Текст книги "Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell"

Часть II
Оптимизируйте организацию

Глава 3
Устраняйте серьезные угрозы для бизнеса

В 2003 году, примерно через год после того, как я стал генеральным директором, на нашем химическом заводе в Батон-Руже, штат Луизиана, погиб сотрудник. Я немедленно отправил туда группу специалистов по охране окружающей среды, чтобы выяснить причину трагедии. Обходя территорию завода, они обнаружили несколько валявшихся на земле старых газовых баллонов. На них была маркировка, но никто не знал наверняка, соответствовала ли она содержимому. Человек погиб от сильного воздействия паров после того, как открыл баллон весом в одну тонну, наполненный химическими веществами. Как выяснилось, баллон был неправильно маркирован и был открыт в нарушение нашего протокола безопасности. Я хотел знать, почему сотрудник не следовал протоколу и почему на территории валялись старые, неправильно маркированные цилиндры. Чтобы получить ответы на мои вопросы, я вылетел на объект, не предупредив руководство завода. Когда я прибыл, секретарь в приемной не знала, кто я такой, – действительно сюрприз. Директор провел меня по заводу и показал место, где произошел роковой инцидент. Затем я встретился с руководителями в небольшом конференц-зале и попросил их объяснить, что происходит на заводе. «Пойми, Дэйв, – сказал один из руководителей, – это могло произойти где угодно. Химические заводы – опасное место. Нам просто не повезло, что это случилось с нами».

Как он сказал? «Не повезло»?

Я задал дополнительные вопросы и снова получил неубедительные ответы: «У всех есть такие заводы», «Люди вечно не соблюдают инструкции по технике безопасности», «Такой несчастный случай может произойти на любом объекте в любое время, и с этим ничего не поделаешь». Через десять-пятнадцать минут я понял, что с меня хватит. Повысив голос, я начал отчитывать руководителей. «Вы понимаете, что на объекте погиб человек и что это можно было предотвратить, если бы мы правильно обращались с этими баллонами, а он бы следовал протоколу, с которым его знакомили в ходе обучения? У вас отвратительная культура безопасности – так и знайте, отвратительная. Вместо того чтобы оправдываться, вам надо оторвать задницы от стула и исправить положение!»

Последующее расследование показало, что вопросы безопасности представляли серьезную угрозу не только для этого завода, но и для всей фирмы. Огромное количество подобных инцидентов могло произойти на наших объектах по всему миру. Чтобы предотвратить их, нам надо было вложить значительные средства в обучение и совершенствование процессов.

Безопасность была далеко не единственной серьезной проблемой, которую я унаследовал как генеральный директор. В течение первого года моего пребывания в должности я с огорчением обнаружил, что правовые обязательства за загрязнение окружающей среды Honeywell намного выше, чем я предполагал. Я знал, что в судах находится много исков, связанных с асбестом, но не осознавал, что наши обязательства выражаются в миллиардах долларов и что нам понадобится еще больше миллиардов, чтобы очистить наши объекты от химического загрязнения. А еще нужно было разобраться с недофинансированным пенсионным фондом и бухгалтерскими махинациями, описанными в предыдущей главе. Боже правый! Эти проблемы мрачно нависали над нашим бизнесом, как бомбы замедленного действия, только и ждущие, чтобы взорваться. Я был очень обеспокоен. Рожденный в 1960-е годы, я чувствовал себя некомфортно, возглавляя организацию, которая не воспринимала всерьез свою социальную ответственность.

Разговор с Кейт Адамс, нашим новым судебным юристом, дал довольно четкое представление о том, насколько велики были проблемы, связанные с этим наследием. Примерно через полгода после того, как Кейт начала работать, я столкнулся с ней в коридоре. «Итак, – поприветствовал я ее, – теперь, когда вы обжились в компании, вы не жалеете?»

Ее лицо просветлело: «Нет, вовсе нет. У нас такой огромный портфель. Это так здорово – здесь работать».

