Текст книги "Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США"

– Во имя чего лично вы способны рискнуть? (Иногда ради движения вперед приходится решать, что вам дорого, а чем можно пренебречь. Например, дороги бывают люди и достижение поставленной цели, а пренебречь можно бюрократическими последствиями для вашей собственной карьеры.)

– Какие эмоциональные и психологические препятствия должны преодолеть лидеры, чтобы решиться на перераспределение полномочий при сохранении за собой всей полноты ответственности?

– Каковы были наиболее серьезные последствия избавления от ручного управления, традиционной модели лидерства или культа личности?

– Как вы планируете заставить вашу команду взаимодействовать иным образом при неизменных ресурсах?

– Что вы как подчиненный можете предпринять, чтобы побудить вашего начальника разрешить вам испытать новую модель лидерства?

– Будете ли вы как руководитель ставить перед коллективом конкретные цели и предоставлять свободу в выборе способов их достижения?

Глава 4
Разочарование

Любопытны ли вы? В тот момент я думал, что во время своих предыдущих походов я был очень любопытен, но оказалось, я лишь задавал вопросы.

Я подходил к Santa Fe со смешанным чувством любопытства и волнения. В ВМС США каждая серия подводных лодок обозначается в соответствии с бортовым номером первого в ней корабля. Например, подводные лодки серии Los Angeles называются «688-ми» (бортовые номера им присваиваются начиная с 688 – это номер АПЛ Los Angeles – и т. д.). Данная серия включает два проекта – Los Angeles и Improved Los Angeles. Olympia стала тридцатым кораблем в первом проекте серии Los Angeles, а Santa Fe принадлежит ко второму, улучшенному проекту. Если не считать сходной нумерации, во всем остальном субмарины существенно отличаются друг от друга. Лодки первого проекта оснащены рубочным горизонтальным рулем, четырьмя торпедными пусковыми установками и главной реакторной установкой, которая требует перезарядки лишь один раз за весь срок службы корабля. Во втором проекте поставлен носовой горизонтальный руль, к четырем торпедным установкам добавлены двенадцать пусковых установок ракет Tomahawk с вертикальным взлетом (для поражения наземных целей), а кроме того, здесь модифицированная реакторная установка, действующая без перезарядки весь срок службы.

Я спустился в узкий люк и двинулся мимо кают-компаний. Снаружи в соответствии с протоколом донесся голос дежурного офицера: «Капитан на борту!» Я шел по узким коридорам, здороваясь с членами экипажа, попадавшимися навстречу. На подводной лодке ширина коридоров составляет около 60 сантиметров, потому пройти мимо человека, не заметив его, просто невозможно. Это все равно что столкнуться с кем-нибудь в проходе самолета. По большей части в ответ я слышал невнятное бормотание и видел людей, уткнувшихся взглядами в носки своих ботинок. Матросы и офицеры выглядели смущенными, старались не смотреть мне в глаза и не проявляли склонности к общению. Эти парни уже бывали биты. Им снова и снова повторяли, что они служат на худшем корабле во всем подводном флоте, и в конце концов заставили поверить. Santa Fe и Olympia разделял всего лишь неширокий пролив, но казалось, что между ними пролегают миры. Возле капитанской каюты я остановился, собираясь сообщить капитану о своем прибытии на борт. Я думал сменить его, через пару недель моей обязанностью будет принимать доклады, но пока капитаном оставался он. Неловкость ситуации усугублялась тем, что он покидал свой пост на год раньше положенного. Мне отвели вторую койку в каюте старшего помощника, но сейчас мне некуда было деваться. Смена капитанов оказалась неожиданностью и для экипажа Santa Fe. Поскольку у меня пока не было каюты, я прошел на центральный пост и огляделся. Оборудование стояло выключенное, но, судя по размеру и форме экранов, циферблатов и пр., оно отличалось от того, с которым я сталкивался раньше. Я начал задавать оказавшимся неподалеку членам экипажа вопросы, для чего предназначен тот или иной прибор. Для первого раза я проявил изрядное любопытство.

