Текст книги "Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell"

Я люблю перефразировать известное высказывание Томаса Эдисона: «Бизнес – это 1 % стратегии и 99 % исполнения». Потратьте время на разработку правильной стратегии, и у вас будет правильное исполнение. В частности, когда руководители представляют резюме своих стратегий, требуйте, чтобы они указывали на отличие от предыдущих стратегий. Организации, меняющие стратегию каждые два года, теряют направление и становятся неэффективными. Потратив дополнительное время на то, чтобы убедиться, что ваша стратегия имеет смысл, и позднее немного времени на ежедневную проверку ее правильности, ваша организация сможет тратить 99 % своего времени на выполнение, вместо того чтобы размахивать руками.

Связывайте операционную деятельность с долгосрочными целями

Во многих компаниях операционная деятельность и стратегия существуют в разных плоскостях. Презентации по планированию проводятся в июле, а оперативные бюджеты формируются через шесть месяцев, в конце года. Часто оказывается, что у компании меньше денег, чем планировалось потратить, потому что за прошедшие шесть месяцев выросли затраты и/или некоторые продажи не стали фактом. Приходится вносить краткосрочные коррективы, что может повредить долгосрочным целям. Как я уже рассказывал во введении, иногда в экстренных случаях подразделение General Electric, выпускавшее электробытовые товары, в ноябре увольняло тысячи рабочих, и все потому, что оценка прибыли на следующий год оказывалась ниже, чем ожидалось. Мы изо всех сил старались заставить корпорацию выделить нам деньги на эти увольнения и реструктуризацию бизнеса, а ведь можно было этого избежать.

В Honeywell мы просили бизнес-руководителей при подготовке стратегических планов, что они традиционно делали, думать не только о следующих пяти годах, но и о разработке плана на следующий финансовый год. Мы начинали проводить углубленные обсуждения с бизнес-руководителями стратегии на следующий финансовый год за несколько месяцев до июльских презентаций. Я делал это неформально, связываясь по телефону с бизнес-руководителями и задавая свои стратегические вопросы о бизнесе, спрашивая их мнение и делясь с ними своим первоначальным представлением о том, какими должны быть их финансовые цели на следующий год. Так мы побуждали руководителей раньше начинать думать о целях на следующий год, и они могли мобилизовать других рассматривать операционные шаги, необходимые в течение текущего финансового года, а не только в течение следующих пяти лет, для реализации стратегии – конкретные инициативы, которые они должны будут финансировать, необходимые человеческие ресурсы (в том числе нужны ли будут люди с конкретными техническими навыками), рыночные тенденции, которые повлияют на их бизнес, и так далее.

Когда наступал июль, их оперативные планы на следующий финансовый год были гораздо более содержательными, а прогнозируемые стратегические цели и пятилетние финансовые показатели – более реалистичными. Это облегчало принятие оперативного бюджета в ноябре и позволяло нам избегать «чрезвычайных» ситуаций, связанных с бюджетом. Кроме того, во время презентации стратегического плана руководители проводили сравнение нескольких предыдущих пятилетних прогнозов продаж и доходов с фактическими показателями бизнеса, оценивая, были ли они установлены и выполнены в соответствии с надлежащими долгосрочными стратегическими целями.