«Замечательно, – сказал я. – Да, у нас много предприятий, и интересно, как мы сможем их развить в ближайшие годы». «Ну и это тоже, – ответила она. – Но я-то говорила о портфеле судебных исков. Нас за все судят! За все, по всему миру. Это действительно интересно».

Что же, я приветствую энтузиазм на работе, но это не то, что хотел бы слышать генеральный директор.

Как бы ни было важно в целом уравновешивать краткосрочную и долгосрочную перспективу в стратегическом планировании, некоторые прошлые обязательства настолько потенциально опасны, что вам приходится больше, чем вам бы хотелось, и на регулярной основе заниматься краткосрочными вопросами, чтобы смягчить ситуацию. В противном случае в дальнейшем вы не сможете достичь ни краткосрочных, ни долгосрочных целей, и вам не удастся создать «круг благоприятных возможностей», в котором краткосрочные достижения создают почву для долгосрочных достижений, и наоборот. Преодоление шорт-термизма означает окончательное решение унаследованных проблем, которые слишком часто ложатся на плечи следующего руководителя. Как я снова и снова повторял своей команде, без прочного фундамента хороший дом не построишь. Если у вашей организации или команды нет такого фундамента, сейчас самое время выделить деньги и другие ресурсы и начать строить.

Еще раз о краткосрочном мышлении

У большинства компаний, работающих десятилетиями – или, в случае Honeywell, более века, – неизбежно имеются унаследованные проблемы того или иного рода. Со временем законы и социальные ожидания в отношении безопасности и охраны труда меняются, как и наши знания о последствиях применения технологий и производственных процессов. Деятельность, которая казалась разумной и безопасной десятилетия назад, могла причинить вред, ответственность за который закон справедливо или ошибочно возлагает на компании. Хотя погашение этих обязательств может препятствовать росту, ни в коем случае не следует допускать, чтобы обязательства накапливались до такой степени, что начинали угрожать способности организации конкурировать и расти. То, что это происходит во многих компаниях, связано с общим злом – шорт-термизмом.

Предыдущие руководители Honeywell из-за своей неспособности в ключевые моменты позаботиться о долгосрочном здоровье компании переложили ответственность на нас. У нас было два больших источника юридических рисков, связанных с асбестом: наше предприятие Bendix, производящее детали тормозной системы (тормозные колодки, которые мы производили в течение многих лет, содержали асбест), и небольшое предприятие NARCO, которым мы владели несколько десятилетий назад, выпускавшее специальные теплостойкие кирпичи, используемые при строительстве промышленных дымовых труб. В 1980-х годах мы продали NARCO примерно за 60 миллионов долларов, но по-прежнему несли ответственность за проблемы с асбестом. Вот почему наши руководители, стремясь оформить сделку, согласились на пункт в окончательном соглашении, гласивший, что мы будем бессрочно нести ответственность по будущим претензиям. К началу 2000-х годов наша правовая ответственность, связанная с этой одной компанией, составила – приготовьтесь – миллиард долларов. Если вам нужно доказательство того, что краткосрочность может иметь тяжелые последствия для бизнеса, оно перед вами.

Что еще более важно, шорт-термизм привел к тому, что с течением времени эта ответственность и ответственность по другим нашим обязательствам накапливались и росли. Такие вопросы, как проблемы безопасности, экологические и асбестовые обязательства, а также наш пенсионный дефицит, также были проигнорированы в значительной степени потому, что никто не хотел жертвовать квартальными доходами, чтобы их решать. Вместо того чтобы очистить загрязненный участок или стиснуть зубы и решить проблему с асбестом, руководители предпочитали, насколько это было возможно, бороться с исками в суде, оплачивая ответственность только тогда, когда решение присяжных или судьи не оставляло выбора. Поскольку подавляющее большинство этих дел не решалось, существовала опасность аккумулирования еще большей ответственности в будущем.

