Текст книги "Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно"

Глава 3
Пространство для решений – Ганс и его семья тиранов

Урок: если хотите быть творческим, мудрым, стратегическим лидером, создайте место, где будете выражать свои мысли, принимать смелые решения и уверенно говорить о них.

Ганс – финансовый директор ключевого рынка в азиатско-тихоокеанском регионе, подчиняющегося громадной ТНК. Он всегда стремился стать финансовым директором мирового уровня, а когда-нибудь и генеральным директором. Но его карьера застопорилась, и, судя по всему, он прослыл человеком, которому не суждено дойти до вершины. Он попросил своего директора по кадрам устроить ему коучинг, чтобы разобраться с этой проблемой.

Встретиться с Гансом было интересно, и я радовался, что настоял на личной встрече хотя бы для первой сессии. Три часа, которые я отвожу на нее, позволяют мне подробно выслушать историю подопечного и понять, чего он хочет добиться. Если он специально прилетает на встречу со мной, или, наоборот, я облетаю полмира для встречи с ним – как в этом случае, – на следующий день после сеанса глубокого погружения я назначаю вторую сессию, чтобы поставить цели. Таким образом усилия окупятся и станут толчком к коучингу, который при необходимости можно будет продолжить виртуально.

При личной встрече Ганс оказался странным гибридом. У меня в голове есть приблизительно такая шкала руководителей:

Тихие > > > > > > > > > > > > > > > > > Харизматичные

Ганс очевидно находился в левой части этой шкалы. Это необязательно плохо. Одна из самых известных книг по бизнесу, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, дает определение – и выделяет – так называемого лидера пятого уровня, который тише, задумчивее и спокойнее, чем стереотипный альфа-самец (такого мы обычно представляем, когда слышим слова «прирожденный лидер»).

Однако случай Ганса был тяжелее. Он казался покорным, даже слабым, и вместо того, чтобы наполнять комнату энергией, он как будто высасывал ее. Однако, что странно, порой он вдруг оживал и становился вдохновленным, напористым, почти притягательным.

Я подозревал, что ключ к крупным проблемам, которые привели Ганса к встрече со мной, скрывается в этой спорной динамике. И по мере того, как он делился своей историей, источник всех бед начал проясняться.

Ганс был младшим ребенком в религиозной семье, которая во всем призывала к сдержанности. Если он шумел или вел себя вызывающе, старшие делали ему выговор. Его успехам радовались тихо: гордыня за любые достижения – это смертный грех.

Отец и мать председательствовали на семейном совете за ужином, устраивая дебаты, в которых дети должны были участвовать тихо и скромно и только если им нужно было сказать что-то действительно важное. Если они увлекались или говорили что-то несерьезное и глупое по мнению строгих патриарха и матриарха, один из них стучал кулаком по столу так, что звенели приборы, и призывал к молчанию. Хуже родительских наказаний были критика и унижения старшего брата и сестры, которые принимали сторону родителей и были еще безжалостнее.

Я оставил Ганса одного в комнате на пять минут, попросив подумать, что сделало его таким. Когда я вернулся, его лицо ничего не выражало. Иногда, как в случае Рейчел, тренируемый обо всем догадывается сам. А иногда мне приходится предлагать свою интерпретацию.

– Дай предположу, Ганс. Думаю, любой бы стал бояться, что их слово не имеет никакой ценности. Он старался бы держать рот на замке и не делать то, что думает.

Ганс сидел тихо и рассматривал ногти.

– Именно так я себя и чувствую на совещаниях, – в конце концов сказал он. – Конечно, если говорю не о финансах.

Последняя фраза оказалась очень важна. Патологическим убеждением Ганса было то, что он может эффективно, даже страстно высказываться о том, в чем чувствует себя экспертом, и помалкивать во всех остальных случаях. Это сделало его хорошим финансовым директором на уровне страны, но, чтобы двигаться вверх, он должен не только быть экспертом в своей сфере, но и уметь активно участвовать в общих дебатах. Об уровне генерального директора речи вообще не шло. У него совсем не было той влиятельности, любопытства, сообразительности, умения сводить воедино и синтезировать данные – качеств, которые требуются лидеру. Ганс не мог участвовать в обширных стратегических дискуссиях, где нужно соображать на лету и принимать решения. Этот недостаток прочно закрепил его на позиции финансиста. Однако я нутром чуял, что это еще не весь Ганс. Мы приступили к работе.