Затем я решил прогуляться по кораблю, продолжая задавать вопросы – об обязанностях членов экипажа, технических характеристиках оборудования и т. п. Они были встречены без энтузиазма, что вполне понятно: в обычных условиях мое поведение трактовалось не как любопытство, а как экзамен. С точки зрения матросов, я спрашивал, чтобы убедиться, что они знают ответы. Но сейчас у меня была другая цель – убедиться, что я хоть что-то знаю об оборудовании. Моя неосведомленность в технических деталях возымела интересный эффект: поскольку я не мог сразу разобраться с приборами, пришлось сконцентрироваться на людях, характере их взаимодействия, а также положиться на членов экипажа в большей мере, чем обычно. Я подумал, что буду инспектировать материальную часть и читать документы для лучшего понимания и оценки членов команды. На Olympia я изучал документы самостоятельно, но здесь решил, что стану знакомиться с документацией по тем или иным службам только вместе со старшим офицером, специалистом или матросом.

Собеседования со старшинами и офицерами проходили «на их территории». Выслушивая доклад о том или ином подразделении, я задавал вопросы примерно следующего содержания.

– Что, с вашей точки зрения, мне не следует менять?

– Что, с вашей точки зрения, стоит изменить?

– Каковы преимущества Santa Fe, на которые можно опереться?

– Если бы вы оказались на моем месте, каков был бы ваш первый шаг?

– Как вы считаете, что мешает кораблю показывать лучшие результаты?

– Чего вы хотите добиться за время службы на Santa Fe?

– Что мешает вашей работе?

– Каковы будут основные трудности в процессе подготовки Santa Fe к походу?

– Что в нынешнем положении дел на Santa Fe разочаровывает вас в наибольшей степени?

– Какой помощи вы ожидаете от меня?

Вечером я еще раз задумался о некоторых вещах, услышанных от членов экипажа. В ходе беседы обнаружилось много проблем, связанных с организацией работы на Santa Fe.

«Старшие офицеры исчезают, как будто проваливаются в черную дыру».

«Дежурные офицеры всячески затягивают начало работ по техническому обслуживанию оборудования».

«Младшие офицеры заражают остальных непрофессионализмом и небрежностью в работе».

«Я получил подготовку для службы на посту наблюдения, но потом меня переводили с корабля на корабль, и к настоящему моменту в моем послужном списке нет никаких записей об опыте работы в соответствии с квалификацией».

«Я четыре недели ждал, пока получу тест для квалификации на должность».

«Наши жены не могут принимать участие в работе клуба жен военных моряков».

«Недавняя модернизация и настройка радиооборудования привели к тому, что его технические характеристики только ухудшились по сравнению с тем, что было раньше».

«Когда я сюда пришел, мне обещали определенную должность, но я так ее и не получил».

«Я просто стараюсь не высовываться и держаться подальше от неприятностей. Когда дела идут плохо, я надеюсь, что кто-нибудь другой изменит ситуацию к лучшему».

Беседа с техником по системам управления огнем старшиной Дэвидом Стилом стала типичной в своем роде. «Я просил о переводе», – сказал он. Старшина находился на Santa Fe уже два года и не получал от службы никакого удовлетворения. Он не пользовался популярностью в команде и не имел возможности получить более высокое назначение. Едва окончив среднюю школу, Стил отправился на пункт набора рекрутов во флот. Ему тогда только исполнилось восемнадцать. Тест на проверку профессиональной пригодности он прошел достаточно хорошо, чтобы попасть на подводную лодку, – поэтому специалист по подбору персонала уговорил его пройти тест по программе средней школы и завербоваться на военную службу. В настоящее время Стил отвечал за системы управления огнем, при помощи которых наводились на цель все торпеды и ракеты Santa Fe.