Все наши унаследованные проблемы – не только экология и асбест, но и пенсии и бухгалтерия – вредили нашим отношениям с Уолл-стрит. На каждом совещании в течение первых нескольких лет моего пребывания в должности я пытался запустить нужные процессы, рассказывая о наших бизнесах и возможностях роста, но не мог этого сделать, потому что аналитики забивали меня вопросами об унаследованных обязательствах. В 2006 году финансовый холдинг JP Morgan понизил рейтинг наших акций именно из-за неопределенности, вызванной нашими экологическими проблемами. Как отмечалось в их исследовательском отчете о нас, «связанные с окружающей средой расходы были… главным препятствием, которое продолжает блокировать в остальном благоприятный рычаг воздействия конечного рынка в основных операционных единицах». (1) Уолл-стрит был не в восторге от нашего бизнеса, видя так много потенциального риска.

Многие представители общественности тоже нас недолюбливали. Honeywell, по идее, должна была рассматриваться не просто как мировой лидер в области устойчивого развития, но и как экологически чистая компания. В конце концов, продукты и услуги, которые мы продавали (и до сих пор продаем), помогали сократить выбросы, генерировать «зеленую» энергию, защищать озоновый слой и укреплять оборону страны. Однако из-за того, как мы справлялись с унаследованными проблемами, имидж нашего бренда был ужасен. Примерно в то время, когда я стал генеральным директором, в отношении Honeywell велось несколько уголовных и почти уголовных расследований. В 2003 году окружной суд штата Нью-Джерси вынес решение, резко осуждавшее наше отношение к вопросам охраны окружающей среды, и обязал нас провести массовую очистку территории в Джерси-Сити. «Я нахожу, что компания Honeywell была недостаточно открыта к взаимодействию и в течение 20 лет вела настроенную на проволочки политику», – писал судья. (2)

В местной прессе по всей стране из-за экологических и асбестовых исков печаталось огромное количество негативных материалов о нас. В 2003 году в местной газете города Сиракьюз, штат Нью-Йорк, была опубликована статья о «токсичных гробницах на берегу озера» на участках, принадлежавших Honeywell, а в 2004 году в газете Arizona Republic была опубликована статья под заголовком «Против Honeywell подан иск в отношении токсичного топлива» (3). В последней статье генеральный прокурор штата утверждал, что «в Honeywell, похоже, считают, что они могут безнаказанно говорить регулирующим органам все, что хотят, и не быть связанными обязательством говорить правду». Не слишком лестно. И, как вы можете представить, такие истории также не снискали нам аплодисментов со стороны сотрудников. Трудно гордиться местом, где вы работаете, если против вашего работодателя постоянно возбуждают судебные иски и он ведет себя в суде как плохой парень.

Вы можете спросить, испытывали ли предыдущие поколения руководителей угрызения совести из-за того, что не справлялись с такими унаследованными проблемами, как загрязнение окружающей среды или асбест. Если это и так, я об этом не слышал. Как я уже говорил, у нас неизбежно должны были быть унаследованные проблемы, но руководители предпочитали их игнорировать или преуменьшать, сводя к минимуму их краткосрочное финансовое влияние на наш бизнес. Судебные иски и общественный резонанс были неприятными побочными продуктами ведения бизнеса. Прежние руководители думали, что, возможно, когда-нибудь эти проблемы будут окончательно решены, но это «не наша проблема»: нам нужно сосредоточиться на получении нужных результатов сейчас.

Если вы управляете командой или организацией с унаследованными проблемами, не следует так рассуждать. Новые поколения сотрудников и потребителей ожидают от компаний открытости, и они менее терпимы, чем раньше, к руководителям и организациям, уклоняющимся от социальной ответственности. Компании, которые начинают компенсировать причиненный ими вред и предотвращать нанесение нового вреда, гораздо легче привлекают лучшие кадры. Вероятно, ваша компания может с меньшими затратами решить унаследованные проблемы сейчас, чем через десять лет, когда ущерб еще возрастет. Но если ничто из вышесказанного не убеждает вас действовать, подумайте о своем собственном наследстве. Каким руководителем вы хотите быть? Хотите, чтобы вас знали как руководителя, который переложил ответственность на других и прикинулся, что ничего не знает? Или вы хотите, чтобы вас знали как человека, у которого хватило смелости сделать то, чего не сделали бы другие, даже если это повредило краткосрочным результатам?

