Текст книги "Думай как чемпион: как «Формула-1» может прокачать самоорганизацию, эффективность и мотивацию"

В следующем году мне заплатили полмиллиона, а еще год спустя я зарабатывал уже несколько миллионов. Если бы я начал спорить по поводу первоначального предложения в 5 тысяч фунтов за гонку, Фрэнк мог бы подписать в команду кого-то другого, и с чем бы тогда остался я? Убедитесь, что не оцениваете себя выше рынка; поймите, что одни работы оплачиваются лучше других, но некоторые работы в конечном счете откроют вам колоссальные возможности, которые принесут бо́льшие заработки в будущем. Может показаться, что вы рискуете, соглашаясь на работу за скромные деньги, но подумайте дважды: вдруг эта работа на самом деле – огромный шанс?

Раз уж мы упоминаем здесь Найджела Мэнселла, стоит сказать, что его история была полна ситуаций, когда он шел на риск. Мне довелось лицезреть примеры его абсолютной, безграничной готовности к риску за рулем болида, причем в ту эпоху, когда травмы и смерти на трассах были обычным делом, но я также могу привести прекрасные примеры его отношения к риску в других делах, которых не видела широкая публика. Еще в те времена, когда Найджел не застолбил за собой место в «Формуле-1» и был лишь начинающим гонщиком, усердно работавшим над тем, чтобы пробиться в высшую лигу, он пошел на огромный риск: к старту сезона 1978 года ему нужно было найти источник финансирования, чтобы продолжить выступать, поэтому он продал свой дом и переехал в съемное жилье; на этот шаг он пошел, несмотря на то, что долгие годы усердно трудился и вместе с женой откладывал деньги, чтобы купить этот дом. Если бы тот сезон сложился так, как он планировал, этот рискованный шаг и вера в собственные способности незамедлительно оправдались бы; однако после считаного количества гонок, когда иссякли все средства, которые он изыскал, его команда прервала свое сотрудничество с ним. Мэнселл остался без места в команде, без денег и без дома. В итоге прошло еще три непростых сезона, прежде чем ему удалось, наконец, совершить прорыв с Lotus, но этот конкретный пример иллюстрирует то, насколько разным может быть восприятие риска у разных людей.

Ненадолго отвлечемся от гонок. Как-то раз я выступал на конференции для крупных предпринимателей Tata Communications, на которой также присутствовал музыкант и бизнесмен Will.I.Am. Он рассуждал о рисках и в какой-то момент сказал: «Я вырос в лос-анджелесском микрорайоне для малоимущих, в доме, где было много любви, но совершенно не было денег». Ему в буквальном смысле едва хватало одежды, его матери с трудом удавалось заработать на то, чтобы накормить его горячей пищей, но он рос в обстановке любви и заботы. «Худшее, что может со мной произойти, – объяснял он, – это возврат к старому, возврат в то счастливое место, где я провел детство, ведь я был счастливым ребенком. Я уже был там, и там было не так уж страшно». То есть по сути он говорил, что все его богатство, вся та лесть, что он слышит, все успехи могут пройти и исчезнуть, но его это не пугает. Он музыкант и продюсер мирового уровня, бизнесмен и мультимиллионер, но он говорил, что один этот простой факт – причина того, что его ничто не способно напугать в процессе принятия деловых решений. Это простая и глубокая истина. Его заявление заставило меня по-настоящему задуматься. Страху, сидящему внутри нас, нельзя позволять порождать нерешительность. Насколько плохо все может быть? Неужели этот риск настолько огромен?

Приведу один пример, когда я сам шел на риск, но для этого мне придется забежать немного вперед в своем рассказе. Завершив карьеру гонщика, я подписал контракт с BBC в качестве комментатора, освещающего «Формулу-1». Прежде я никогда этим не занимался. Разумеется, меня тысячу раз интервьюировали, но это не то же самое. Когда тебе вот так задают вопросы, ты получаешь опыт реагирования: ведущий адресует тебе вопросы, и ты отвечаешь либо детально, либо коротко, в зависимости от того, что будет уместнее, на твой взгляд. Этот процесс был привычным делом для меня, и я не считал его сколько-нибудь нервирующим. Однако, выступая в роли ведущего, ты действуешь гораздо активнее: от тебя ждут, что ты будешь заполнять эфирное время интересным, стоящим контентом. Кроме того, ты должен уметь укладываться в очень четкие временные параметры, стало быть, ты не можешь болтать без умолку часами, существуют очень тесные рамки по части того, что ты можешь говорить. Плюс следует помнить, что если ты облажаешься, это увидят сотни миллионов людей.

