Текст книги "Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell"

2. Сколько времени вы действительно тратите на размышления? Организуете ли вы свой календарь, чтобы убедиться, что вы отводите на это достаточно времени, или вы жертва календаря?

3. Реализуете ли вы три аспекта лидерства в полной мере или тратите непропорционально много времени на мотивацию или вдохновение других, что должно составлять всего 5 % работы?

4. Включаетесь ли вы интеллектуально во время презентаций или участвуете в процессе, как в бродвейском шоу? Учите ли вы своих людей критически мыслить и настойчиво добиваться, казалось бы, противоречивых целей?

5. Используете ли вы собрания для серьезного обсуждения насущных вопросов? Вы просто отдаете приказы или не жалеете времени на то, чтобы задавать людям вопросы, помогающие структурировать их мышление? Подталкиваете ли вы других к изложению их идей и логики, лежащей в их основе, и придерживаете ли вы свое мнение до конца обсуждения?

6. Стремитесь ли вы понять недостатки предлагаемого решения, спрашивая: «Что может пойти не так?» Спрашиваете ли вы мнение каждого участника, даже если это противоречит вашему мнению или общему мнению команды? Принимая решение о том, насколько широко следует обсуждать тот или иной вопрос, проводите ли вы различие между решениями, которые могут иметь минимальные последствия (и потенциально требуют меньше дискуссий), и решениями, которые могут привести к экстремальным последствиям (и требуют больше дискуссий)?

7. Заставляете ли вы себя и других думать о выполнении решений или предпочитаете быть стратегом? Случается ли, что вы делегируете исполнение и «умываете руки»? Достаточно ли часто вы бываете «в полях», чтобы понять, что происходит в вашей деятельности, в отношениях с клиентами и с другими аспектами бизнеса?

8. Можете ли вы определить возможности «сдвинуть» мышление ваших людей, используя упражнение «с чистого листа»? В каких случаях можно ускорить процесс, «заперев людей в комнате» и требуя от них решения?

9. Достаточно ли вы внимательны к данным, противоречащим вашим идеям или убеждениям? Какие инициативы работают не так хорошо, как вы могли бы ожидать? Узнайте это!

10. Реальны ли ваши показатели или люди манипулируют ими так, что получается искаженная картина?

11. Склонны ли вы прислушиваться к мнению последнего человека, с которым разговаривали, после того как он не воспользовался возможностью высказаться в ходе собрания?

12. Следите ли вы за тем, чтобы быть «правым в конце собрания, а не в начале»?

Глава 2
Составляйте план на сегодня и на завтра

Если генеральный директор публичной компании что-то и знает, так это результаты деятельности организации. И все же в течение нескольких месяцев после того, как в феврале 2002 года я стал генеральным директором Honeywell, я понятия не имел, как идут наши дела. Возможно, в это трудно поверить, но, как я рассказал во введении, совет директоров ограничивал мне доступ к цифрам до тех пор, пока я официально не стал председателем четыре с половиной месяца спустя. Они хотели, чтобы я «изучал бизнес», говорили они, и не «беспокоился о показателях». Уходящий председатель, мой предшественник на посту генерального директора, должен был следить за тем, чтобы мы достигали наших финансовых целей.

Как я вскоре понял, результаты деятельности компании действительно внушали опасения. Вступив в должность председателя 1 июля, я попросил финансовую команду представить мне обновленную оценку продаж и прибыли на акцию по текущему году (предыдущий прогноз был 2,36 доллара), сообщив им, что намерен снизить цифры до уровня, в достижении которого мы будем чувствовать себя абсолютно уверенными (учитывая негативное отношение ко мне со стороны Уолл-стрит, я понимал, что мне важно взять на себя первые обязательства). В третью неделю июля команда корпоративных финансов сообщила мне, что наши результаты выросли с 2,27 до 2,32 доллара на акцию. Я предпочел выбрать еще более низкую цифру: 2,25 доллара. Финансисты были в ярости, указывая, что я разочарую инвесторов и подорву цены на наши акции. Но мне нужно было пространство для маневра на случай, если мы сработаем хуже, чем ожидалось. Этих двух лишних центов на акцию оказалось недостаточно. В середине августа финансовый отдел робко сообщил мне, что наши реальные доходы за год составят – будьте готовы к этому – всего 2,05 доллара на акцию. И это при том, что уже были размещены заказы на более чем полгода. У нас был составлен прогноз по прибыли на второе полугодие в размере 1,36 доллара на акцию; теперь она должна была составить только 1,05 доллара.