Решайте унаследованные проблемы стратегически

Когда я стал генеральным директором, я был полон решимости разрулить эти проблемы немедленно, даже если это снизит наши доходы в краткосрочной перспективе. Потому что, как я видел, от этого зависело наше будущее, и я не хотел, чтобы моему преемнику пришлось иметь дело с этими бомбами замедленного действия. В 2002 году мы выделили 1,5 миллиарда долларов в резервный фонд для урегулирования тысяч судебных исков, связанных с асбестом. Мы также увеличили сумму, которую мы ежегодно откладывали на решение десятков накопленных экологических проблем, с 80 миллионов долларов в год до 250 миллионов. Впоследствии мы выделили почти 900 миллионов долларов на надлежащее финансирование пенсий, добавив еще 4,5 миллиарда долларов во время мирового экономического кризиса. Мы произвели инвестиции в повышение уровня подготовки по технике безопасности не только на нашем заводе в Батон-Руже, но и во всей компании Honeywell, и потратили два года на то, чтобы наши финансовые показатели стали гораздо более устойчивыми.

Мы не могли просто швырять деньги на унаследованные проблемы: краткосрочные результаты все же имели значение. Чтобы сделать воздействие старых проблем на бизнес как можно более управляемым, мы произвели стратегические инвестиции, чтобы с течением времени решить экологические проблемы. Чтобы решать наши унаследованные проблемы как можно эффективнее и результативнее, я создал специальную новую команду. Я надеялся, что смогу найти для нее руководителей в Honeywell, но оказалось, что нашим сотрудникам в отделе техники безопасности, охраны здоровья и окружающей среды, который курировал наши усилия в этих областях, не хватало видения и решимости. Кроме того, регулирующие органы знали и в некоторых случаях терпеть не могли этих людей, что могло затруднить развитие более продуктивных отношений в будущем. Нам нужны были руководители, которым бы доверяли регулирующие органы и которые бы могли продвигать творческие и совместные решения для одновременного достижения двух, казалось бы, противоречивых целей: сэкономить нам деньги и правильно решить экологические проблемы.

В течение первых нескольких лет моего пребывания в должности мы сверху донизу перестроили нашу службу охраны труда, окружающей среды и безопасности (ОТОСБ). Чтобы контролировать наши судебные процессы, мы привлекли Кейт Адамс, чрезвычайно способного адвоката, чей отец, Джон Адамс, основал Национальный совет по защите природных ресурсов, одну из самых известных экологических инициативных групп в стране. Наняв Кейт, мы дали понять регуляторам, что хотим новых отношений: люди знали, что, с ее родословной, Кейт не будет предпринимать от нашего имени действий, ставящих под угрозу состояние окружающей среды. Другим ключевым руководителем стал Эван ван Хук, бывший сотрудник регулирующего органа и адвокат по охране окружающей среды, который пользовался доверием с обеих сторон в вопросах регулирования. Эти два руководителя начали производить замену глав соответствующих служб в наших основных бизнес-подразделениях, а новые руководители, в свою очередь, начали формировать собственные команды. Вскоре служба ОТОСБ во всей нашей организации имела руководителей и менеджеров, приверженных «умному решению проблем», а не игнорированию их, не перекладыванию ответственности и не выполнению самого минимума.