Я помню, как в Мельбурне впервые вышел в прямой эфир с австралийского Гран-при вместе с Джеком Хамфри и Эдди Джорданом. Ранее мы с ними пробежались по содержимому программы, предложенному продюсерами, и оговорили с директором временные промежутки, чтобы подготовиться к эфиру, но все равно никакое чувство не сравнится с тем ощущением, которое ты испытываешь, когда понимаешь, что сейчас будешь вживую говорить перед многомиллионной аудиторией. Поэтому тот первый опыт показался мне более трудным, чем я изначально ожидал. К счастью, я работал вместе с Джейком, которого можно по праву назвать виртуозным профессионалом, и он блестяще направлял меня и сопровождал по ходу всего действа. Он настолько искусен в роли ведущего, он не заполняет собой эфирное время, а всегда позволяет каждому из выступающих озвучить собственное мнение. Довольно быстро по ходу сезона я почувствовал, что у нас с Джейком и Эдди сложились хорошие рабочие отношения: каждый из нас знал, когда вставить свою реплику, а когда уступить это право другому. Джейк был опытным ведущим, я выступал в роли бывшего пилота, а у Эдди за плечами было много лет управления гоночной командой. Но да, тот первый день в роли комментатора и ведущего получился для меня куда более нервным, чем могли бы подумать люди со стороны. Скажу больше – и это не будет преувеличением, – тот эфир был куда более волнительным моментом, чем выход на старт Гран-при!

То, как вы воспринимаете риск и как им управляете, будет иметь важнейшее значение для вашего успеха. Как я уже говорил, я не рисковый человек. Некоторые люди имеют предрасположенность к сумасшедшим прыжкам, другие же скорее подумают: «Такое не по мне». Я предпочту объездную дорогу. Я не азартный человек, поэтому стать чемпионом мира по паркуру в ближайшее время мне не светит. Однако когда возможность предоставляет мне саму себя, я знаю, как оценить этот риск, и никогда не стесняюсь принимать решение. Сочетание чутья с оценкой верной информации позволяет тебе принять удачное решение, а значит, и бросить вызов самому себе. Если я не опробую бизнес-идею, которая интригует меня или бросает мне вызов, то как я узнаю, что с ней меня ждет успех?

Я никогда не добивался успехов в том, чего не пробовал делать.

4. Как построить чемпионскую команду

Естественно, люди часто спрашивают у меня, каково это – пилотировать машину «Формулы-1». Не может быть никаких сомнений в том, что пилотирование легкого и мощного Williams, McLaren или Red Bull на улицах Монте-Карло или на легендарных трассах вроде Сильверстоуна и Монцы – поистине фантастический опыт. Однако этот опыт ты получаешь не обособленно, как это представляют себе окружающие, ведь на каждом шагу моего пути меня поддерживает группа людей куда более умных, чем я. Я – всего лишь одно звено в цепи, ведущей к успеху, который невозможен без командных усилий с самого старта и до финиша, в каждый день года, в каждую минуту каждого дня. Всякий раз, когда вы видите пилота «Формулы-1», стоящего на вершине подиума и празднующего очередную победу на Гран-при, не позволяйте себе ни секунды думать о том, что этот успех – исключительно его личное достижение.

Воспитываясь в семье, управлявшей собственным бизнесом, я усвоил тот факт, что успех приходит благодаря усердному труду людей и тому, как они вместе работают. Потом, начав гоняться в юном возрасте – сначала в картинге, а потом и в других категориях автоспорта, приведших меня в конечном счете к «Формуле-1» – я всегда ставил себе очень четкие цели и с самого начала карьеры понимал, что нуждаюсь в команде лучших специалистов, которые могут мне помочь достичь этих целей. В начале пути мне помогала моя семья, а позже, когда я начал выступать в составе профессиональных гоночных команд, я осознал, что мои инженеры, механики и менеджеры будут теми самыми инструментами и той поддержкой, которая мне необходима для побед.