Что?!

Хотя всем известна моя манера выражаться, я пообещал себе, что не буду вставлять бранные слова в эту книгу или, по крайней мере, не слишком часто это делать, но вы можете представить мою реакцию. Как могла наша производительность во втором полугодии снизиться более чем на 20 % всего за несколько недель? Финансовая команда обвинила меня, сказав, что я «распустил бизнес» и не был достаточно требовательным к людям. Это была чушь. Никакие мои действия не могли всего за три недели изменить наши продажи или затраты на 20 %.

Мне нужны были ответы, поэтому я позвонил руководителям наших четырех тогдашних бизнес-подразделений: Aerospace, Automation and Control Solutions, Specialty Materials и Transportation Systems. «Что, черт возьми, происходит?» – спросил я. Их ответ был: «Ну, прежде всего, финансовые цели, которых мы пытались достичь, никогда не были реалистичными». Очевидно, мой предшественник и наша финансовая команда создавали эти цели каким-то неизвестным мне способом. Руководители подразделений жаловались, что цели были завышенными, но финансисты отмахивались от их опасений и требовали, чтобы они все равно официально утверждали эти цифры. «Просто сделайте это, – говорили финансисты. – Делайте что угодно, чтобы получить эти цифры».

Я был зол, но не удивился: пару недель назад, когда я присутствовал на своем первом совещании «сделаем квартал», я увидел признаки явного шорт-термизма и слабого стратегического планирования. Эти регулярные встречи с главами финансовых отделов практиковались при моем предшественнике и повторялись на более низких уровнях по всей организации. Цель таких совещаний состояла в том, чтобы руководители утвердили список действий, которые компании нужно было предпринять, с точки зрения финансовых отделов, для достижения наших ежеквартальных целей. Внимательно изучив представленный мне список, я понял, что ни одно из этих действий не укрепляло компанию ни за счет увеличения продаж, ни за счет снижения затрат. Скорее, это были разовые сделки, нацеленные на то, чтобы сделать Honeywell более прибыльной на бумаге. Финансисты хотели, чтобы мы продали одну из наших компаний для получения единовременной прибыли. Они хотели, чтобы мы изменили способ учета определенных статей, чтобы фиксировать более высокий доход. Они хотели, чтобы мы утвердили сделки с поставщиками, которые заключались с целью увеличить нашу прибыль в текущем квартале.

Эти действия были абсолютно законны при действовавших правилах бухгалтерского учета, но, безусловно, неразумны. Хотя они позволяли нам выполнить наши краткосрочные обязательства, они наносили ущерб в долгосрочной перспективе. Каждый квартал мы изо всех сил старались найти дополнительные, потенциально разрушительные решения лишь для того, что получить не только запланированные, но и более высокие цифры, потому что нам нужно было показывать растущую прибыль. По мере того как время шло и наш бизнес деградировал, это давление росло, и мы застряли в разрушительном цикле, который сами породили.

Чтобы преодолеть укоренившийся шорт-термизм, недостаточно привить организации интеллектуальный подход и честность. Вам также нужно глубоко внедрить это мышление и приверженность как краткосрочным, так и долгосрочным целям в стратегическое планирование. Пока руководители на каждом уровне и в каждой части организации не знают, что надо относиться к планированию как к серьезному интеллектуальному процессу, и пока они не ориентированы на посев семян для будущего, даже пожиная сегодняшние урожаи, они делают себе поблажку. Они соглашаются на нереалистичные долгосрочные цели, что позволяет им хорошо выглядеть в глазах начальства, а затем неразумно идут «простым» кратчайшим путем, чтобы получить нужные краткосрочные цифры. Дело руководителей всех уровней – сформулировать правильную стратегию и обеспечить организации процессы, финансирование и инструменты анализа, необходимые для достижения результатов. Это непростая и непривлекательная работа, но, как мы увидим в этой главе, ее надо выполнить, если вы хотите, чтобы ваш бизнес хорошо работал в будущем и радовал инвесторов сегодня.

Избавляйтесь от «сорняков»

Первый шаг к улучшению службы планирования – искоренение быстрых решений, которые заставляют людей упорно фокусироваться на сегодняшнем дне за счет завтрашнего.