По мере формирования нашей команды мы начали применять принципиально иной подход к разбирательствам экологических споров. Вместо того чтобы увязывать экологическое законодательство с нашими болезненными и дорогостоящими юридическими маневрами, мы начали обращаться к регулирующим органам и сообществам и вести с ними переговоры, чтобы найти более творческие, долгосрочные решения. Регулирующие органы часто стремятся получить как можно больше денег от загрязнителей окружающей среды, независимо от того, является ли конкретный метод рекультивации наилучшим. Когда мы взаимодействовали с пострадавшими сообществами, нам хотелось узнать, сможем ли мы найти решения, обеспечивающие правильное выполнение работ с помощью инновационных и экономически эффективных способов. Нам хотелось, чтобы выигрывали все: окружающая среда, местные сообщества и наши акционеры. И мы хотели сотрудничать с сообществами в долгосрочной перспективе, разделяя расходы и ответственность в ситуациях, когда этого требовали обстоятельства.

В духе сотрудничества мы выходили за рамки наших юридических обязанностей по очистке загрязненных участков, инвестируя в разработку новых видов использования этих участков, в результате чего создавались рабочие места и появлялись возможности для отдыха и другие преимущества для местных сообществ. В Балтиморе, внутренней гавани штата Мэриленд, мы под наблюдением Агентства по охране окружающей среды провели очистку участка, что обошлось в 100 миллионов долларов. В сотрудничестве с городом Балтимор мы помогли в застройке этого участка и создании Харбор-Пойнта, «интегрированного и устойчивого прибрежного района». Сегодня на этом месте возведено несколько современных офисных зданий, а в планах – создание парков, жилых кварталов и объектов инфраструктуры. Как сказал известный местный политик, «Харбор-Пойнт обещает стать динамичным, новым, ориентированным на перемены и устойчивым многофункциональным комплексом, обеспечивающим диверсифицированное сочетание офисных, жилых и торговых возможностей для всех жителей города». (4) На другом объекте в Балтиморе – морском терминале Дандолк – мы участвовали в очистке сильно загрязненного хромом участка в соответствии с согласованной в 2006 году концепцией. Расходы на очистку составили более 100 миллионов долларов, причем Honeywell оплатила самую большую часть расходов, а Портовая комиссия Мэриленда также внесла свой вклад. (5) «За годы, что мы знаем компанию Honeywell, у нас сложились отношения доверия и дружбы, – сказала Эдит Брукс, лидер местного сообщества. – Honeywell выполнила все свои обещания и даже сделала больше». (6)

Бизнес-кейс по решению унаследованных проблем

Как бы ни были хороши подобные проекты для местных сообществ, они и нам принесли огромную пользу, поддержав нашу деловую репутацию. Однажды выяснилось, что в Балтиморе мышьяк с одной из наших старых промышленных площадок протекал на детскую спортивную площадку. Мы даже не знали, что мышьяк там был, но, узнав об этом, не стали ждать, пока кто-то подаст на нас в суд с требованием провести очистку этого места. Хотя это обошлось нам в миллионы, мы достали чековую книжку. Некоторое время спустя я случайно столкнулся с американским сенатором на светском мероприятии. Отведя меня в сторону, она выразила свое удовлетворение тем, что мы сделали, сказав: «Я просто хочу, чтобы вы знали, что все мы в Мэриленде ценим то, как вы справились с этой ситуацией». Благодаря нашему упреждающему подходу и готовности к сотрудничеству местное сообщество, включая влиятельного политического лидера, стало более высоко ценить нашу компанию.