Бизнес-руководителям поначалу не понравилось мое фокусирование на следующем финансовом годе. Как они могли вязнуть в этих деталях, когда они упорно работали, чтобы управлять операциями в течение текущего финансового года? Я отвечал, что уверен в достижении показателей за текущий год, ведь они долго и напряженно думали, прежде чем взять на себя обязательства. Обычно это их охлаждало. Затем я убеждал их в том, что размышления об операциях следующего года сейчас помогут им добиться успеха в течение следующего года и в будущем. В конце концов, когда бизнес входит в кризис, приоритетом становятся долгосрочные инвестиции. Когда наступал ноябрь и нашим руководителям надо было составить свои бюджеты, я хотел, чтобы они могли выполнять свои краткосрочные показатели, сея при этом семена для будущего. Постоянное оперативное планирование, основанное на стратегическом мышлении и подкрепленное им, уберегало нас от ситуации, когда принятие чрезвычайных решений в настоящее время затрудняет достижение квартальных целей в будущем, что чревато еще большим количеством чрезвычайных решений и еще меньшим размером инвестиций. Думая о будущем с опережением, мы могли одновременно преследовать как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Руководителям Honeywell потребовались годы, чтобы научиться вести свой бизнес с учетом долгосрочных и краткосрочных перспектив. Я постоянно укреплял этот подход – на ежегодных встречах с сотрудниками, совещаниях по стратегическому планированию, ежегодных оперативных совещаниях, тренингах и других мероприятиях. Как я говорил, для успеха в бизнесе часто приходится одновременно выполнять два, казалось бы, противоречивых действия. Нам нужно было удерживать запасы на низком уровне, чтобы экономить денежные средства, и мы также хотели сохранять способность удовлетворять заказы наших клиентов. Нам нужно было расширять возможности людей, которые работали на нас, и поддерживать хороший контроль. И в нашем долгосрочном планировании, и в оперативном бюджетировании нам нужно было получить результаты сегодня, при этом закладывая основу для будущего успеха. Мало-помалу, благодаря частому повторению, эти идеи были восприняты. Я слышал, как люди говорят о том, что они «одновременно делают два, казалось бы, противоречивых действия», и я ликовал. Как мы неоднократно увидим в этой книге, глубокое внедрение изменений в организацию требует последовательности и неустанных усилий со стороны руководителей. Когда речь шла об управлении сегодняшним и завтрашним днем, я не сдавался.

Реструктурируйте постепенно

Мы рассмотрели, как перестроить процесс планирования, но как быть с фактическим содержанием стратегических планов? Специфика предприятия варьируется в зависимости от отрасли, размера, рынка и т. д., но существует принцип планирования, применимый ко всем компаниям, помогающий достигать высоких или, по крайней мере, приемлемых результатов сейчас, подготавливая при этом будущий рост. Я называю этот принцип постепенной реструктуризацией. Обычно компании периодически реструктурируют свои предприятия, чтобы сократить расходы, в первую очередь за счет массовых увольнений и закрытия предприятий. Постепенная реструктуризация – это более размеренный подход. Вместо того чтобы резко сокращать расходы, поддерживайте постоянные затраты на одном уровне, из года в год увеличивая продажи. Работайте более эффективно, каждый год делая чуть больше примерно с теми же ресурсами, которые вы использовали в предыдущем году. Чтобы добиться такого повышения эффективности, запустите несколько небольших программ реструктуризации, поддерживающих текущие инициативы по совершенствованию процессов. Старайтесь становиться немного лучше – более эффективными, результативными, инновационными – каждый год. Со временем, по мере роста бизнеса, отдавайте часть выросшей прибыли инвесторам, но откладывайте какую-то ее часть для дополнительных инвестиций в НИОКР, географическую экспансию, совершенствование процессов, охват продаж и управление стратегическим портфелем (приобретения, слияния и продажи). При получении разовой прибыли от продажи бизнеса или другого актива тоже инвестируйте, вместо того чтобы использовать ее для искусственного увеличения краткосрочной прибыли.

Магия удержания постоянных затрат при росте продаж

В большинстве компаний переменная маржа составляет от 30 до 80 %. На каждый доллар продаж от 30 до 80 центов идут в доход при условии, что постоянные издержки остаются на одном уровне. Если вы позволяете постоянным затратам расти, эта прибыль уменьшается. Приведенная ниже таблица иллюстрирует этот процесс. Просто удерживая постоянные затраты на одном уровне, мы получаем 10 %-ный рост маржи вместо нуля.

Постоянные затраты на одном уровне[6]6
  При переменных издержках в размере 60 % маржа составит 40 %. То есть 103–103 × 60 % = 41,2, маржа: 41,2/103 × 100 % = 40 %. Прим. ред.