Вокруг «Формулы-1» постоянно витает слово «команда», вы слышите его все время, и объективные, трезво мыслящие пилоты за каждую свою победу в первую очередь всегда благодарят свою команду. Я могу с гордостью сказать, что Ф1 – один из самых выдающихся и вдохновляющих примеров того, как люди могут работать в командах и достигать невероятных успехов. Чтобы проиллюстрировать этот пример, а вместе с ним и раскрыть концепцию построения чемпионской команды, я прежде детально расскажу вам о том, из кого же состоит команда «Формулы-1» и что она собой являет.

Давайте начнем с собственно дня гонки. Существует костяк команды из примерно 60 технических специалистов, которые путешествуют с пилотами по этапам, обслуживают и перестраивают машину. Они проектируют ее так, чтобы она соответствовала характеристикам каждого конкретного гоночного трека, и работают со мной и моим напарником, стремясь к тому, чтобы в воскресенье у нас были наибольшие шансы на победу. Как только я выхожу на трассу, моя связь с командой осуществляется посредством двухканального радио: я обмениваюсь информацией со своим гоночным инженером, с которым напрямую взаимодействую изо дня в день. Он помогает сопоставить всю имеющуюся у нас информацию и оптимизировать производительность машины непосредственно к гонке. Я не инженер, и хотя я не понимаю всех нюансов аэродинамики болида, работы систем автоматического управления, двигателя и коробки передач, динамики машины и особенностей шин, я, будучи пилотом, управляющим болидом, знаю, что именно хочу получить от машины и как она должна себя вести, чтобы я мог показать в борьбе с соперниками такой уровень, который позволит мне претендовать на победу.

Гоночный инженер должен принять мою обратную связь и суметь перевести ее в то, что поможет команде инженеров понять, где находятся наши слабости и что мы можем улучшить. В боксах моего гоночного инженера будет поддерживать небольшая группа инженеров и техников, каждый из которых специализируется на какой-то конкретной системе, функционирующей внутри машины.

У каждой команды таких групп две, поскольку у каждой конюшни «Формулы-1» две боевые машины. Так что у меня будет партнер, которому также будут помогать личный гоночный инженер с собственной группой поддержки. Таким образом, у нас уже набирается два десятка инженеров и технических специалистов, ответственных за то, чтобы помочь мне и моему напарнику извлечь максимум производительности из машины. В идеальном мире вся информация делится между напарниками, так что даже мой партнер, с которым я тоже буду конкурировать на трассе, будет вместе со мной работать на брифингах, на которых мы будем пытаться выжать максимум из наших машин в каждый уик-энд.

У нас также есть старший механик, который осуществляет надзор за всеми физическими, механическими изменениями в болидах и их конфигурациях, следя за тем, чтобы в настройки вносились верные корректировки, чтобы на болид устанавливались подходящие обновления и чтобы настройка машины в целом была именно такой, какой мы хотим ее видеть. Главный механик затем назначит механиков, которые будут ответственны за различные механические составляющие каждого болида, к примеру, за переднюю подвеску, за заднюю подвеску, за тормоза и так далее. Таким образом, у нас формируется четкая иерархия с распределением ответственности внутри команды, где каждому подконтрольна своя определенная зона. То есть, если у какой-нибудь машины в день гонки внезапно отвалится колесо, мы точно будем знать, кто несет за это ответственность…

Помимо инженеров и механиков, работающих непосредственно в контакте с пилотами и их машинами, у нас в команде есть обслуживающий персонал и сотрудники, отвечающие за логистику: они управляют нашей цепью снабжения и транспортировки грузов, ведь каждая команда, помимо двух болидов, привозит на гонку еще и 30 тонн различного оборудования. Иногда люди спрашивают, какая деталь машины «Формулы-1» самая важная; ответ – та, которой у тебя нет. Поэтому нам нужны все подходящие запчасти, правильно настроенные, в нужное время и в нужном месте на любой из 20 трасс «Формулы-1» по всему миру. И никаких оправданий.

Помимо технического персонала, есть еще и менеджмент команды (включающий в себя главу команды), который обычно присутствует на гонках и следит за деловой стороной нашего спорта; у каждой команды также есть коммерческий и маркетинговый отделы, которые отвечают за клиентские отношения со спонсорами, представительские мероприятия, event-менеджмент, пиар и так далее. Сейчас мы с вами говорим уже о небольшой армии из примерно 90–100 человек, присутствующих на каждой гонке и работающих на износ 5–6 дней в неделю ради того, чтобы все было на своих местах, а у нас были наилучшие шансы на успех. Даже сотрудники, отвечающие у нас за кейтеринг, жизненно важны для команды, ведь, как говорится в поговорке, голодное брюхо к учению глухо, а поскольку мы выступаем в таких непохожих друг на друга странах, как Азербайджан, Бразилия, Сингапур или Канада, следование правильной диете, питание по графику и поддержание необходимого уровня энергии важны для механиков не меньше, чем для меня, пилота.