Наш новый подход также экономил нам деньги. Невозможно сказать, сколько именно, поскольку в каждом конкретном случае мы не знаем, сколько суд или присяжные в конечном итоге обязали бы нас заплатить, если бы мы использовали наш старый подход с позиций противостояния. Но случай в 2005 году дает некоторое представление. Несмотря на то что во многих судебных процессах мы пытались достичь урегулирования путем переговоров, был иск, по которому мы решили бороться, он касался загрязненной хромом площадки в Джерси-Сити, штат Нью-Джерси. Наш юридический отдел заверил меня, что мы не несем юридической ответственности и с большой вероятностью выиграем дело в суде. В итоге иск мы проиграли и заплатили 400 миллионов долларов. В результате проигрыша иска нам пришлось пересчитывать наши доходы, что на личном уровне было чертовски неприятно. Мы тогда только начали завоевывать доверие инвесторов, а тут откатились назад. Я не могу сказать наверняка, но, если бы мы договорились об урегулировании, мы вполне могли бы найти способ разрешить ситуацию к всеобщему удовлетворению за 100–200 миллионов долларов, и нам не пришлось бы пересчитывать доходы. Основой нашего упреждающего подхода к решению унаследованных проблем, с минимизацией краткосрочных последствий, стало управление отношениями с Уолл-стрит. Хотя мы старались раскрывать информацию, как этого требовал закон, мы не слишком рекламировали все наши достижения, потому что я не хотел активизировать тех, кто считает, что крупные компании никогда не делают достаточно, и не хотел без необходимости фокусировать внимание инвесторов на наших обязательствах больше, чем это было необходимо. Я довольно быстро понял, что прогресс, достигаемый нами в решении унаследованных вопросов, не фиксируется немедленно на Уолл-стрит. После того как мы выделили около 1,5 миллиарда долларов на иски по асбесту, Джим Кремер из CNBC приветствовал этот шаг и положительно отозвался о наших акциях. Но другие инвесторы думали по-другому, снова и снова спрашивая, сколько еще, по моему мнению, нам понадобится потратить в будущем. Если я говорил, что это все и что благодаря нашим резервам и постоянным операционным изменениям мы решили все проблемы с асбестом, они мне не верили. «Люди вечно недооценивают свои обязательства», – говорили мне. Я заверял их, что мы были очень осторожны и консервативны в наших оценках, но это не имело значения: они все равно нервничали.

Я пытался привлечь инвесторов, указывая на то, что, если мы заранее отложим деньги и пойдем на другие краткосрочные жертвы, наши затраты в течение некоторого времени будут оставаться на одном уровне. По мере роста компании эти расходы станут снижаться в процентном отношении к продажам, значит, доходы станут расти. Кроме того, как я предполагал, мы могли бы решать наши унаследованные проблемы с меньшими затратами, если бы делали это немедленно, а не ждали новых катастроф (например, гибели сотрудников на наших заводах или суровых вердиктов присяжных по экологическим искам) и только затем реагировали. Со временем инвесторы поняли мудрость такого подхода. Затраты, связанные с нашими обязательствами, со временем уменьшились в процентном отношении к прибыли, даже если некоторые из этих затрат – в частности, связанные с урегулированием экологических обязательств – оказались значительно выше, чем ожидалось, в абсолютном выражении[7]7
  Мы выделяли как можно больше средств для решения наших экологических проблем в соответствии с применимыми правилами бухгалтерского учета. Многие из этих сумм не отражаются в бухгалтерских книгах компании (другими словами, формально не считаются обязательствами) до тех пор, пока руководители не смогут установить надежный потенциальный диапазон затрат. Пока не установлен такой диапазон, эти обязательства остаются условными обязательствами. Они официально не числятся в бухгалтерских книгах в качестве резерва, но инвестиционное сообщество признает их в качестве потенциального обязательства определенного размера. Хотя мы не знали, во что нам обойдутся наши экологические обязательства, мы приступили к их урегулированию, предполагая, что в конечном итоге это будет стоить нам 2 миллиарда долларов в течение десяти лет. Реальная стоимость составила 3,5 миллиарда долларов за пятнадцать лет.


[Закрыть]. Хотя в 2006 году JP Morgan понизил рейтинг наших акций, он повысил его два года спустя, отметив, что экологические проблемы «все еще являются риском, но управляются хорошо». (7) Инвесторы могут поначалу недолюбливать вас за решение унаследованных проблем, даже если они утверждают, что им нравится долгосрочное мышление. Но они и не должны вас любить. Делайте все возможное, чтобы учесть их опасения, будьте последовательны в своих сообщениях и верьте, что в конце концов инвесторы придут. Если вы серьезно подойдете к решению этих вопросов и сделаете это с умом, рационально, инвесторы в конце концов вас заметят.