Через пару недель после моего ужасного «августовского сюрприза» наша финансовая команда собрала сотню наших лучших финансистов со всего мира. Я присутствовал на встрече и воспользовался случаем, чтобы сделать первый шаг. Я сообщил этим руководителям, что с этого момента мы больше не будем проводить собраний «сделаем квартал» и не будем совершать сделок, нацеленных на получение разовых выигрышей и повышение выручки. Я еще не мог идентифицировать все эти операции в нашем бизнесе, но я дал понять финансистам, что хочу, чтобы эта агрессивная бухгалтерия была немедленно удалена из нашей практики, и мне все равно, как это скажется на наших доходах.

После этой встречи руководители начали предупреждать меня о конкретных финансовых операциях, которые в первую очередь помогали нам сделать квартал. Как я обнаружил, некоторые виды сделок были особенно распространены. Например, была так называемая «загрузка дистрибьюторов», когда мы предлагали нашим дистрибьюторам специальные цены или условия оплаты в течение последней недели квартала, чтобы мы могли закрыть сделки и учесть доходы. Эта практика увеличивала выручку, но росли и затраты. Дистрибьюторы узнали, что они могут получить от нас лучшие цены, если стратегически рассчитают время покупок. Вместо того чтобы покупать у нас в течение первых недель квартала, они откладывали все покупки на последнюю неделю, получая скидку или лучшие условия оплаты. Эти крупные заказы разрушали наш бизнес, потому что для их выполнения нам приходилось раздувать запасы в надежде, что мы произвели продукты, нужные на рынке, а затем изо всех сил старались произвести все отгрузки в срок. В некоторых компаниях 25 % продаж квартала приходились на последнюю неделю. И поскольку нам приходилось повторять результаты в будущих кварталах, чтобы увеличить прибыль, проблема со временем только усугублялась.

Другой практикой, помогавшей нам достигать краткосрочных показателей, была продажа клиентам так называемых самолетокомплектов. При продаже таких продуктов, как колеса и тормоза летательных аппаратов, мы добавляли к сделке бесплатный продукт в качестве льготы. Мы предлагали поставить первые сто самолетокомплектов или единиц продукции бесплатно, учитывая эти комплекты как основные средства, распределяя их стоимость на следующие десять-двадцать лет. Денежные средства уходили из нашего бизнеса при отправке, но мы не учитывали немедленных издержек. Сегодняшние доходы выглядели великолепно, но страдали будущие доходы. Руководители рассматривали самолетокомплекты как «свободные деньги», которые они могли потратить на то, чтобы привлечь новые заказы. Для них это было бесплатно, несмотря на то что денежные средства уходили. Через несколько лет их преемнику пришлось бы еще больше трудиться, чтобы цифры сошлись.

Точно так же предприятия капитализировали расходы на НИОКР, чтобы увеличить свои текущие доходы. Поскольку основная тяжесть этих расходов должна была ощущаться в течение многих лет, руководители не проводили тщательного анализа этих расходов, чтобы убедиться, что они дают максимальную отдачу.

Еще одним способом увеличения краткосрочной прибыли без учета нашего будущего было структурирование контрактов таким образом, чтобы поставщики покрывали свои расходы на начальном этапе. Чтобы получить наши заказы, продавцы соглашались на авансовые платежи. Наши предприятия сразу учитывали эти платежи в качестве дохода, что хорошо выглядело на бумаге, но грозило бизнесу более высокими затратами в будущем. Во многих случаях эти долгосрочные контракты вредили нашему бизнесу: мы становились закрытыми, чрезмерно зависимыми от одного поставщика или переплачивали за товары. И все же руководители шли на эти сделки, потому что это помогало «сделать квартал».

Мы также иногда продавали предприятия не потому, что это помогло бы нам разрабатывать и продавать больше продуктов, а потому, что в нашем отчете о прибылях и убытках за этот квартал был бы хороший прирост по статье выручки от продажи. Однажды наше аэрокосмическое подразделение Aerospace пыталось продать бизнес Technology Solutions, который предоставлял услуги государственным заказчикам. Изучив ситуацию, я понял, что предприятие находится в приличном состоянии по сравнению с некоторыми другими нашими компаниями, и что, осуществив некоторые инвестиции, мы могли бы обеспечить его значительный рост в течение следующих нескольких лет. Мы отказались от продажи, решив продолжать управлять предприятием и преобразовывать его. Через десять лет, когда мы решили, что бизнес достиг своего пика, мы продали предприятие и получили более высокую прибыль. Отложив получение прибыли и проведя дополнительную реструктуризацию, мы не понесли убытка и смогли направить полученную прибыль на улучшение наших долгосрочных перспектив.

