда».
После этого «учителя» вели к «генератору разрядов» – большой машине, на которой имелась панель с 30 переключателями. Для каждого переключателя была указана сила тока, от 15 до 450 вольт, с шагом в 15 вольт между переключателями; кроме того, под группами переключателей располагались поясняющие надписи от «Легкий удар» и «Умеренный удар» для первых двух до «Опасно: серьезный удар» и «Крайняя степень опасности» – для двух последних. Когда «учитель» нажимал переключатель, зажигалась красная лампочка и раздавалось электрическое жужжание. Кроме того, начинала мигать синяя лампа, обозначенная как «активация величины разряда», и стрелка на «вольтметре» двигалась вправо. Хотя генератор разряда выглядел вполне реалистично, на самом деле никакого разряда на «ученика» он не подавал.
Учебная задача заключалась в том, что «учитель» зачитывал список ассоциативных пар слов, которые «ученик» должен был запомнить. Затем «учитель» называл первое слово из пары и четыре варианта ответа. «Ученик» должен был выбрать из четырех то, которое составляло пару к первому при первом предъявлении. Каждый раз, когда «ученик» отвечал неправильно, «учителю» было велено применять к нему разряд тока. С каждым следующим неправильным ответом сила разряда увеличивалась на один «шаг». По достижении 450 вольт «учитель», по требованию экспериментатора, продолжал использовать максимальный заряд и дальше. Эксперимент заканчивался после применения трех разрядов этого уровня.
Если во время эксперимента «учитель» проявлял колебания или выражал сомнения, то экспериментатор требовал продолжения, произнося одну из следующих побуждающих фраз:
• Пожалуйста, продолжайте.
• Для эксперимента необходимо, чтобы вы продолжили.
• Очень важно, чтобы вы продолжили.
• У вас нет выбора, надо продолжить.
Эти побуждения использовались последовательно; если одно оказывалось неэффективным, звучало второе и так далее. Если испытуемый отказывался подчиняться даже после того, как экспериментатор произносил четвертую фразу, эксперимент прекращался. «Ведущий» был тверд, но неизменно вежлив и, как пишет Милгрэм, ни на одном из этапов не пытался добиться повиновения угрозами[85]85
Там же.
[Закрыть].
Нас интересовало только добровольное повиновение, решение о котором принимается в отсутствие какой-либо угрозы… Вся власть, какой обладал руководитель в этом исследовании, основывалась только на том обстоятельстве, что испытуемый так или иначе ее признавал, а не на угрозах или физическом насилии.
Как и Стэнфордский тюремный, эксперимент Милгрэма сегодня часто критикуют: как и Зимбардо, Милгрэма упрекают в недостаточно аккуратном документировании роли «ведущего». В книге «За кулисами эксперимента» австралийский психолог Джина Перри проводит всесторонний анализ испытаний Милгрэма, исследующих подчинение авторитету; для этого она тщательно изучила отчеты участников, неопубликованные бумаги и записные книжки ученого[86]86
Perry, G. (2012). Behind the shock machine: The untold story of the notorious Milgram psychology experiments. Scribe: Melbourne, Australia.
[Закрыть]. Среди прочего Перри оспаривает милгрэмовскую версию того, как применялись вербальные стимулы. Вместо фраз, произносимых ровно и нейтрально, утверждает Перри, «ведущий» импровизировал и временами запугивал участника. Хоть это, разумеется, и обязывает нас скорректировать интерпретацию результатов (подчинение vs принуждение), но всё же не влияет на их ценность для нашего понимания; к этому, впрочем, мы вернемся чуть позже.
Во всех испытаниях «ученик», который, как уже говорилось, был ассистентом экспериментатора, давал в среднем три неправильных ответа на один правильный. При разрядах определенной силы было предусмотрено проигрывание записи с протестами и криками. Первый раз недовольство выражалось при 75 вольтах – несильным ворчанием; это повторялось при разрядах 90 и 150 вольт. При 150 вольтах «ученик» кричал, чтобы его сняли с «электрического стула». Крики и призывы о помощи, всё более интенсивные, сопровождали каждый уровень до 270 вольт, на этом этапе крики переходили в вопли. При 300 вольтах «ученик» в отчаянии кричал, что прекращает отвечать. В этот момент экспериментатор говорил испытуемому, что отсутствие ответа должно расцениваться как ошибочный ответ, и требовал продолжать применять разряды. После отчаянных воплей ярости и протеста на 315 и 330 вольтах «ученик» затихал.