Формируйте более ответственную организацию

Помимо устранения уже имевшихся проблем, мы нашли огромную возможность предотвращать возникновение новых проблем в будущем. Хороший пример – наши производственные мощности в развивающихся странах.

По мере расширения глобального присутствия (эта тема рассматривается в главе 7) мы настаивали на том, чтобы все новые объекты, которые мы строим в этих странах, были безопасными и чистыми для рабочих. Я не хотел рисковать и попасть в ситуацию, когда однажды проблемы безопасности или охраны труда на заводе нанесут вред сотрудникам или другим людям, создав для нас настоящий кризис. Я также не хотел быть руководителем, который допускает, чтобы его персонал работал в условиях, которых я сам бы не потерпел. Руководители всегда уверяли меня, что наши объекты прекрасны, и я им верил. В 2012 году мы провели полную проверку наших объектов в развивающихся регионах, чтобы убедиться, что кафетерии, санузлы, общежития и другие объекты являются местами, которые мы сами хотели бы использовать. Оказалось, что некоторые из объектов были не на должном уровне. В дополнение к внесению необходимых исправлений члены моей команды начали ездить по миру, чтобы увидеть объекты собственными глазами, строго спрашивая с руководителей заводов. Мы включили обзор наших объектов в регулярно проводимые проверки безопасности и кадровые аудиты, внедряя такие новые стандарты, как, например, требование к кафетериям: они должны быть достаточно хороши, чтобы менеджеры объектов сами хотели в них питаться.

Еще более важным инструментом, с помощью которого мы активно помогали нашим сотрудникам предотвращать проблемы с охраной труда, окружающей среды и безопасности, было использование Операционной системы Honeywell (Honeywell Operating System, HOS) – большой программы по улучшению процессов, внедряемой по всей организации. HOS – это система организации работы, использующая другие хорошо известные инструменты совершенствования процессов, например, методологию бережливого производства и «Шесть сигм», и побуждающая руководителей и передовых работников улучшать работу на своих предприятиях. Я подробно рассмотрю HOS в главе 4, а пока отмечу, что, когда мы развертывали эту программу по всему миру, благодаря руководству Эвана ван Хука, нашего вице-президента по вопросам ОТОСБ, управления продуктами и устойчивого развития, мы представляли ее не только как средство достижения эффективности и снижения затрат, но и как механизм улучшения наших показателей в области ОТОСБ, активно вовлекающий руководителей служб ОТОСБ в процесс выведения на рынок и внедрения HOS в повседневные рабочие процессы.

В рамках HOS мы поручили каждому предприятию ежегодно проводить аудит своей деятельности для запуска проектов повышения энергоэффективности. Мы также требовали строгой отчетности по всем несчастным случаям. В результате показатели зарегистрированных несчастных случаев выросли, но это позволило нам иметь гораздо более точную картину условий труда на наших предприятиях.

Сотрудники постоянно проходили обучение передовому опыту в области устойчивого развития и связанных с ним технологий. Не менее важно то, что работники наших местных заводов постоянно вносили улучшения в состояние ОТОСБ, проводя ежедневные совещания для мониторинга условий и выявления проблем по мере их возникновения. Как вспоминал Эван, каждая встреча, связанная с HOS, начиналась с разговора о безопасности или устойчивости: «Начиная с рабочих цехов и заканчивая руководством завода, мы задавали вопрос: „Хорошо, как сегодня обстоят дела с охраной окружающей среды и безопасностью? Чем нужно заняться? Есть ли серьезные проблемы?“» (8)