«Я до сих пор не подписал свой аттестационный лист», – пожаловался Стил. Я с трудом удержался от того, чтобы заявить, что понимаю, какое это для него разочарование. Уже наступил декабрь, в то время как аттестационные листы обычно подписываются до 15 сентября. Его личное дело оказалось недооформленным, когда аттестационная комиссия решала вопросы о переводе на другие должности и присвоении званий, и это свело его шансы на повышение к нулю. Я недоумевал: если с аттестациями старшин дело обстоит так скверно, что тогда говорить о младших офицерах и матросах?

«И вообще мне не нравится, как у нас проводятся аттестации», – продолжил Стил. Его манера резать правду-матку в глаза могла кому-то показаться неуместной, но мне она нравилось. Этот офицер играл ключевую роль в обеспечении боеспособности Santa Fe, а его знания о системе вертикального запуска ракет имели в моих глазах особую ценность.

«Послушайте, старшина, я не могу обещать немедленно поставить вам высший аттестационный балл, но гарантирую, что в дальнейшем ваша аттестация будет соответствовать вашему вкладу в реализацию миссии корабля». Высший аттестационный балл означает, что данный кандидат рекомендуется к досрочному повышению.

Во время другого собеседования старшина, отвечавший за реакторный отсек, заявил: «Сколько я здесь служу, никому не приходило в голову проверить мой журнал учета технического состояния оборудования». Этот журнал представляет собой обширную базу данных, включающую записи обо всех поломках, происходивших с любым оборудованием на борту; на его основании составляются планы ремонта и технического обслуживания.

Я ощущал дискомфорт, поскольку не имел полного представления о каждой единице оборудования на борту. Потому поневоле мне приходилось полагаться на членов экипажа, докладывавших о том, как функционирует субмарина. Это шло вразрез со всеми флотскими традициями лидерства и теориями, преподававшимися в Морской академии. Но обстоятельства требовали действовать нестандартно. Продолжать политику прежнего руководства и надеяться на получение другого результата не имело смысла.

Я отнюдь не считаю, что можно пренебрегать изучением техники. Но в данном случае недостаточная техническая компетентность оказалась необходимым условием для того, чтобы заставить меня проявить искреннее любопытство и положиться на своих новых подчиненных. Конечно, впоследствии я до тонкостей изучил все системы и установки Santa Fe, но позитивная модель взаимодействия с экипажем уже укоренилась, и я ее старательно культивировал. Если вам приходится знакомиться с организацией, ходя по отделам и беседуя с людьми, то вполне естественно проявить максимум любопытства. Это как в застольном разговоре с интересным собеседником: вопрос естественно следует за вопросом. Я знал, что время более жестких и даже критичных высказываний придет после того, как установится взаимное доверие.

– Считаете ли вы, что должны быть самым умным человеком в своей организации?

– В какой степени техническая компетентность предопределяет лидерство в организации?

– Является ли техническая компетентность личным или коллективным качеством?

– Каким образом вы узнаете, о чем говорят в «курилке» вашей организации?

Глава 5
Призыв к действию

Давно ли вы, будучи приверженцем традиционной вертикальной управленческой структуры, в последний раз проходили по коридорам вашей компании, чтобы узнать, о чем говорят в кулуарах? Такие прогулки и слушание стали моим первым шагом в подготовке к вступлению в должность капитана Santa Fe.