Мы занялись страхом и стыдом из детства. Кроме того, мы рассмотрели, что такое мышление и стратегическая коммуникация. Я дал ему короткий опросник по стратегическому интеллекту (СИ), который разработал сам (на основе книги «Стратегический интеллект» Майкла Маккоби). Опросник содержит около двадцати вопросов, касающихся ваших сильных и слабых сторон, дальновидности, проницательности и вдохновения. Я также нахожу, что он помогает определить слабые места в процессе мышления и стратегических действий. Мы обсудили, что Ганс должен научиться полагаться на свою интуицию. Я посоветовал ему книгу Малкольма Гладуэлла «Озарение». Наконец, мы поработали над его образом руководителя и харизмой: чуть больше страсти и энтузиазма пойдет ему на пользу. Мы решили, что ради изменения проблемного поведения он должен постепенно научиться высказывать четкую точку зрения о чем-то вне его компетенции. Для начала ему нужно сделать это всего раз на предстоящем совещании и посмотреть, как это пройдет, что он почувствует. Мы договорились, что я подготовлю его, а после мы разберем, как все прошло.

В день совещания я немного переживал, но звонок по скайпу от Ганса оказался одним из самых радостных звонков в моей жизни. Он светился от гордости. Он сказал, что прокомментировал маркетинговое решение (как мы и обсуждали). Поначалу он боялся, что оробеет, когда поймет, что его слушают. Но генеральный директор по маркетингу спросил его напрямую, заставив его высказать свою точку зрения. Это была победа. После встречи генеральный директор поблагодарил его за указание на проблемный момент. Когда Ганс рассказывал мне об этом, я чувствовал, что он сдерживает радость. Я попросил его дать волю чувствам. И хотя нас разделяли 3000 миль, мы дали друг другу «пять» через монитор. Ганс выглядел моложе, живее, он стал больше похож на Супермена, чем на его унылое альтер эго.

Некоторые психоаналитики называют такое взаимодействие «коррекционным эмоциональным опытом». Я подумал: как, наверное, тоскливо ему было расти в унизительной обстановке, и мысленно послал к черту родичей Ганса, глядя на его сияющее лицо на экране монитора.

Как рисковать и создавать пространство для решений

«Нельзя принимать решения, основываясь на страхе и возможности того, что что-то пойдет не так».

Мишель Обама

С первого раза может не показаться, что история Ганса – это история о выборе. Но на самом деле она показывает, что перед тем, как принимать важные решения, нужно знать свое мнение и быть достаточно уверенным в себе, чтобы выразить его.

Лидер должен уметь стоять на своем и отвечать за свои решения, верные и неверные.

Во-первых, подумайте о масштабе. Мы живем в мире, где нужно принимать бесчисленные решения. Детский опыт Ганса отбрасывал тень на его способность принимать решения, но, если это и не ваш случай, хаос повседневности может вымотать даже самых стойких и решительных из нас. Неудивительно, что решения даются нам очень трудно. Всем нам приходится фильтровать бесконечное число условий, возможных исходов и взаимодействий.

Нам не только приходится ежеминутно справляться со стрессом. Многие несут в себе скрытый мир воспоминаний и глубоко укоренившихся предубеждений из прошлого. Возможно, наш внутренний мир приносит даже больше проблем с принятием решений, чем внешний. За разумным на первый взгляд рациональным подходом к принятию решений – взвесить «за» и «против», погуглить разные точки зрения, спросить мнения у наставника, друзей и домашнего кота – могут скрываться глубинные психологические механизмы. Часто за ними прячется страх: боязнь неправильно понять, ощутить эмоциональный дискомфорт, показаться глупым, оказаться в опасности или потерять репутацию. Мы часто не осознаем большую часть этого психологического материала – он скрывается в тени нашего сознания.