[Закрыть]

Постоянные затраты растут по мере роста продаж

В большинстве компаний расходы на оплату труда составляют от 70 до 80 % постоянных затрат. Одно только ежегодное повышение заработной платы и расширение льгот может привести к увеличению расходов на 3 %, если предположить, что численность персонала останется постоянной. Вот почему так важны инициативы по совершенствованию процессов, и поэтому нужны хорошие системы отчетности для отслеживания доходов и затрат на оплату труда. Руководители и организации всегда стремятся привлечь больше людей. Они нечасто думают о том, что что-то можно не делать, делать меньше или делать лучше, и тогда существующий персонал будет работать более продуктивно. Таким образом, ограничение численности персонала очень важно для поддержания постоянных издержек на одном уровне.

Постепенная реструктуризация не позволит вам максимизировать квартальные результаты, поскольку вы всегда будете вкладывать некоторый процент прибыли обратно в бизнес. Но по прошествии времени и по мере того, как эти инвестиции будут приносить плоды, вы получите дополнительное и постоянно увеличивающееся повышение эффективности, что, в свою очередь, обеспечит дополнительные инвестиции. Рост станет более устойчивым, радуя инвесторов и позволяя вам превзойти конкурентов, которые не осуществляли стабильных инвестиций. Как только маховик долгосрочных инвестиций завращается быстрее из-за увеличения ваших ежегодных вложений, вы сможете перестать повышать уровень инвестиций. В этот момент доходность инвесторов значительно возрастет, потому что вы сможете отдавать им большую часть возросшего дохода.

Большинство компаний не переходят от хорошего к великому – или, в случае Honeywell, от неудачного к великому – одним махом. Они делают это медленно и рационально, год за годом и квартал за кварталом. Возьмем наш бизнес с датчиками. К 2005 году в результате ряда приобретений у компании оказалось тридцать семь относительно небольших (около пятисот сотрудников в каждом) заводов по всему миру. Координирование работы множества заводов было малопродуктивным, и мы не могли должным образом обслуживать клиентов. Кроме того, каждый завод требовал от нас значительных постоянных расходов, включая содержание зданий, оплату труда и стоимость эксплуатации сборочных линий.

Я попросил бизнес-руководителей представить, как может выглядеть идеальная производственная зона. Выполнив упражнение «с чистого листа», описанное в главе 1, они выяснили, что могут достаточно хорошо вести дела, имея лишь двенадцать заводов. Если бы мы не так вдумчиво подошли к планированию, мы, возможно, решили бы сразу закрыть все двадцать пять заводов и понесли бы значительные расходы на реструктуризацию в надежде на краткосрочную экономию. Мы бы одномоментно уволили тысячи рабочих, нарушив невидимые процессы, лежащие в основе нашей деятельности (то, что часто называют «скрытой фабрикой»). Мы бы также временно ухудшили обслуживание клиентов при переходе в нашу новую сферу присутствия.

Применив философию постепенной реструктуризации, мы растянули закрытие этих двадцати пяти заводов на десятилетие, каждый год увольняя только несколько сотрудников и постепенно модернизируя производственные мощности. Попутно наши руководители добились улучшений по другим направлениям, в том числе в расходах на НИОКР, как упоминалось ранее. Все эти усилия, управляемые и в то же время приносящие достаточно хорошую квартальную прибыль, помогли превратить наш бизнес по производству датчиков из хорошего в отличный.