В соответствии с установленным порядком следующие две недели я должен был провести, инспектируя Santa Fe сверху донизу и погрузившись в чтение различных документов – рапортов о результатах проверок, приказов и распоряжений, представлений к наградам и продвижению по службе, докладных о функционировании и ремонте реактора, систем вооружений, торпедных и ракетных установок, графиков, результатов испытаний, материальных ведомостей и т. д. Однако я выбрал другой путь. В основном эти недели проходили для меня в перемещениях по кораблю и разговорах с людьми. Я провел серию неформальных встреч с командирами боевых частей и служб, во время которых каждый из них устраивал мне ознакомительную экскурсию по своей подведомственной территории. Чтобы экскурсии проходили с максимальной пользой, пришлось попросить брать с собой электрические фонарики. Я не собирался делать из этой просьбы какой-то тест, но приносимые фонарики оказались просто ужасными. Старые, с севшими аккумуляторами и мутными стеклами – что-то рассмотреть в их свете было трудно. Мне стало ясно, о чем говорил коммодор Кенни. Я купил мощный Maglite на четырех батарейках, дававший очень яркий ровный свет, и повсюду носил его с собой. Через некоторое время и другие офицеры стали приходить с хорошими фонариками.

В первый же день в офицерской кают-компании проходило совещание командиров боевых частей, где обсуждались рутинные вопросы ремонта оборудования. Офицерская кают-компания – это небольшая комната со столом на десять человек, где офицеры обычно обедают. Она же служит для проведения занятий, оперативного планирования, всевозможных совещаний и просмотра кинофильмов. В случае необходимости здесь судовой врач проводит хирургические операции.

Я посмотрел на четырех командиров боевых частей. Они составляли костяк офицерского корпуса корабля; мне предстояло именно с ними идти в бой, доверить им жизни 135 членов экипажа, включая свою собственную. Пока впечатление складывалось не слишком хорошее: некоторые опоздали, а капитан пришел только после того, как все собрались и его специально пригласили. Совещание началось с задержкой. Могло показаться, что это мелочь, но на борту атомной подводной лодки такие мелочи становятся предвестниками куда более серьезных проблем. На совещании каждый ждал кого-то другого.

Первым речь держал командир ракетно-артиллерийской боевой части лейтенант Дэйв Адамс – он доложил о проблемах с системой вертикального запуска ракет в носовой части лодки. Последовала длительная дискуссия об уплотнительных кольцах и повторных испытаниях. Возможно, мне стоило бы вникнуть в техническую сторону обсуждаемого вопроса, тем более что на борту Olympia такой ракетной установки не было и я не имел с ней дела. Но я предпочел просто понаблюдать за людьми. Дэйв показался мне наиболее серьезным и целеустремленным, но воспринимал в штыки все обращенные к нему вопросы и не скрывал разочарования. Остальные откровенно скучали.

После совещания я проводил Дэйва до каюты. «Мне показалось, вы были чем-то расстроены», – сказал я ему. «Послушайте, капитан, – ответил лейтенант, – у меня есть свое видение того, как должна функционировать моя боевая часть».

Дав ему изложить соображения о том, как бы он хотел вести у себя дела, я почувствовал прилив оптимизма. К несчастью, Дэйва никто не воспринимал всерьез. По мере того как он излагал идеи, которые могли бы улучшить работу его части, я спрашивал, какие практические действия по их реализации он уже предпринял. Но каждый раз получал один и тот же ответ: кто-то из вышестоящих командиров отклонил предложение, поэтому ничего не сделано. Видя такую картину, старшины из его подразделения тоже не спешили высовываться со своими соображениями. Дэйв много раз хотел провести учебные стрельбы для офицерского состава ракетами Tomahawk, тем более что нам все равно придется это делать в январе. Но для подобного либо не находилось времени в плотном графике, либо стрельбы в последний момент отменялись.

По сути, Дэйв описывал типичную для модели «лидер и последователи» проблему, хотя и не использовал этих терминов. Благодаря увлеченности и проницательности, именно ему в будущем предстояло стать движущей силой преобразований на Santa Fe, творчески воспринимая и продвигая концепцию «лидер и лидеры».