Итак, на каждом этапе «Формулы-1» с нами присутствует 60 членов команды, каждый из которых помогает нам выжать максимум из машины и обеспечить необходимую поддержку для выхода на старт и победы в гонке. Однако самое удивительное здесь то, что эта цифра – лишь верхушка айсберга, потому что команда, присутствующая непосредственно на этапах, составляет лишь 15 % от общего числа наших сотрудников, тогда как остальные 85 % трудящихся на команду «Формулы-1» базируются на заводах в Соединенном Королевстве, Италии или Швейцарии, где занимаются изготовлением, строительством и развитием нашего продукта – болидов «Формулы-1», – выводом его на рынок для продажи нашим клиентам – спонсорам – и обеспечением всей прочей поддержки, которой занимается бэк-офис, от HR до IT. Численность в 800–900 сотрудников на полной ставке – вполне стандартна для ведущих команд «Формулы-1». Вдобавок их поддерживает структура из компаний-поставщиков, количество которых может доходить до двухсот: они обеспечивают конюшню всем, от гаек и болтов, изготовленных по спецзаказу, до сырья из углеродных композитов, компонентов для систем торможения и даже моторов.

«Скрытое» от глаз большинство сотрудников команды выполняет все те функции, которые выполняются в любом современном технологическом бизнесе: научно-исследовательские разработки, проектирование, изготовление, оценка качества, логистика, маркетинг, финансы и административная работа. При этом у этих сотрудников должен быть тот же уровень мотивации, сосредоточенности и нацеленности на успех, какой есть у членов гоночной команды. Громадное количество людей, задействованных в этом спорте, означает, что мы непременно должны объединить всех вокруг общей цели, работать сообща и стремиться к тому, чтобы каждый давал отдачу. Такая комплексная, высококвалифицированная, гибкая и многоуровневая структура и есть причина того, почему люди всегда говорят: «Формула-1» – фантастически командный вид спорта. Также она объясняет, почему всякий, кто следит за «Формулой» извне, может научиться у нее столь многому по части командной работы. Я глубоко убежден в потенциале блестящей команды и идеях, которые она отстаивает. Это неизбежное следствие моей многолетней работы в «Формуле-1». Какую бы карьеру или роль вам ни пришлось бы на себя примерить, знайте о важности работы в команде или, по крайней мере, с ней. К счастью, мне довелось поучаствовать в становлении одного из самых успешных предприятий Ф1 современности – Red Bull Racing, – работа которого может служить блестящим примером «силы командной работы».

После того как в 2004 году я покинул McLaren, для меня, как я уже упоминал выше, начался непросто период, когда мне казалось, что ни одна команда не предложит мне место пилота. Как вы знаете, Renault, Ferrari и Williams отказались сотрудничать со мной, но я продолжал искать, продолжал настойчиво добиваться цели. Я также общался с Jaguar – бывшим Stewart Grand Prix, как он назывался до того, как его выкупил Ford, – и даже встречался с представителями команды в Монако в том же году, но быстро выяснилось, что мне некомфортно в компании некоторых членов высшего руководства конюшни. К тому же я не считал, что Ford Motor Company и Jaguar смогут навязать настоящую конкуренцию соперникам – справедливости ради скажу, что и они, кажется, не слишком в меня верили, поэтому дальше разговоров наше общение не зашло.

В конце того года Red Bull купил эту команду для себя. В тот момент мой менеджер, отвечавший за мои контракты, бывший пилот Ф1 Мартин Брандл, сумел начать деловой разговор с главой гоночного департамента Red Bull Хельмутом Марко, и этот разговор очень быстро привел к конкретным договоренностям между нами. А всего-то потребовалась смена владельца и пара перестановок в топ-менеджменте, и внезапно я уже загорелся верой в проект. Red Bull предоставил мне новую возможность. Я потратил какое-то время на изучение этой компании, которая была относительно новым лицом для мира Ф1, и попытался понять мотивацию ее команды руководителей. Чем больше я изучал, тем яснее осознавал, что они были предельно амбициозны, голодны до успехов и максимально сосредоточены на поиске путей и способов победы над конкурентами. Их бренд был молодым, современным и, разумеется, всецело связан с энергией.