На той первой встрече наших старших финансовых руководителей со всего мира я ясно дал понять: ни одна из этих обычных сделок больше не будет считаться игрой по правилам. Больше никакой «загрузки дистрибьюторов». Больше никакой капитализации самолетокомплектов или НИОКР. Больше никаких продаж предприятий ради отражения прибыли в бухгалтерских книгах. И, раз уж на то пошло, больше никаких продлений сроков платежей поставщикам сверх согласованных условий в конце квартала. Больше никаких продаж дебиторской задолженности в конце квартала только для того, чтобы денежный поток выглядел лучше.

От корпоративных финансистов быстро поступил гневный протест: «Что я себе позволяю? Если мы осуществим все эти транзакционные реформы, чтобы воспрепятствовать шорт-термизму, наши доходы снизятся, инвесторы продадут наши акции, и их цена упадет». Но я не сдавался. Нам надо было очистить наши бухгалтерские книги и практики так, чтобы они отражали реальность наших основных подразделений. Нам также нужно было отучить наших руководителей от слепой фиксации на квартальных цифрах. Только так мы смогли бы принимать решения по планированию, поддерживающие долгосрочный рост.

Нам потребовалось полтора года, чтобы покончить с агрессивными и нездоровыми методами ведения бухгалтерского учета. В ряде случаев руководители просили разрешения заключить сделку, которая не отвечала нашим долгосрочным интересам, но помогала им в достижении показателей. Мы отклонили все эти просьбы, напомнив руководителям, что, если в этот раз мы дадим им свободу действий, они выроют яму для себя, и в будущем им будет еще труднее получить нужные показатели. Это были трудные разговоры: некоторые бизнес-руководители и члены нашей финансовой команды не могли смириться с отказом от шорт-термизма. В конце концов большинство изменило свое мнение, а с теми, кто этого не сделал, пришлось расстаться. В 2003 году мы наняли Дэйва Андерсона из ITT на должность финансового директора. Он решительно встал на нашу сторону, дав понять, что не потерпит никакого манипулирования с цифрами в конце квартала.

Общаясь с инвесторами, я признавал, что наши показатели будут отставать в течение следующего года или двух, пока мы будем выправлять бизнес, но заверял их, что после этого мы восстановимся. Некоторые инвесторы верили в нас в начале 2000-х годов, а другие избавились от наших акций, обвалив их цену примерно на 25 %. Это было неприятно, но нам надо было отстаивать то, что, по нашему мнению, было лучше для компании, обеспечивая, по крайней мере, некоторые краткосрочные результаты, чтобы стоимость акций не просела еще больше. Мы были уверены, что, поскольку мы действительно управляли бизнесом стратегически, а не делали вид, что это так, наши показатели обязательно пойдут вверх, и отношение акционеров к компании сменится на более оптимистичное. Как мы далее увидим в этой книге, для достижения как краткосрочных, так и долгосрочных результатов нужен период предварительных инвестиций, в течение которого результаты могут пробуксовывать. Как руководитель вы должны смириться с этим и обеспечивать, чтобы ваши инвестиции окупались.

Откажитесь от бесполезных презентаций

Учитывая то, что я понял в отношении шорт-термизма в Honeywell, вы можете спросить, был ли у нас официальный процесс стратегического планирования. Конечно, был. Каждый год в июле наши подразделения готовили презентации для генерального директора, и такие презентации проводились по всей иерархии. Эти презентации были, одним словом, полной чушью. Руководители не имели ни малейшего представления о том, как они будут управлять своим бизнесом в ближайшие пять лет, какие крупные инициативы им надо было продвигать, чтобы достичь своих целей, или какие изменения следует предвидеть, а лучше возглавить в своей отрасли. Вместо того чтобы выбирать цели продуманно, они выбирали амбициозные цели, которые, как они думали, понравятся начальникам, независимо от того, способно ли было подразделение их действительно достичь. Возможно, они принимали в расчет выгоды от сокращения штата, внедрения новых продуктов или услуг, совершенствования процессов или других инициатив по экономии средств, но затем не включали денежные средства для финансирования этих инициатив в качестве расходов, поскольку это испортило бы картину. Чтобы хорошо выглядеть, они говорили возвышенные речи и громоздили сотни страниц диаграмм и таблиц. Без особого критического анализа старшие руководители «давали добро», позволяя подразделениям делать то, что они хотели, без контроля и несения ответственности. «Стратегия» как таковая не имела значения. Ежедневными заботами были оперативные соображения и выполнение квартального плана, а стратегия отходила на второй план.