Я считал Дэйва очень интеллигентным, преданным своему делу и одаренным командиром. Он был младшим сыном карьерного офицера. По всей видимости, под влиянием своего требовательного отца Дэйву удалось обрести внутреннюю энергию, равную которой мне редко приходилось видеть. Он одновременно умел ободрить подчиненных и проявить жесткую требовательность. Я слегка успокоился по поводу успеха своего плана, поскольку именно на компетентность Дэйва и других командиров боевых частей мне пришлось бы всецело положиться в технических вопросах, если бы дошло до дела.

Дэйв оказался не единственным, кто испытывал разочарование. Штурман и командир штурманской боевой части лейтенант-коммандер Билл Грин давно пытался добиться перевода на другой корабль. Два младших офицера написали рапорт об отставке.

По мере того как дела на Santa Fe шли все хуже, члены экипажа усваивали консервативную модель поведения, при которой главной целью становилось не наделать ошибок. Они сосредоточились на выполнении минимальных требований, а все выходящее за их рамки игнорировали.

Во время одной из экскурсий по лодке я заметил, что какой-то молодой матрос выглядит особенно несчастным. Я надавил на него, потребовав сказать, в чем дело, и услышал, что он боится не попасть домой на Рождество, поскольку до сих пор не получил увольнительного удостоверения. Он написал рапорт уже несколько недель назад, а до рождественских каникул осталось совсем мало времени. Матрос еще не купил авиабилеты, поскольку не знал наверняка, что его отпустят в увольнение, а сейчас, за несколько дней до отлета, билеты сильно подорожали, да и достать их стало почти невозможно.

Устав службы на подводной лодке возлагает подписание увольнительных удостоверений рядовых членов экипажа на старшего помощника (увольнительные офицеров подписывает лично капитан). Поскольку рапорт об увольнении подается по команде, это означает, что увольнительное удостоверение младшего матроса должно было пройти через его непосредственного начальника – старшину, затем через старшину отделения, старшину боевой части, главного старшину корабля, командира отделения, командира боевой части и наконец старпома. Семь человек! В форме удостоверения предусматривалось только пять линеечек для подписей, поэтому приходилось делить некоторые из них пополам, чтобы все могли отметиться.

Меж тем матрос был глубоко несчастен.

Я бросил все и проследил путь его увольнительного – оно валялось в чьем-то ящике, ожидая подписи, – а затем позаботился, чтобы его должным образом оформили. Во всем этом не было чьей-то персональной вины, просто так работала система.

Познакомившись с людьми, я решил понаблюдать за осуществлением некоторых рутинных операций на корабле. Как-то утром я разговаривал с главным механиком лейтенант-коммандером Риком Панлилио, когда появился радист с новыми сообщениями. В то время мы принимали сообщения, которые ежедневно приходили на корабль, – до тридцати-сорока штук, – распечатывали и приклеивали на доску объявлений вместе с корешком, на котором каждый прочитавший сообщение должен был расписаться. Одни сообщения касались общих или административных вопросов – объявления о различных семинарах, требования к оформлению документов, изменения к руководствам и т. п. Другие имели отношение к материальной части корабля – сообщения об изменениях в графике ремонта, запросы о необходимости заказа конкретных запчастей, изготовляемых определенной компанией, и т. п. Какие-то сообщения содержали оперативную информацию – навигационные данные, постановка боевых задач, график движения кораблей и т. п.

Рик в крайне раздраженном состоянии быстро просмотрел ворох сообщений. «Вы только полюбуйтесь на это!» – воскликнул он. В соответствии с установленным порядком новые сообщения сначала показывали капитану, затем старшему помощнику и т. д. – потому капитан первым узнавал обо всех изменениях в графике работы корабля. Это обеспечивало контроль потока информации.