Согласившись выступать за Red Bull, я, по сути, гарантировал себе громадное падение доходов, а также потенциально очень существенное падение вниз в личном зачете «Формулы-1» – в сравнении с теми позициями, которые я занимал в McLaren. Более того, зарплаты, которую я должен был получать в новой команде, не хватало даже на компенсацию «скорости сгорания капитала», т. е. на покрытие моих среднемесячных трат, поскольку к тому времени моя жизнь разрослась настолько, что в ней нашлось место и личным самолетам, и яхтам, и прочим подобным вещам. Однако я верил, что смогу положительно повлиять на команду, полагал, что вместе мы сможем создать что-то поистине особенное, да и, честно говоря, в моем контракте были оговорены неплохие бонусы за набранные очки и добытые места на подиуме. Тем не менее мой гарантированный доход упал колоссально. И все же я никогда не работал ради денег. Деньги не мотивировали меня, хотя, разумеется, они были приятным побочным эффектом от усердных трудов. С самого начала моей карьеры деньги были приятным бонусом к работе, но приоритетом для меня всегда являлись гонки. Рон Деннис всегда говорил, что «деньги важны, только если у тебя их нет…». Мне повезло, что это был не мой случай. В подобных ситуациях, думаю, по-настоящему нужно верить в собственный талант и возможность, которая вам выпадает, чтобы изменить все в лучшую сторону, поэтому следуйте за этой верой и делайте приоритетом именно ее, а не деньги.

В Red Bull я разглядел громадный потенциал. Я счастлив и очень горд, что могу сказать это: мое чутье не подвело, и проведенный анализ потенциала был верным. Одним из самых плодотворных отрезков заключительных лет моей гоночной карьеры была работа в Red Bull, которому я помог в его превращении в доминирующую, всепобеждающую силу, а когда я добыл для команды первый в ее истории подиум на Гран-при Монако 2006 года, мы начали восхождение, которое в конечном счете привело к выигрышу четырех Кубков конструкторов для команды и четырех титулов чемпиона мира для Себастьяна Феттеля. Себастьян стал самым молодым победителем Гран-при в истории и самым молодым чемпионом мира в истории благодаря совместным усилиям членов команды, трудившихся за его спиной: конструкторов, сотрудников, занимавшихся изготовлением болидов, развивавших его, ключевых технических партнеров команды и, наконец, механиков, строивших и обслуживавших машины во время уик-эндов Гран-при.

Ничего из этого не было гарантировано, когда я присоединился к команде. Более того, при поверхностном взгляде могло показаться, что куда более вероятно как раз обратное. В 1997 году Джеки Стюарт вернулся в «Формулу-1» в качестве владельца команды, основав и возглавив вместе с сыном Полом Stewart Grand Prix. Команду частично финансировал Ford, и в 1999 году ей даже удалось одержать победу на Гран-при Европы, проходившем на «Нюрбургринге», Германия. В 2000 году Ford выкупил команду целиком и переименовал в Jaguar Racing. Эта новообразованная команда испытывала большие трудности и в конечном счете была продана, что и привело к рождению Red Bull Racing. Когда Red Bull перекупил Jaguar, команда не то чтобы боролась за высокие места, поэтому достижение, покорившееся Red Bull – превращение средней команды Ф1 в конюшню, завоевавшую четыре чемпионских титула, – послужит нам идеальным примером того, как нужно строить команду-победительницу.

Многие люди в нашем спорте сомневались в том, что Red Bull по плечу одолеть такие компании, как Ferrari, Toyota и Honda, в «Формуле-1». Однако именно это Red Bull и сделал. Пожалуй, неизбежны вопросы о том, как компании, строящейся вокруг энергетического напитка, удалось произвести более успешный болид «Формулы-1», чем у команд вроде Ferrari или McLaren. Ответ кроется в культуре компании и работе ее лидеров: в том, как они ставят высокие цели и разрабатывают стратегии для достижения этих целей; как делегируют полномочия сотрудникам и как ценят их; как наполняют штат компании самыми лучшими людьми; как добиваются полной преданности от команды, убеждая каждого в правильности своего видения, а также в том, какие инновации они внедряют, с какой готовностью и каким умением отвечают на вызовы и возможности, делая это очень быстро. В «Формуле-1» каждый любит говорить о технологиях, о сложности процессов и задействованных финансах, но в реальности у всех ведущих команд прекрасные технологические разработки, большие базы и внушительные бюджеты, поэтому решающей характеристикой, определяющей уровень выступления, становится командная культура. Именно благодаря ей Red Bull Racing удалось настолько оторваться от своих конкурентов.