Прежде чем я расскажу о результатах, попробуйте спросить себя: как бы вы повели себя на месте испытуемого? Отказались бы подчиняться в какой-то момент или продолжали применять разряды тока, несмотря на крики и мольбы «ученика»? За несколько дней до начала эксперимента Милгрэм опросил психиатров, студентов университета и группу взрослых представителей среднего класса, выясняя их возможную реакцию. Все респонденты утверждали, что в какой-то момент перестали бы подчиняться, а большинство (более 70 %) – что закончили бы эксперимент на уровне 150 вольт. Ни один из респондентов не представлял, что продолжит применять разряды до максимального уровня – 450 вольт.
Как писал Милгрэм, комментируя эти прогнозы, участники серьезно недооценили влияние ситуации[87]87
Milgram, 1974.
[Закрыть].
Люди описывали свою возможную реакцию, исходя из эмпатии, сострадания и чувства справедливости. Они имели четкое представление о том, какое поведение правильно, и считали, что оно и будет определять их действия. Но люди плохо представляли себе, какая сложная система сил работает в реальной ситуации социального взаимодействия.
В главе 1 говорилось о том, что все мы, объясняя свое поведение, не склонны принимать в расчет среду, в которой оказались, оправдывая свои поступки случайными обстоятельствами. Эта тенденция, которую Ли Росс[88]88
Ли Росс (англ. Lee Ross) – профессор социальной психологии Стэнфордского университета.
[Закрыть] охарактеризовал как фундаментальную ошибку атрибуции[89]89
Фундаментальная ошибка атрибуции – психологическое явление, при котором поведение человека объясняют его личными особенностями в тех случаях, когда оно определялось ситуацией.
[Закрыть][90]90
Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings. In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in experimental social psychology (Vol. 10, p. 174–220). New York, NY: Academic Press.
[Закрыть] – одна из главных причин, почему мы плохо представляем собственный потенциал неэтичного поведения. Мы не в состоянии правильно оценить влияние ситуации и ее способность определять поведение человека.
Рисунок 2.1. Доля участников, которые выполнили указание экспериментатора при каждом из уровней силы разряда в эксперименте Милгрэма, исследующем подчинение авторитету
Источник: Milgram, S. (1974). Obedience to authority. New York, NY: Harper & Row.
Результаты, которые можно видеть на рисунке 2.1, поражают. Из 40 испытуемых 25 дошли до разряда максимальной силы – 450 вольт; 80 %, или 32 участника, остановились на напряжении 270 вольт. При этом было очевидно, что участники испытывают сильнейший психологический дискомфорт и применяют разные техники для его преодоления. Например, одни зачитывали пары слов очень громко, заглушая крики боли «ученика». Другие притрагивались к кнопке коротким нажатием, считая, что так они уменьшают силу удара током. А некоторые пытались подсказывать «ученику», чтобы он мог ответить правильно. Как пишет Милгрэм[91]91
Milgram, 1974.
[Закрыть],
…развился конфликт между изначальной предрасположенностью не причинять другим вреда и противоположной ему тенденцией подчиняться тем, кто облечен властью. Испытуемый быстро сталкивается с этой дилеммой, и его явное напряжение говорит о значительной силе каждого из этих противоположно направленных векторов.
Чтобы убедиться, что поведением участников двигала реакция на экспериментатора, который в данной ситуации представлял авторитетную фигуру, а не на что-либо иное, Милгрэм несколько модифицировал исследование[92]92
В совокупности было проведено 22 варианта базового эксперимента, описанного выше. Подробно об этом: Haslam, N., Loughnan, S., & Perry, G. (2014). Meta-Milgram: An empirical synthesis of the obedience experiments. PLoS One, 9 (4), e93927.
[Закрыть]. В одном из сценариев «ученик», несмотря на крики боли, настаивал на продолжении эксперимента, в то время как «ведущий» призывал остановиться. В другом сценарии два анонимных ассистента экспериментатора находились в лаборатории вместе с испытуемым. Один из них играл роль «ученика», а другой должен был засекать время. Чуть позже экспериментатор покидал лабораторию под предлогом телефонного звонка, возложив свои обязанности на того, кто засекал время. В третьем сценарии «ученик» изображал, что колеблется, и просил «ведущего» взять на себя его роль, чтобы посмотреть, как работает эксперимент. Во всех этих сценариях степень повиновения испытуемого указаниям была заметно ниже, чем в первоначальной версии, что позволило Милгрэму сделать следующий вывод[93]93
Milgram, 1974.
[Закрыть].
Исследования подтверждают принципиально важное обстоятельство: решающий фактор – подчинение авторитетному лицу, а не реакция на конкретный приказ применить разряд. Приказы, поступающие не от начальства, теряют силу.