Бывший президент Pittway и долгосрочный исполнительный директор Honeywell Роджер Фрадин вспоминал, что многие бизнес-руководители не принимали планирование всерьез, потому что им не хватало элементарных знаний о своем рынке, клиентах и конкурентах. «Директора предприятий не считали, что их работа на самом деле заключается в том, чтобы проводить время на рынке с клиентами и продавцами, – сказал он в интервью. – Они не очень долго находились на своих постах», поскольку стало нормой проводить ротацию генеральных менеджеров примерно каждые два года. В этом контексте «к планам относились так: „Мне предстоит провести один день с генеральным директором компании. Я расскажу историю, которая ему понравится. А потом я представлю те самые паршивые цифры, которые планировал представить. Или, может быть, я придумаю какие-нибудь идеи для особого случая“». Руководители были уверены, что, когда наступит день расплаты, их на этом посту уже не будет и отвечать не придется. (1) «Тогда в нашем процессе планирования не было целостности, – говорил Фрадин. – Это была полная чушь».

Одним из моих главных приоритетов в роли генерального директора было искоренение «полной чуши» и переосмысление планирования. Каждый год, начиная с 2003 года, я требовал от команд, готовивших для меня презентации, составлять резюме на трех-четырех страницах, содержащих суть предлагаемого плана. Этот документ позволял нам продираться через многие страницы запутанных диаграмм и тезисов. Я тщательно прочитывал каждое слово и фразу в этих резюме и других ключевых частях этих планов. Как вспоминал Фрадин, план деятельности его предприятия, доход которого составлял примерно 15 миллиардов долларов, занимал чуть меньше ста страниц. Ну что же, когда он представил мне этот план, я потратил всю нашу встречу, анализируя вводные таблицы. Намек был понят: если ты что-то говоришь, подкрепляй это фактами. Если не знаешь, не говори чушь. Просто скажи, что не знаешь.

Когда руководители пытались делать вид, что знают больше, чем знали на самом деле, я выражал неодобрение. Команда могла потчевать меня длинными списками «конкурентных преимуществ», а это явный тревожный признак. Да, у сильного бизнеса есть несколько ключевых преимуществ перед аналогичными предприятиями. Эти списки были просто набором слов. «Наше конкурентное преимущество – это наши люди», – сказал мне один из руководителей. О, да. Хорошие люди – это конкурентное преимущество. Но, например, давайте взглянем на наше предприятие, поставляющее фтор клиентам, – был ли наш превосходный кадровый резерв нашим главным преимуществом, или это были наши патенты на определенные молекулы фтора? Были ли у нас данные, свидетельствующие о том, что наш персонал лучше, чем персонал конкурентов? Услышав такие вопросы, руководители часто признавали, что их предполагаемые конкурентные преимущества имелись и у конкурентов, так что в глазах клиентов они не существовали.

По мере углубления в реалии нашего бизнеса я порой поражал руководителей, выступая за радикальные перемены. В июле 2004 года руководитель нашего предприятия по производству химикатов стоимостью 3 миллиарда долларов (подразделение Performance Materials and Technologies) заявил, что организация просто не может продолжать расти или стать более прибыльной, поскольку она уже входит в топ-10 аналогичных предприятий. Я спросил, в какую сумму оценивается химическая отрасль. Ответ: 800 миллиардов долларов. В тот момент стоимость их предприятия составляла всего 3 миллиарда долларов. Неужели нельзя было найти даже малой части оставшихся 797 миллиардов долларов, чтобы позариться на них? Конечно, можно.