Во-первых, давайте начнем с самой верхушки, с австрийского бизнесмена Дитриха Матешица, основавшего бизнес Red Bull по продаже энергетических напитков еще в 1984 году. За плечами у Матешица был опыт работы в ряде крупных компаний, в числе которых были Unilever и Blendax, и как-то раз, в одной из деловых поездок в Таиланд, он попробовал там тонизирующий напиток на основе кофеина. Осознав, что у европейских потребителей, которым очень нравятся кофеинсодержащие чай и кофе, по сути, нет никакой альтернативы им в виде прохладительных напитков, Матешиц в 1987 году основал и запустил в Австрии компанию Red Bull с целью занять эту рыночную нишу. Таким образом, он, по сути, создал сектор энергетических напитков, в котором Red Bull и по сей день остается доминирующей во всем мире силой.

Торговец по призванию, Матешиц избрал нетрадиционный путь к продвижению бренда Red Bull с самого дня его основания, отказавшись от рекламы и предпочтя ей организацию мероприятий и тактику «партизанского маркетинга», целью которого было дать потребителям прямой доступ к дегустации продукта. Его увлечение автоспортом, авиацией и зимними видами спорта поспособствовало заключению блестящих спонсорских сделок и организации маркетинговых мероприятий: крайне успешная автоспортивная деятельность Red Bull развивалась параллельным курсом с экстремальным спортом и организацией таких мероприятий, как знаменитая на весь мир Red Bull Air Race. Его выдающаяся коллекция летательных аппаратов, в которой нашлось место даже воздушным суднам эпохи зарождения авиации, каждое из которых по-прежнему может подняться в воздух, располагается в Ангаре № 7 – удивительном здании, находящемся в аэропорту Зальцбурга.

Путь Матешица к статусу владельца команды «Формулы-1» поистине вдохновляет. На протяжении 1990-х годов его компания заключала спонсорские соглашения с различными командами, но в какой-то момент Дитрих устал от отсутствия результатов, которые хотел видеть. Он потратил 20 лет на превращение Red Bull в успешную компанию и теперь хотел соединить успех бренда с глобальной маркетинговой мощью «Формулы-1». Вот почему в 2004-м он приобрел просевшую команду Jaguar Racing у Ford Motor Company за символическую сумму. Позже, в сентябре 2005 года, он распорядился приобрести команду Minardi, которую переименовал в Scuderia Toro Rosso и начал с успехом использовать в качестве фарм-команды, развивая с ее помощью молодые таланты. Через нее прошли такие люди, как Себастьян Феттель, Даниэль Риккардо, Макс Ферстаппен и Карлос Сайнс-младший. Общее руководство автоспортивной программой он делегирует бывшему пилоту «Формулы-1» австрийцу доктору Хельмуту Марко. Дитрих Матешиц – уникальный, блестящий персонаж, личность, которой движет стремление к высоким результатам, и того же он требует от всех своих бизнес-начинаний, не только от деятельности в автогонках.

Когда я впервые встретился с Дитрихом Матешицем, я осознал, сколько страсти он испытывает к «Формуле-1» и как стремится вывести свой бренд на передовую нашего спорта. Он олицетворяет собой прекрасный пример того, что любой успешной команде нужен отличный лидер. Он – весьма впечатляющая личность, и я многому научился у него по части ведения бизнеса. Он очень импозантен, но также обладает невероятным умением вдохновлять людей вокруг себя. Что касается его подхода к Red Bull Racing, то он часто посещает Гран-при, но предпочитает не привлекать к себе внимания. Он не из тех, кто будет расспрашивать каждого человека о том, чем он занимается и зачем он это делает. Разумеется, он дал им свое оценочное мнение в подходящий момент, в этом я уверен, но все остальное время он позволяет им стоять у штурвала корабля. В конце концов, он дает работу более чем 800 сотрудникам в одной только команде Red Bull Racing плюс огромной армии трудящихся в его империи по всему миру, и разумеется, он не может знать имен всех и каждого. Однако он позволяет людям, которых нанимает, самостоятельно заниматься работой и ожидает, что они покажут максимум своих способностей. Ему удается это потому, что он доверяет топ-менеджерам, которых поставил руководить компанией, а они, в свою очередь, доверяют менеджерам отдельных департаментов, полагая, что и те наймут правильных людей, которые смогут наилучшим образом представлять Red Bull на гоночных трассах.