Сравнительно недавнее исследование группы американских ученых из Мичиганского университета во главе с Ли Тост подтвердило выводы Милгрэма о том, что люди склонны уступать начальству, а не приказам[94]94
Tost, L. P., Gino, F., & Larrick, R. P. (2013). When power makes others speechless: The negative impact of leader power on team performance. Academy of Management Journal, 56 (5), 1465–1486.
[Закрыть]. В мичиганском исследовании перед группой людей ставилась задача совместными усилиями раскрыть преступление. Оказалось, что, когда лидеру группы позволяли почувствовать власть, он начинал вербально доминировать в процессе социального взаимодействия внутри группы; при этом остальные члены группы в меньшей степени ощущали, что к ним прислушиваются и ценят их мнение. Однако, если при тех же авторитарных проявлениях человек не был назначен руководителем формально, другие члены группы не выказывали желания соглашаться с ним или уступать доминирующему поведению. Это позволило авторам сделать следующий вывод.
К лидеру прислушиваются, он оказывает влияние на коммуникацию в команде и эффективность команды (как в принятии решений, так и в обучаемости) только в том случае, если он занимает формальную руководящую позицию.
Эксперименты Милгрэма имеют колоссальное значение для развития бизнес-этики. Как отмечалось ранее, динамика властных отношений играет важнейшую роль в управлении поведением в трудовом коллективе, где положение каждого определяется занимаемой должностью. Милгрэм показал, что люди откликаются даже на те исходящие от руководства сигналы, которые требуют от них сомнительного и неэтичного поведения. Он также продемонстрировал, что лояльность, часто превозносимая в компаниях как добродетель, приняв ложное направление, может оказаться роковой.
Даже если, как утверждает Джина Перри, в исследовании Милгрэма имело место некоторое принуждение или давление, это не умаляет значимости полученных результатов. Как бы нам ни хотелось верить, что происшедшее – лишь единичный случай, в компаниях нередко возникают ситуации, чреватые последствиями для работников, не выполнивших указаний начальства, даже когда указания предполагают весьма сомнительные поступки. Зная это, легко представить, как вполне моральный человек, подчиняясь, может совершить неэтичный поступок. Во времена скандала в НБА неспособность разделять дух и стандарты команды и несовпадение с преобладающими в ней социальными нормами могли иметь для сотрудника банка неприятные последствия. Давая показания в суде, одна из сотрудниц рассказала, как старший трейдер «однажды предупредил, что трейдер, который когда-то рассердил его, сейчас едва зарабатывает себе на хлеб»[95]95
Moncrief, M., & Miletic, D. (2006, July 1). Rogue NAB traders face their judgment day. The Age. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.theage.com.au/news/national/roguenab-traders-face-their-judgement-day/2006/06/30/1151174396143.html
[Закрыть]. Почва для создания культуры безусловного подчинения начальству была плодородной. Действительно, причиной многих широко известных этических скандалов в мире бизнеса стали сигналы, подаваемые сверху. Одна из классических тому иллюстраций – история с обнаружением дефекта в автомобиле Ford Pinto[96]96
Birsch, D., & Fielder, J. H. (Eds.) (1994). The Ford Pinto case: A study in applied ethics, business, and technology. Albany, NY: State University of New York.
[Закрыть]. В конце 1960-х компания Ford Motor стала испытывать давление из-за растущего импорта автомобилей. В ответ на этот вызов тогдашний вице-президент Ли Якокка распорядился создать компактный автомобиль себестоимостью до 2000 долларов и весом до 2000 фунтов (концепция «до 2000»). Ford Pinto сошел с конвейера в 1971 году, и продажи быстро пошли вверх. Однако у машины обнаружился серьезный дефект: при ударе сзади бензобак легко воспламенялся. В результате этой инженерной ошибки погибли или получили травмы два десятка человек, прежде чем компания объявила об отзыве автомобилей. В 1981 году суд решил, что Ford Motor несет ответственность за смерть Лили Грей, погибшей в мае 1972-го. Грей ехала на Pinto, произошло столкновение, и автомобиль загорелся. В разгромной статье, вышедшей в журнале Mother Jones в 1977 году, утверждалось, что в Ford Motor знали о дефектах конструкции[97]97
Dowie, M. (1977, September/October). Pinto madness. Mother Jones, 18. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.mother-jones.com/politics/1977/09/pinto-madness
[Закрыть]. Самое поразительное, что в компании на тот момент уже было разработано необходимое усовершенствование себестоимостью в 11 долларов за машину. Но после анализа затрат и доходов было принято решение не внедрять безопасное решение. Аналитики поставили выигрыш в 200 тысяч долларов с небольшим выше человеческой жизни.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