В другом случае я попросил руководителей нашего подразделения Specialty Materials составить таблицу, в которой были бы проранжированы все его предприятия с точки зрения их прибыльности. Инвесторы в то время настаивали на продаже этого подразделения. Я не соглашался. При том, что подразделение Specialty Materials в целом не блистало, некоторые из входящих в его состав предприятий работали хорошо. Почему мы должны продавать их, вознаграждая инвесторов другой компании за работу, которую мы смогли выполнить сами? Я посмотрел на таблицу, подготовленную нашими руководителями, провел линию посередине страницы и сказал: «Я хочу, чтобы вы избавились от всех предприятий справа от линии. А те, что слева от линии, надо сохранить и развивать». Исполнительный директор Specialty Materials протестовал, утверждая, что его привлекли, чтобы управлять бизнесом стоимостью 3,5 миллиарда долларов и удвоить его размер, а мои сокращения урежут бизнес до двух миллиардов долларов. «Очень жаль, – сказал я, – но с существующим портфелем мы никогда не будем расти. У компаний справа от линии нет реальных конкурентных преимуществ. Избавьтесь от них». Как только у этого руководителя появился стабильный, хотя и меньший по размеру портфель предприятий, мы добились реального прогресса в обеспечении роста.

По мере того как все больше руководителей начинали критически анализировать предлагаемые стратегические планы, наши планы становились все более четкими, реалистичными и успешными. Предприятие по производству датчиков (часть подразделения Automation and Control Solutions) выпускало продукты в двух широких категориях, которые приносили примерно равный доход: электромеханические датчики, в которых использовались как электронные схемы, так и переключатели или другие механические детали, и датчики, в которых использовались только электронные схемы. Последняя категория использовала передовую технологию, которая, по мнению руководителей предприятия, должна была захватить рынок. В начале 2000-х годов компания инвестировала почти все средства, предназначенные для НИОКР, в разработку электронных датчиков, хотя на них приходилась лишь половина продаж предприятия и они не приносили дохода. При этом мы почти ничего не вкладывали в усовершенствование и обновление наших электромеханических датчиков, продажи которых также росли и приносили половину выручки и весь доход. Казалось, такая стратегия имела смысл: мы готовились к будущему и избегали срывов. Но мне казалось, что мы делаем что-то не то, поэтому мы задали нашим бизнес-руководителям несколько вопросов. Сколько времени мы все предсказываем упадок спроса на электромеханические датчики? Была ли электромеханическая промышленность действительно в упадке, или ее перспективы были лучше, чем мы думали? Наконец, что нужно, чтобы зарабатывать деньги на электронных датчиках?

Руководители ответили, что они уже давно предсказывали отказ от электромеханических датчиков, что они не знают, продолжает ли расти этот сегмент промышленности, и что им надо подумать, как заработать деньги на электронных датчиках. Их анализ, представленный в ходе нашего следующего запланированного Дня роста, содержал два интересных вывода. Во-первых, оказалось, что наши устаревшие электромеханические датчики вряд ли были умирающим бизнесом, как считали наши руководители. Спрос на эти изделия продолжал расти примерно на 3–4 % в год. А во-вторых, наши расходы на НИОКР по электронным датчикам не были сфокусированы. Мы швыряли деньги на несколько потенциальных конечных рынков вместо того, чтобы понять, какие из них с наибольшей вероятностью представляют ценность для нас. Мы решили перераспределить значительную часть средств на НИОКР на создание инновационных электромеханических устройств и ограничить расходы на электронные датчики лишь несколькими конечными рынками, например, медицинской промышленностью, где мы могли бы претендовать на реальное конкурентное преимущество. Через несколько лет эта пересмотренная стратегия помогла сделать наш бизнес по датчикам чрезвычайно прибыльным, увеличив маржу с 5 % до более 20 %.

Сделайте стратегию частью повседневной работы руководителей

Помимо бескомпромиссной позиции в отношении презентаций, мы предприняли шаги, чтобы сделать процесс планирования более регулярным и содержательным. Помимо Дней роста (см. главу 1), я выделил в своем расписании, а также в расписании моих сотрудников время для проведения очередных обсуждений с нашими бизнес-руководителями. Это были совещания по различным темам продолжительностью от одного до двух часов, проходившие раз в шесть недель и включавшие короткие презентации (не более десяти страниц), содержащие последние данные о финансовых и операционных результатах. Наши последующие обсуждения заставили руководителей регулярно собирать и анализировать данные в течение всего года, поскольку теперь они были обязаны сообщать их мне. Стратегия перестала быть разовым ежегодным мероприятием, о котором все быстро забывают.