Мы применяли постепенную реструктуризацию во всех наших компаниях, и везде были отмечены значительные улучшения. Подразделение Transportation Systems обычно выпускало турбокомпрессоры для дизельных двигателей, обслуживая клиентов в автомобильной промышленности. Руководители сопротивлялись производству турбокомпрессоров для бензиновых двигателей, чувствуя, что наша технология не обеспечивает значительного конкурентного преимущества. В 2007 году, когда во главе бизнеса встал новый руководитель, мы перешли на бензиновые турбокомпрессоры, рассудив, что бензиновые двигатели составляют половину всего рынка и что такое положение сохранится в обозримом будущем. Но вместо того чтобы пойти коротким путем в разработке продуктов для бензиновых турбокомпрессоров, мы применили философию постепенной реструктуризации и каждый год инвестировали в исследования и разработки, связанные с бензиновыми турбокомпрессорами, только часть нашей прибыли. Десять лет спустя мы стали крупным игроком на рынке как дизельных, так и бензиновых турбокомпрессоров, заняв около 30 % рынка бензиновых турбокомпрессоров и получив дополнительный миллиард долларов дохода. Дела шли так хорошо, что мы недавно выделили этот бизнес в отдельную акционерную компанию как независимое публичное предприятие.

Большинство компаний не переходят от хорошего к великому – или, в случае Honeywell, от неудачного к великому – одним махом. Они делают это медленно и рационально, год за годом и квартал за кварталом.

Подобные истории обеспечивали устойчивый успех на уровне предприятий. Постепенная реструктуризация позволила нам увеличить наши инвестиции в НИОКР с 3,3 % от продаж в 2003 году до 5,5 % в 2016 году. Мы также ежеквартально тратили от 10 до 40 миллионов долларов на реструктуризацию (в дополнение к средствам от разовых продаж) для улучшения наших процессов. Аналитики, занимающиеся продажами, сначала задавали вопрос, когда закончится этот процесс реструктуризации, и наш ответ «никогда» им не нравился. Один из крупнейших инвесторов Honeywell понял наш подход, и это хорошо: со временем мы увеличили операционную маржу с примерно 8 % в 2003 году до примерно 16 % в 2018 году, почти удвоив объем продаж. Хотя в 2002 году на Уолл-стрит уже считали нас «бережливой» компанией, мы стали еще более эффективными и прибыльными благодаря реализации стратегий, которые работали в краткосрочной перспективе и давали нам ресурсы, необходимые для посева семян для будущего. Аналитики, которые раньше сомневались в эффективности постепенной реструктуризации, стали ее убежденными сторонниками.

Измените подход к планированию

Если у вашего бизнеса нет плана ни на сегодня, ни на завтра, начните прямо сейчас. Изгоните шорт-термизм из стратегического мышления, отказавшись от простых решений в конце квартала, которые могут спасти вас в этом квартале, но позже поставить под угрозу ваши результаты. Сделайте процесс планирования более строгим и поддерживайте нацеленность на стратегию даже при принятии ежедневных оперативных решений. Избегайте чрезмерно амбициозных планов, вместо этого применяйте взвешенный подход, уравновешивая краткосрочную прибыль с инвестициями в будущий рост. Вы можете посчитать, что уже слишком поздно реализовывать конкретный долгосрочный план или стратегию, и, возможно, вы правы. Но, скорее всего, это не так. Обращаясь к нашим руководителям, я часто цитировал популярную китайскую пословицу: «Лучшее время для посадки дерева – двадцать лет назад. Второе лучшее время – сегодня».

В Honeywell не сразу научились планировать на сегодня и на завтра. В дополнение к восемнадцати месяцам, которые мы потратили на избавление от манипуляций с учетом, прошло еще несколько лет, прежде чем руководители усвоили этот новый подход и приняли его как культурную норму. Такой же переходный период может потребоваться и вашему бизнесу. Пройдите его благополучно, оставаясь вовлеченными. Если вас будут просить санкционировать решения, единственной целью которых, по-видимому, является «сделать квартал», не поддавайтесь. Если вам будут предлагать масштабные проекты, обещающие разовые улучшения, предложите подумать еще раз, разбив эти проекты на более мелкие части, которые вам будет легче выполнить. Требуйте, чтобы ваши команды с каждым годом лучше управляли своим бизнесом, росли, опираясь на те же бюджеты с постоянными затратами, которые они использовали годом раньше, или, по крайней мере, с затратами, растущими не так быстро, как продажи. Поначалу ваша позиция не будет пользоваться популярностью, но по мере улучшения результатов и обеспечения пути к будущему росту люди начнут понимать мудрость вашего подхода. Стратегическое планирование из бессмысленного, обременительного упражнения, каким оно может казаться сегодня, превратится в путеводную звезду вашей организации.