Гансу мешал не просто недостаток навыков. Его преследовали страх и стыд, копившиеся десятки лет, а их подпитывала устаревшая потребность защититься, не высказывая свое мнение. Детские отношения с родителями, братьями и сестрами очень сильно повлияли на его восприятие авторитета и власти. Именно на раннем опыте он узнал, что нужно делать и кем нужно быть, чтобы избежать наказания и критики. Ганс не одинок в том, как он усвоил базовые уроки об отношениях со старшими и властными фигурами. Люди – социальные животные, и на всех нас влияют эти первичные отношения.

Многие из глубинных страхов произрастают из детского опыта.

Когда он позитивен, мы уверены, что способны принимать наши собственные решения. Если нет, мы учимся перестраховываться и полагаться на «старших» (в том числе по званию), чтобы они принимали решения за нас. Конечно, в такой ситуации мы не совершаем ошибок, но и не получаем шанса сделать все правильно.

Проблемы, с которыми Ганс столкнулся в роли финансового директора, были фундаментально связаны с его убеждениями о власти, авторитете и лидерстве и взаимодействиями с ними. Защищая свое мнение в детстве, он постоянно боялся, что один из родителей стукнет кулаком по столу или брат с сестрой начнут над ним насмехаться. Такой опыт приносил боль и даже наносил травму. Увы, стратегия избегания, так хорошо послужившая Гансу в детстве, начала мешать ему во взрослом возрасте. Им управляли страхи. Ему нужно было научиться принимать решения в эмоционально и психологически взрослом пространстве. Страхи не делали Ганса слабаком или неудачником. Они делали его обычным человеком.

На предыдущих ролях Гансу удавалось «отсидеться в тени». Но как только его повысили, он обнаружил, что недостаток смелых взглядов и четких решений – одно из наименее желательных качеств для лидера и один из самых простых способов лишиться уважения коллег.

«Нерешительность фатальна. Лучше принять неверное решение, чем иметь привычку быть нерешительным. Барахтаясь в нерешительности, вы точно не можете действовать, а действие – это основа успеха».

Мари Бейнон Рэй, редактор Vogue и Harper’s Bazaar

Задолго до того, как стать психологом, я работал в политике и видел, как различные политические лидеры подходят к принятию решений. Настоящих лидеров выделяет не только уверенность в себе, четкое видение, которое они могут описать другим, и способность построить отношения с разнообразными людьми, но и умение стремительно и бесстрашно принимать решения. Тони Блэр – лучший пример такого лидера.

Он безжалостно концентрировался на самой сути и все же создал пространство для построения отношений со всем политическим спектром и людьми вне его. В 1996 году, еще до того, как он стал премьер-министром, я занимался созданием мозгового центра «Прогресс». Мы пытались построить «каркас» из приверженцев умеренных взглядов, который рассматривался как важнейший элемент успеха правительства, спланированного Блэром. Я убедил Дэвида Сэйнсбери, миллиардера и владельца сетей супермаркетов, пожертвовать крупную сумму. Я пришел домой к Блэру обсудить эту идею. Он выслушал мое предложение, даже не взглянув на презентацию, над которой я корпел, задал несколько вопросов и сказал:

– Ладно, давай попробуем. И держи Джей-Пи [его помощника] в курсе.

Другие политики обсуждали бы эту идею бесконечно, попросили бы комментария и оценки самых разных людей и в конце концов не осмелились бы действовать. Но не Блэр.

Проволочки в принятии решений потенциально вредны для бизнеса. А научив людей принимать хорошие и быстрые решения, можно заработать миллионы.

Чтобы создать пространство для хороших, быстрых решений, требуется принять три психологические истины. Во-первых, решения часто будут вызывать тревогу. Во-вторых, у вас никогда не будет всей нужной информации. В-третьих, вы иногда будете что-то понимать неправильно. Но все это нормально.