Одной из таких ключевых персон является Кристиан Хорнер, руководящий гоночной командой Red Bull с 2005 года. Кристиан начал свою карьеру в кокпите гоночной машины, а в конце 1998 года принял решение повесить шлем на гвоздь. До этого события он с переменным успехом выступал в «Формуле Renault», «Формуле-3» и «Формуле-3000», однако в относительно молодом возрасте 25 лет решил, что его таланты в бизнесе перевешивают его мастерство пилота. Он основал Arden Motorsport, ставшую крайне успешной командой «Формулы-3000» – на тот момент эта серия была младшей категорией, подпитывавшей талантами «Формулу-1». Arden выиграла три чемпионства подряд в заключительные три года существования серии, в период 2002–2004 годов. Титул 2004 года команде принес ведущий гонщик Хорнера Витантонио Льюцци, которому оказывал финансовую поддержку Red Bull. Успех этого гонщика стал поворотной точкой в карьере Кристиана: Дитрих Матешиц попросил его стать руководителем новообразованной команды Red Bull.

Великие чемпионы и ведущие бизнесмены ведут людей за собой, они генералы, за которыми солдаты идут в бой. Они не сверхлюди, но у них есть власть и вера в свои убеждения, они знают, как объединить свою команду и убедить ее сражаться ради общей цели. Великие лидеры демонстрируют это, показывая такую же, если не большую приверженность общему делу, что и остальные. Сэр Алекс Фергюсон говорил, что самый важный человек в футбольной команде – ее тренер, потому что если он теряет контроль, вся команда тут же разваливается.

Задача для лидера, будь то управляющий маленького местечкового предприятия, руководитель команды «Формулы-1» или топ-менеджер громадной транснациональной корпорации, по сути своей, всегда одна и та же: ему необходимо добиться наилучшей отдачи от группы людей. Это непросто, иначе с этим справлялись бы все, но если вы очень четко ставите свои личные цели и задачи и способны вдохновить окружающих на то, чтобы они относились к своим обязанностям предельно серьезно и давали результаты, то вместе вам удастся достичь по-настоящему поразительных успехов.

Будучи лидером, ты очень многое определяешь, подавая пример. Конкретный пример: в Red Bull действительно царит более расслабленная атмосфера, чем в других командах. Это идет с самого верха иерархии. Многие люди отмечали, что я стал выглядеть более расслабленным, как только присоединился к их команде. В качестве доказательства приводили тот факт, что я отрастил щетину – как признак того, что режим в команде был не таким строгим. Он определенно был менее строгим в сравнении с McLaren, но не заблуждайтесь, полагая, что жизнь в Red Bull была более расхлябанной или ненапряженной, это явно не так. Я могу с уверенностью сказать вам, что трудовая этика была ровно той же. Ключевым различием было то, что когда Кристиан заходил на завод, люди чувствовали, что могут заговорить с ним и обсудить что-нибудь, тогда как в присутствии кого-нибудь вроде Рона, к примеру, люди не были склонны идти на контакт. Так что это просто разные стили управления, и давайте будем честными, оба показали свою эффективность в равной степени.

Великие лидеры также понимают разницу между делегированием и полной передачей полномочий – нужно наделять властью отдельных людей, но, будучи лидером, нужно также осознавать, что происходит вокруг, и видеть общую картину. Если в ваших представлениях менеджеры – это просто люди, на которых можно скинуть свою работу, чтобы забыть о ней навсегда, вас ждет неминуемый провал: великий лидер всегда выступает в роли активного ментора и тренера для команды. По своему деловому опыту могу сказать, что у меня не все складывалось так, как могло бы или должно бы, но когда что-то шло не так, во многих случаях причиной этого было мое отсутствие рядом и невозможность принять непосредственное участие в деле. Когда ты напрямую участвуешь в работе, ты можешь направлять людей и формировать образ своего бизнеса. Суть управления не в том, чтобы передать дела и отключиться, а в том, чтобы, будучи владельцем предприятия, продолжать вносить вклад в его работу, потому что тебе не все равно, – это очень важный момент.