Вы можете составлять план на сегодня и на завтра на любом уровне – руководите ли вы бизнес-подразделением, отделом или небольшой командой. Если вы руководите отделом заработной платы в компании, каждый год спрашивайте себя, как вы могли бы справиться с растущим объемом работы, сохраняя на одном уровне постоянные затраты. Как можно перестроить процессы и системы так, чтобы уменьшить количество ошибок, использовать меньше людей и в целом быть более эффективными? Сформулируйте несколько идей (более подробно я остановлюсь на совершенствовании процессов в главе 4), а затем разработайте стратегический план их реализации и операционный бюджет. Найдите способ сократить расходы на других участках организации, чтобы самостоятельно финансировать хотя бы часть ваших идей. Расскажите о своих идеях начальству, рекламируйте их, объясняя, что вы начнете действовать постепенно, добьетесь устойчивого прогресса и с течением времени получите значительный прирост производительности.

Этот подход также работает в небольших организациях и командах. Если вы станете более эффективны в планировании и достижении как краткосрочных, так и долгосрочных целей, начальство обратит на вас внимание как на человека, способного мыслить независимо и влиять на ситуацию. Если этого не произойдет и начальство будет по-прежнему ставить вам нереалистичные цели, тогда, возможно, вам следует перейти в организацию, более честную перед самой собой и стремящуюся к высокой эффективности (прежде чем прийти к такому выводу, убедитесь, что ваш прогресс в данной организации действительно нереалистичен и что начальство не стремится научить вас мыслить более широко).

Будьте осторожны

В процессе постепенной реструктуризации у вас может возникнуть искушение отойти от этой философии и позволить бизнесу время от времени увеличивать прибыль за счет заманчивого одноразового «навара». Не делайте этого! Даже эпизодическое раздувание прибыли может породить лень в организации. В следующем году вы поставите перед собой нереалистичные цели, и люди будут настаивать на принятии похожих отчаянных мер для их достижения. Тяга к финансовым ухищрениям похожа на алкоголизм: если вы «завязываете», нужно делать это резко, полностью и навсегда. Если вы сделаете еще хоть один глоток, даже спустя годы, вам грозит рецидив. Вы руководитель, будьте постоянно бдительны. Никогда не полагайте, что другие полностью приняли постепенную реструктуризацию и ответственное планирование. Продолжайте усиленно работать, указывая на каждую возможность, когда организация действительно может – и должна – одновременно планировать достижение краткосрочных и долгосрочных целей.

Если вы возглавляете публичную компанию, обратите особое внимание на инвесторов. Как и руководство вашей организации, многие инвесторы не сразу поймут философию постепенной реструктуризации и, вероятно, не заметят важных шагов, которые вы предпринимаете в компании для реформирования стратегического планирования. Сопротивляйтесь желанию полностью оправдать их ожидания в отношении выручки. Предупредите акционеров и аналитиков об инвестициях в рост, которые вы производите, объясните их ценность для бизнеса и дайте акционерам и аналитикам некоторое представление о том, сколько времени потребуется для того, чтобы появилась отдача от инвестиций. Квартал за кварталом облегчайте себе жизнь, ставя консервативные цели по выручке. Ставьте цели, полностью соответствующие тому, чего, по вашему обоснованному мнению, способен достичь ваш бизнес, но достаточно высокие, чтобы не сбежали инвесторы. Если вы сработаете лучше, чем планировали, вы сможете направить часть доходов на дополнительную реструктуризацию. Если вы столкнетесь с непредвиденными проблемами, у вас будет пространство для маневра и не возникнет соблазна прибегать к «горящим» сделкам и бухгалтерским трюкам, которые раньше вредили вашему бизнесу.