Решения – или перемены, которые с ними ассоциируются, – могут порождать тревожность из-за того, что психологи называют «склонностью к постоянству». Мы подсознательно предпочитаем ничего не решать, чтобы все в нашей жизни оставалось знакомым и, как считает наш мозг, «безопасным». Человеческий мозг развивался, чтобы ассоциировать неопределенность с опасностью, и он пойдет на все, чтобы ее избежать. Нужно сознавать, что желание «быть в безопасности» и поддерживать статус-кво – это эволюционный импульс. Иначе мы рискуем поверить ложной установке, что для принятия решения всегда нужны дополнительная информация и время.

Это приводит ко второй истине. Перед тем, как вы примете решение, вам не удастся получить все факты. Действительно великий человек знает, что это невозможно. В какой-то момент информации будет достаточно, чтобы двигаться дальше.

Нужно не только смириться с неизбежной тревогой и необходимостью действовать, не имея на руках абсолютно всей информации. Также надо принять последнюю истину: мы можем ошибиться. Пару лет назад я обсуждал это в Кремниевой долине со старшим руководителем по технической части, который повторил расхожую фразу, хорошо описав принятие решений в крупных компаниях: «Лучше просто сделать, чем довести до совершенства». В любой ситуации есть столько неизвестных, переменных, двусмысленностей и постоянно меняющихся факторов, что «правильный» ответ найти практически невозможно. Взвешивать точки зрения можно до бесконечности.

Настанет момент, когда придется пожертвовать воображаемым идеалом ради нормального решения. И всегда будет риск ошибиться.

Полезно напоминать себе, что плохое решение лучше никакого (в разумных пределах, конечно). Опыт многочисленных исследователей, предпринимателей и лидеров подкрепляет эту идею.

«Мы не всегда будем принимать верные решения.

Нужно понять, что неудача – не противоположность успеха, а его часть».

Арианна Хаффингтон, автор «Процветания», основатель Huffington Post

Настоящий лидер мирится или хотя бы желает смириться с вероятностью неудачи.

Однако в определенных обстоятельствах есть смысл отложить принятие решения. Каждый день нам приходится так много выбирать, что мы все испытываем изнеможение, усталость от решений. Чем больше нужно решать, тем хуже мы это делаем. От усталости люди копят энергию и избегают сложных и спорных соображений, принимают импульсивные решения. Какой из этого можно извлечь урок?

Ставьте самые важные, требующие больших умственных затрат решения на раннее утро или время сразу после перерыва.

Так что чаще делайте перерывы (хорошее правило – отдыхать каждые 90 минут, даже если вы просто потянетесь или подышите свежим воздухом) и обязательно регулярно ешьте и пейте.

Чтобы избежать усталости от принятия решений, некоторые лидеры попытались минимизировать их количество. Стив Джобс надевал каждый день свою знаменитую униформу – знаковую черную водолазку и джинсы. Таким образом, ему никогда не приходилось думать, что надеть. Тим Феррисс, предприниматель, инвестор и писатель, каждое утро ест одно и то же, а бывший президент США Барак Обама на не очень важные электронные письма отвечал односложно: «Согласен», «Не согласен» или «Обсудим». Он, как и Стив Джобс, тоже отказался решать, что ему надевать, объяснив это так: «Я пытаюсь сократить количество решений, которые мне нужно принимать. Я не хочу решать, что есть и что носить. Мне и так нужно много решать».

К счастью, большинство из нас принимает меньше решений, чем президент США, – и судьба мира от наших решений зависит меньше. Но все же суровая атмосфера в семье Ганса делала выражение любого мнения «вопросом жизни и смерти», даже когда это было не так.

Чтобы дать ответ, нужно смириться с тем, что у тебя может не быть этого ответа.

Следить за своими предубеждениями, слушать свое тело и другие практические идеи, которые помогут создать пространство для решений

Как видите, один из барьеров перед принятием хорошего решения – это «переизбыток информации». Так давайте же вернемся к основам. Вы увидите явную параллель между моделью, которую я нарисовал ниже, и Циклом рефлексии.