Судя по подписям на корешках, новые сообщения уже прочли капитан или старший помощник – или оба. Там стояли разнообразные резолюции вроде «Объявить экипажу» или «Представить мне повторный отчет по этому вопросу к пятнице». Рик взглянул на нижнюю часть доски: «Смотрите-ка, нам предписывается срочно изменить штатное расписание. Не кажется ли вам, что мы и так в курсе? Мне говорят о том, что я должен делать, как будто я сам этого не делаю». «Как вы думаете, почему капитан и старпом сочли нужным поставить резолюции?» – спросил я. «Возможно, я ошибаюсь, – ответил Рик, – но представьте, что по какой-то причине некоторые требования окажутся невыполненными: не поданы рапорты или время начала переподготовки изменилось, а мы об этом ничего не знаем. И тут на лодку приходит проверка. Капитан говорит: “Я распорядился это сделать” – и тем самым снимает с себя ответственность. В результате капитан получает хорошую аттестацию, поскольку следы его деятельности видны повсюду. Но мне кажется, с точки зрения дела такое положение бесполезно и даже вредно. Ведь эти люди не только приказывают мне делать то, что я и без них уже делаю, но и отдают самые подробные и тщательные указания, как именно я должен выполнять свою работу. То есть мне не оставляют никакой возможности для проявления инициативы или самостоятельных решений».

Еще один похожий случай касался еженедельных построений экипажа. Как и на других подводных лодках, на Santa Fe один-два раза в неделю проводилось общее построение экипажа на площадке недалеко от причала. Обычно это делалось по утрам: в первых рядах находились командиры и офицеры боевых частей, а за ними их подчиненные. Перед строем стояли капитан, старпом и главный старшина, делавшие различные объявления. В тот день мы проводили церемонию награждения отличившихся членов экипажа. Было очень приятно видеть, как матросы получают по-настоящему заслуженные награды. Часть из них вручалась в связи с выходом в отставку, часть – за заслуги во время прошлого ремонта. К сожалению, на церемонию не пригласили жен и родственников награжденных, равно как и представителей прессы или фотографа. Потому никто, кроме экипажа, не узнал об этом торжественном событии. Наградные списки формировались в последний момент впопыхах. Мы приветствовали новых членов команды и желали всего наилучшего уходящим с корабля. Казалось, капитан мало что знает как о первых, так и о вторых.

Пока длилось представление к наградам, я отошел в задние ряды к матросам, где стояла основная часть команды. Здесь было невозможно разобрать хоть что-то из того, что говорил капитан. Его речь звучала очень тихо и невнятно. Я спросил стоявшего рядом матроса, слышно ли ему. «Нет, но это не имеет значения, – ответил он. – Если там будет что-нибудь важное, старшины все расскажут на сборах отделений, которые состоятся сразу после построения». Действительно в рамках модели «лидер и последователи» подобные вещи не имеют значения.

На корабле господствовало убеждение, что самое главное – не нарваться на проблемы: никто не должен попасться пьяным за рулем или при попытке провезти контрабандой запрещенные предметы, не должно случиться отказов оборудования или его непланового выхода из эксплуатации, не должно быть проблем с ядерным реактором.

Однако, несмотря на все разочарование и пессимизм команды, просматривалось ее стремление делать свое дело хорошо.

Я понимал, что экипаж Olympia был отнюдь не так хорош, как считали сами матросы и офицеры, а экипаж Santa Fe – не так плох, как его приучили о себе думать. В людях чувствовалось стремление работать лучше и желание перемен.

Боль и разочарование команды ощущались чисто физически. Прибывая утром на лодку, я чувствовал, как желудок сворачивается в узел от одной только мысли, что сейчас обнаружатся еще какие-нибудь факты пустой траты сил и времени экипажа, пренебрежения знаниями и способностями. В то же время я понимал, что боль и разочарование людей могут стать мощными стимулами к началу изменений. Стремление найти новый образ действий было налицо, оставалось выяснить, как это можно воплотить в жизнь. Я твердо решил, что начну радикальные преобразования и еще раз попробую внедрить те идеи, которые не сработали на Will Rogers.

Явившись к коммодору Кенни, я рапортовал, что намерен приложить все усилия для достижения цели. «Мы подготовимся к походу вовремя», – сказал я.