Чтобы еще больше расширить обмен информацией, я просил подразделения представлять мне ежемесячные отчеты по пяти инициативам (которые я более подробно рассмотрю в главе 5), определяющим нашу общую корпоративную стратегию: рост, производительность, денежные средства, люди и инициативы по улучшению, например, «Операционная система Honeywell» (то, что мы назвали «активаторами»). Я хотел, чтобы руководители на всех уровнях нашего бизнеса так или иначе думали о своих стратегиях почти каждую неделю.

Как вспоминал Роджер Фрадин, этот прием помог его организации, потому что побудил всех уделять больше внимания их рынкам. «Мы все были в курсе того, что каждый день происходит с нашими конкурентами на рынке, – сказал он. – Мы как тень следовали за конкурентами. Я преувеличиваю, говоря „каждый день“. Но такова была культура. Вот о чем разговор».

Благодаря более частым проверкам нам было легче сосредоточиться на более сложных и долгосрочных целях. Возьмем наш бизнес со фтором. В 1990-е годы мы разработали молекулу фтора под названием гидрофторуглерод (ГФУ), чтобы заменить гидрохлорфторуглероды (ГХФУ) и хлорфторуглероды (ХФУ), которые разрушали озоновый слой. В промышленных условиях ГФУ стали отличной заменой хладагентам, поскольку они вообще не разрушали озоновый слой. К сожалению, они более чем в 1300 раз активнее, чем углекислый газ, и способствовали глобальному потеплению. Чтобы по-прежнему оставаться лидерами отрасли, нам нужно было создать и запатентовать еще один заменяющий агент, который бы не усугублял изменение климата и не разрушал озоновый слой. Это было масштабное техническое предприятие, требующее вложения в НИОКР сотен миллионов долларов, что и было сделано в течение ряда лет.

Чтобы убедиться, что бизнес-руководители за это время не сократили финансирование НИОКР и продолжали назначать лучших сотрудников для выполнения этой работы, мы регулярно проводили планерки, на которых обсуждали текущую работу команды и необходимую поддержку. Этот контроль, наряду с огромными технологическими усилиями, обеспечил успех, позволив нам добиваться медленного, но устойчивого прогресса. После пяти лет самоотверженного труда мы разработали прорывную молекулу под названием гидрофторолефин (HFO), влияние которой на глобальное потепление, согласно независимым исследованиям, было на 20 % слабее, чем влияние углекислого газа. Благодаря этому достижению и долгосрочным контрактам, которые мы смогли заключить, наш бизнес по производству фтора сегодня процветает и высокорентабелен, а объем продаж превышает 1 миллиард долларов.

Ежемесячные отчеты по пяти инициативам, которые мы требовали от подразделений, также помогли, опять же потому, что они обеспечивали вовлеченность руководителей и ответственность команд. Мы оказывали ряд технологических услуг правоохранительным, военным и другим правительственным учреждениям, чтобы помочь им контролировать данные в полевых условиях, безопасно общаться, отслеживать условия, местные объекты и так далее. Примерно в 2005 году по этому направлению была поставлена стратегическая цель поиска более крупных контрактов (свыше 100 миллионов долларов) с правительственными учреждениями. Поскольку стоял вопрос расширения бизнеса, казалось, имело смысл заключать более крупные контракты, и руководители были убеждены, что мы сможем их исполнять.

Месяц за месяцем я читал новости, присылаемые руководителями этого бизнеса. Примерно через полтора года после принятия новой стратегии мне показалось, что в последнее время мы не заключали крупных контрактов, поэтому я попросил проанализировать результаты за этот период. Оказалось, что мы участвовали в тендерах по одиннадцати контрактам, но получили только один, и у нас уже был контракт с этим клиентом. Это открытие побудило нас пересмотреть нашу стратегию. Мы обнаружили, что наши клиенты не верят, что мы сможем исполнять более крупные контракты, и что в любом случае они считают чрезмерно обременительным переходить от существующего партнера к нам. Мы изменили нашу стратегию и стали пытаться заключать более мелкие контракты в надежде выиграть больше тендеров. Вскоре наш бизнес снова начал расти.