Круг принятия решений

Отличие, конечно, в том, что Цикл рефлексии не имеет конца, а Круг принятия решений – имеет: он разрывается в левом верхнем углу. Решения должны быть конечными.

Очень полезно сравнить все три элемента размышлений, которые мы рассмотрели в части 1:

Уделите каждому важному решению, которое вам нужно принять, столько внимания, сколько оно заслуживает. Безжалостно выкроите время на то, чтобы всесторонне его обдумать. Пересмотрите четыре типа пространства и поймите, как ваши предпочтения в каждом из них улучшат вашу способность принимать решения.

Временное пространство – как найти время для решений?

Как и со всеми типами мышления, важно найти пространство для принятия взвешенных решений. Попробуйте мыслить этапами. Сначала прикиньте масштаб проблемы. Потом вернитесь к этой мысли, в идеале несколько дней спустя. Неспроста говорят: «нужно с этим переспать». Если можете, создайте пространство вокруг решений, которое даст шанс вашему бессознательному и интуиции сделать свою работу.

Физическое пространство – где решать?

И вновь подумайте, в каком окружении вам лучше всего принимать решения. Найдите самую спокойную обстановку. Постарайтесь избегать звонков, когда вы в неподходящем состоянии ума или настроении. Один руководитель, с которым я работал, отказывался принимать какие-либо важные решения в офисе. Он выходил подышать свежим воздухом и пройтись, чтобы тщательно все обдумать. Он возвращался в кабинет только тогда, когда определялся с выбором.

Язык решений тесно связан с телесными ощущениями. Вы думаете головой или сердцем? Вы прислушиваетесь к своему нутру? Это не просто так. Наше «мышление» не всегда происходит в мозгу. Мы – это не «психо», отдельное от «сомы»: разум не настолько далек от тела, как принято считать. На самом деле мы, как выразился психоаналитик Д. У. Винникотт, «психо-сома».

На практике это можно ощутить с помощью упражнения, которое я называю «Прыжки решений». Оно помогает создать пространство, сделать паузу в раздумьях и в буквальном смысле прислушаться к мудрости вашего тела.

Вначале подумайте о решении, которое нужно принять. Оно должно быть не слишком важным, но все-таки важнее, чем выбор блюда на обед.

Сведите все возможные варианты решения к двум. Для простоты назовем их вариантами А и Б.

Устройтесь в пустой комнате и присвойте любое место варианту А, а другое, подальше, варианту Б. Вариант А может быть у окна, а вариант Б под кондиционером. Во время коучинга я прошу клиента нарисовать на листах бумаги большие круги, написать внутри их варианты, а потом положить эти листы на пол далеко друг от друга. Например:

Встаньте в одно из выбранных мест. Подвигайтесь, встряхнитесь, освойтесь.

Закройте глаза и задумайтесь о своем выборе. Обращайте внимание на мысли и чувства, которые приходят, и на любые ощущения в теле.

Затем перепрыгните (или пробегитесь и прыгните, в зависимости от размера комнаты) в то место, которое символизирует второй вариант.

И вновь освойтесь и закройте глаза. Что вы испытываете в этом месте, что думаете? Чем эти ощущения отличаются от того, что вы чувствовали в первом месте?

Теперь перепрыгните из одного места в другое. Что с вами произойдет? Что выйдет на передний план, что исчезнет, что тело подскажет вам про каждый вариант?

Наблюдая десятки раз за выполнением этого упражнения, я не знал, какое место будет привлекательнее или комфортнее для клиента. Тело человека само подскажет эмоции. Например, он может ощутить «восторг» или «умиротворение».

Поразительно, но одно из двух мест будет казаться правильным – это то место, где вы хотите быть. Ваше тело подскажет то, что не может сказать разум.

Пространство отношений – кто может помочь с решением?

То, что мы уже обсудили в предыдущих главах, применимо и здесь. Подумайте о правильном балансе между самостоятельным принятием решений и консультацией. Но не позволяйте последнему ограничивать или отвлекать вас. Нужно четко понимать, кого вы спрашиваете и зачем. Последнее слово должно остаться за вами.