В ходе этих дискуссий сотрудники или менеджеры на всех уровнях были уполномочены вносить предложения в рамках системы Кайдзен или мероприятий по усовершенствованию, связанных с проблемами HOS (эти мероприятия с участием соответствующих сторон, включая работников с повременной оплатой, для решения проблем с процессами в режиме реального времени, были основополагающими для HOS). В 2010 году, чтобы еще больше нацелить наши предприятия на заботу об окружающей среде, мы, в частности, обязали каждое предприятие составлять наряду со стандартными финансовыми бюджетами ежегодные бюджеты по потреблению энергии и воды, а также выбросам парниковых газов. Благодаря всему этому наши предприятия раскрывали потенциал HOS и добились огромных дополнительных выгод в области устойчивого развития. Вместо того чтобы привлекать внешних консультантов для выработки рекомендаций по улучшению, наши сотрудники сами выполняли всю эту работу. Как отметил Ван Хук, на некоторых заводах «кто-то просто говорил: „Так, ребята, следующие две недели мы используем технологию Кайдзен для выявления зон, где мы используем слишком много энергии“. Количество проектов и суммы полученной экономии были просто потрясающими». И поскольку сотрудники сами находили решения, они гораздо больше вовлекались в устойчивое развитие и были полны решимости довести дело до конца.

На заводе в Сингапуре рабочие заметили, что в процессе производства мы использовали электрод, содержащий слаборадиоактивное вещество. Это не представляло большого риска для безопасности, но слаборадиоактивные частицы выбрасывались в воздух в точках, где электрод стачивался. Рабочим пришла в голову идея использовать электроды из другого материала, нерадиоактивного и не представляющего потенциальной угрозы для здоровья. Это изменение повысило безопасность, а также сэкономило деньги предприятия. В соответствии с законодательством Сингапура завод ежегодно вносил небольшую плату за утилизацию радиоактивного материала. Нет утилизации – нет затрат[8]8
  Этот и следующий абзацы, а также сопроводительный текст основаны на внутренних документах Honeywell.


[Закрыть].

На нашем заводе в Оломоуце, Чешская Республика, рабочие заметили, что некоторые этапы в использовании чистящих средств были не нужны. В частности, мы несколько раз чистили уже чистые детали. Это увеличивало количество используемого токсичного обезжиривающего раствора. Внеся изменения в процесс, рабочие избежали появления тридцати тонн химических отходов и сократили потребление природного газа на 6,5 % – несомненное благо для окружающей среды. Рабочие были в большей безопасности, так как им не приходилось работать с таким количеством химикатов, а время производства сократилось. Завод также экономил деньги – около 15 000 долларов в год.

Типичные улучшения процессов, достигнутые в рамках HOS

• В Шанхае, Китай, рабочие разработали новый режущий инструмент, сокративший их контакты с острыми лезвиями, – в результате снизился риск травм рук и глаз и выросла производительность.

• В Наньтуне, Китай, рабочие соорудили новый накопитель и насосную систему, что позволило повторно использовать воду в процессе производства, снижая потребление и экономя 30 000 долларов в год.

• В Гровпорте, штат Огайо, рабочие установили новый барьер у ворот эстакады, снизив риск падения с эстакады.

• В Ченнаи, Индия, завод реализовал программу энергосбережения. Произведенные технологические изменения позволили экономить 5000 киловатт-часов энергии в месяц и почти 900 000 долларов в год.

• В Пуне, Индия, наш завод установил солнечные батареи на крыше объекта, что позволило покрывать 18 % потребности завода в электроэнергии и экономить примерно 70 000 долларов в год.

Устойчивые постепенные улучшения суммируются

Руководители часто думают о повышении безопасности и снижении воздействия на окружающую среду как о неизбежно затратных действиях, и действительно получение прибыли в этих областях обычно требует некоторых первоначальных инвестиций. Но, как мы выяснили, улучшение процессов может сократить затраты, а также с опережением снизить вред для сотрудников и окружающей среды. Зачем ждать, пока накопятся упущения в области экологии и безопасности? Займитесь ими до того, как судебный процесс, травма или общественный протест заставят вас это сделать.