Сажайте, а не вырубайте деревья

В 2002 году, после того как я ликвидировал наши совещания «сделаем квартал» и запретил заключать «горящие» сделки, чтобы подтянуть показатели, я задался вопросом, изменяют ли эти меры реальность на местах. Воспользовавшись одним из моих Дней Икс, я без предупреждения посетил наш химический завод в Луизиане, чтобы осмотреть его и поговорить с руководителями и сотрудниками.

Когда я прибыл, директор завода поприветствовал меня и провел по одному из помещений завода. По пути он рассказывал, как работает завод, что они производят и с какими трудностями сталкиваются. Примерно через пятнадцать минут я спросил, заметил ли он изменения в работе с тех пор, как мы прекратили наши совещания «сделаем квартал». «Конечно, – сказал он. – Раньше я каждую неделю тратил несколько часов на специальные сделки, чтобы мы могли получить нужные цифры. Я тратил время, придумывая все новые бухгалтерские ухищрения. Больше мне не нужно этого делать, и я действительно могу управлять заводом».

Мы вышли наружу, чтобы осмотреть обширную территорию. Оглядевшись, я увидел большое открытое пространство, расстилающееся до горизонта, и все оно принадлежало заводу. «Послушайте, – повернулся я к директору. – Назовите примеры того, что вы делали, чтобы получить нужные цифры. Что вы сегодня делаете не так, как раньше?»

«Да, могу привести конкретный пример. – Он указал прямо перед собой. – Видите те поля?» Я кивнул. «Здесь когда-то были деревья – сотни акров. Однажды, чтобы „сделать квартал“, я велел срубить эти деревья и продать их как лесоматериал. Большую часть квартала я потратил на эту сделку, а не на управление заводом, потому что с финансовой точки зрения это была самая крупная из заключаемых нами сделок. Это помогло нам выполнить квартальные показатели. Представьте, я даже получил премию за креативность – за то, что придумал продавать древесину, и руководство стало размышлять, не ввести ли это в практику на всех других заводах».

Я недоверчиво покачал головой. «Ух ты». «Да. Но благодаря внедренным изменениям мне больше не приходится тратить время на такие вещи. Я могу сосредоточиться на реальных проблемах, например, как дать нашим клиентами нужный им продукт наиболее эффективным способом».

Планирование на сегодня и на завтра – дело непростое. Я тратил значительную часть своего времени в качестве генерального директора, отслеживая работу управляющих по их стратегическим планам, анализируя их и продвигая нашу философию постепенной реструктуризации. Другие руководители делали то же самое. Но все эти усилия окупились. Вместо того чтобы искать быстрые решения, квартал за кварталом совместно подгоняя результаты, мы изменили способ работы и улучшили то, как работает наш бизнес. Вместо того чтобы рубить деревья, мы их сажали.

Задайте себе эти вопросы

1. Какие краткосрочные действия с целью «сделать квартал» предпринимаются в вашей организации? Вредят ли они долгосрочной эффективности?

2. Что можно сделать, чтобы обеспечить финансирование долгосрочных инициатив и получать должные краткосрочные результаты? Вы рассматривали способы сохранять постоянные издержки на одном уровне или, по крайней мере, удерживать темпы их роста намного ниже темпов роста продаж?

3. Является ли ваш процесс планирования скорее ежегодным мероприятием, чем постоянным следованием стратегии?

4. Осмотрителен ли ваш финансовый директор? Если финансовый директор – оптимист, у вас проблемы!

5. Как можно побудить людей думать о результатах следующего года в начале, а не в конце этого года?

6. Вместо того чтобы стремиться к «взрывному» росту, не рассматривали ли вы сферы, в которых вам могла бы помочь постепенная реструктуризация?

7. В ходе повседневных взаимодействий побуждаете ли вы сотрудников думать об основах бизнеса, например, об отличном обслуживании клиентов, генерировании реальных продаж, снижении затрат и разумном инвестировании в будущее?

8. Правда ли, что некоторые долгосрочные инициативы никогда не приносят краткосрочных результатов? Что можно сделать, чтобы это изменить?