В этой связи, если вы принимаете решение в группе, может быть полезно поменять людей сторонами. Пусть защитники одного решения аргументируют вариант оппонентов, и наоборот. Это не только позволит лучше понять разные варианты (как однажды кто-то сказал: «Мы мыслим, следовательно, отличаемся»), но также избавит от личностных факторов и углубит дебаты.

Создайте пространство, чтобы сосредоточиться на действительно важных решениях.

Используйте окружающих, чтобы сократить количество решений, которые вам нужно принимать.

Это приходит в голову многим руководителям, ответственным за массу решений, даже если эти решения «ниже их статуса». Мы подробнее взглянем на делегирование в главе 9, но пока стоит задуматься вот о чем: если вы можете что-то поручить, поручайте не только задачи, но и решения. Вмешивайтесь, только когда это действительно важно, и не судите задним числом о решениях вашей команды.

Спросите себя: я отделался от всех решений, которые мне не нужно принимать? Я концентрируюсь на том, что могу решить только я, и только на том, что крайне важно?

Психическое пространство – какие внутренние ресурсы вам нужны?

Чтобы быть в наилучшем ментальном состоянии для принятия решений, нужно узнать все о своих предубеждениях и постараться полностью от них избавиться. Убедитесь также, что вы задействуете оба полушария мозга – правое, или интуитивную, творческую сторону, и левое, аналитическую часть (кстати, научных подтверждений этой двойственности мозга практически нет, так что отнеситесь к этому как к полезной метафоре).

Как распознать предубеждения

Большинство людей страшно заблуждается: думает, что мы – рациональные, логические существа, которые ищут для себя самого лучшего. Но психология и экономика поведения указывают на обратное. Во-первых, как показывают истории Раку, Рейчел и Ганса, мы бываем заложниками наших глубинных патогенных убеждений, которые затуманивают наши суждения и восприятие. И без этого огромное количество когнитивных и личных предубеждений подрывает нашу способность принимать объективно лучшие решения, захламляет ментальное пространство, нужное для принятия четких, незамутненных, оптимальных решений.

В ходе работы с клиентами я обнаружил десять предубеждений, которые встречаются повсеместно:

1. Потребность в аргументации – мы подгоняем факты под существующие взгляды и убеждения, чтобы они им не противоречили, даже если мы считаем себя «людьми широкого кругозора».

2. Иллюзия контроля – нам нравится верить, что мы контролируем больше, чем на самом деле, и считать, что все будет так, как мы захотим.

3. Оптимизм – мы переоцениваем вероятность хороших событий и недооцениваем вероятность плохих.

4. Надежность источника – мы склонны больше доверять людям, похожим на нас, или тем, которые больше нам нравятся, чем тем, кто отличается от нас или не нравится нам.

5. Эффект повторения – мы обращаем слишком много внимания на то, что слышали раньше или неоднократно.

6. Теория перспективы – мы выбираем не максимальную выгоду, а минимум потерь.

7. Новизна – мы больше внимания уделяем тому, что произошло недавно, и меньше – тому, что произошло давно.

8. Фиксация – противоположность «новизне». В других случаях на нас слишком сильно воздействует то, что мы узнали или испытали раньше всего.

9. Групповое мышление – мы склонны (бессознательно) соглашаться с мнением большинства (или того, что считаем большинством) в группе, в которой состоим.

10. Неизбежные издержки – мы на чем-то настаиваем просто потому, что уже потратили на это время и силы, хоть и знаем, что это не сработает.

Спросите себя: сколько из этих предубеждений могут действовать на меня, когда мне кажется, что я поступаю рационально? Что сделать, чтобы минимизировать их число?

Используйте голову и сердце

Как мы узнали из истории Раку, при принятии решений можно полагаться на анализ и интуицию.

«Люди… не могут позволить себе выбирать между разумом или интуицией, головой и сердцем. Точно так же нельзя предпочесть ходить на одной ноге или видеть одним глазом».

Питер М. Сендж, «Пятая дисциплина»

Однако стоит попробовать выбрать между ними, когда будете принимать важные решения. Сознательно отберите и проверьте данные, используя все свои аналитические способности, чтобы найти сходства и сделать выводы по текущему вопросу. Затем посмотрите на все это со стороны и прислушайтесь к своему «нутру».

Я нахожу, что даже в тех дисциплинах, которые подразумевают аналитическое мышление (например, в финансах), самые одаренные люди и лидеры сильно полагаются на интуицию.

Кстати, я уже обращал ваше внимание на слова, которыми мы говорим об интуиции. Мы часто упоминаем «сердце», «нутро». Мне кажется, что у «нутра» есть и другое значение. Оно означает не только инстинкт, который «работает отдельно от мозга», но и храбрость.

Чтобы довериться интуиции, нужно внутренне поверить в себя и в свое мнение.

У Ганса его не было – если не считать область его специализации. Сердце тоже интересно: оно связано с одной важной особенностью интуиции. Это не просто воплощение накопленного опыта, но и система ценностей. То, что «подсказывает» вам инстинкт, во многом зависит от того, как вы оцениваете вещи и смотрите на мир. Таким образом, два человека с похожим жизненным опытом будут совсем по-разному ощущать, что такое хорошо или плохо.

Спросите себя: к чему я чаще всего обращаюсь, когда принимаю решения, – к анализу или интуиции? Как развить мою менее используемую «мышцу» для принятия решений? Как скомбинировать их? Знаю ли я, какую роль в принятии решений играет моя система ценностей?

Попробуйте SWOT-анализ

Я часто предлагаю людям, особенно группам, еще один инструмент, чтобы создать пространство для принятия хороших решений. В него входит разбитие решений на мелкие части и изучение их через четыре разные призмы. Большинству людей из сферы бизнеса знакома модель SWOT[5]5
  От английских слов Stregnths, Weaknesses, Opportunities, Threats.


[Закрыть] (достоинства, недостатки, возможности, угрозы), которая обычно используется для работы с новыми возможностями для бизнеса или для принятия стратегических решений в организации. В адаптированном виде ее можно применять для анализа вариантов при принятии решений, что особенно важно в мире VUCA. Вы сможете пересмотреть свое решение и быстро среагировать, если оно окажется неверным или если изменятся обстоятельства? Иногда мелкое решение, которое можно отыграть, лучше, чем более серьезное, но необратимое.

Модель SWOT

Если скрупулезно провести такой адаптированный SWOT-анализ, можно получить очень эффективный инструмент систематической оценки вероятных решений. Я знаю одного генерального директора компании из списка FTSE 100, который использует ее все время на переговорах. Верхушка его команды стонет, когда он заговаривает о ней. Но они признают ее эффективность.

Зачем переставать пользоваться чем-то просто потому, что это нам слишком хорошо знакомо?

Спросите себя: какие методы, инструменты и советы я использую, чтобы обогатить и углубить принятые решения? Я всегда продумываю последствия моих решений? Что будет, если придется изменить мое решение?

Вывод

В части I мы рассмотрели три элемента мышления: рефлексию, обучение и принятие решений. На практике они пересекаются и переплетаются, но мы отнеслись к ним как к разным видам деятельности, чтобы подробно рассмотреть их и получить некоторые идеи и практические советы по созданию пространства для более ясного, богатого, глубокого мышления.

Вы усвоили три ключевых урока. Во-первых, нужно взять на себя ответственность и дисциплинированно вывести более качественное мышление в приоритет. Неважно, касается дело рефлексии, обучения или принятия решений. Во-вторых, нужно подумать, не искажают ли ваш мыслительный процесс какие-то глубинные патогенные установки. Обнаружив их, вы можете начать бороться с ними и заменять их на более здоровые, реалистичные убеждения. И наконец, нужно поставить себе четкие цели и ясно выразить, как вы собираетесь изменить свое мышление, – и нести за это ответственность перед собой.

Качественное мышление – одна из двух основ успешной работы. Другая основа – то, как мы общаемся, работаем и чего требуем от наших людей. Поэтому, прежде чем перейти к пространству для работы, давайте вначале изучим, как создать пространство для общения.