Текст книги "Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США"

– Существует ли стремление к переменам в вашей организации?

– Хотят ли люди что-то изменить или считают, что нынешний уровень эффективности функционирования вполне приемлем?

– Не слишком ли вольготно чувствует себя коллектив?

– Присутствуют ли в его настроениях самоуспокоенность и самодовольство?

– К чему люди стремятся в первую очередь: обезопасить себя или улучшить результат? Лидеры в вашей организации перераспределяют полномочия или сосредотачивают контроль в своих руках?

Глава 6
«Все, что прикажут!»

Какие повседневные события в вашей организации укрепляют коллектив во мнении, что парни наверху и есть настоящие лидеры, а всем остальным остается только следовать за ними? Я был поражен тем, насколько широко это убеждение распространилось на Santa Fe.

Был спокойный день после рождественских каникул. На корабле оставались только дежурные поста наблюдения, не имевшие никакого отношения к ремонту. Они заполняли бортовой журнал и занимались всякой рутиной вроде приема на борт питьевой воды или закачки цистерн санитарной системы.

Я блуждал по кораблю со своим мощным фонариком и в какой-то момент оказался в машинном отделении. По пути я миновал пост управления энергетической установкой. В таких местах особенно тщательно должны соблюдаться регламенты. Весь персонал обязан спрашивать разрешения войти. Не имеет значения, какое место ты занимаешь в корабельной табели о рангах; даже адмиралы обязаны подчиняться установленной процедуре. Присутствие посторонних на посту управления энергетической установкой может причинить огромный вред кораблю и потому строжайше запрещено.

Я вспомнил фотографию, виденную во время стажировки, на которой была запечатлена группа растрепанных парней, заливавшихся хохотом. Что хуже, снимок разошелся по интернету, и на заднем плане можно было разглядеть кое-какие приборы и инструменты, имеющие отношение к атомному реактору. Это фото нам показывали инструкторы, чтобы проиллюстрировать мысль, насколько может упасть дисциплина без надлежащей требовательности со стороны командиров. И да, та веселая компания действительно состояла из матросов Santa Fe. Кое-кого я даже узнал и сейчас раздумывал о том, известно ли им о своей широкой «популярности». Наверное, нет. Я остановился на минуту, чтобы переброситься несколькими словами со старшиной первой статьи, дежурившим в машинном отделении. Это звание во флотской иерархии всего на одну ступеньку ниже главного старшины. Они – настоящие рабочие лошадки флота, выполняющие огромный объем работы: дежурства, техническое обслуживание и ремонт оборудования, обучение матросов. Обычно эти люди считаются перспективными кандидатами на продвижение по службе.

«Здравствуйте. Какую работу вы выполняете?» – такие открытые вопросы лучше помогают выяснить, что сам человек думает о своих обязанностях.

«Все, что прикажут», – мгновенно последовал ответ, в котором заметно сквозил цинизм. Старшина знал, что он последователь, это ему не слишком нравилось, зато избавляло от ответственности. Произнесенная реплика очень хорошо показывала, до какой степени растеряна команда. С одной стороны, это было самое настоящее оскорбление, но с другой – фраза удивительно точно описывала проблему. Вообще-то мне следовало разозлиться. Но в тот момент я ощущал лишь отстраненность – как ученый-экспериментатор.

«Все, что прикажут» – вот какое отношение к службе господствовало на корабле. Эта фраза помогла мне взглянуть на ситуацию под новым углом.

Как-то вечером я сидел вместе со старшим помощником в его каюте. Штурман, лейтенант-коммандер Билл Грин, заглянул к нам и спросил у старпома, есть ли для него на сегодня еще какие-нибудь приказания. Захваченный врасплох, тот ответил, что нет, и Билл отправился домой. Как и все остальные на корабле, он готов был делать то, что ему прикажут.

Это представление предназначалось мне. Я спросил старпома, является ли получение разрешения от начальства перед уходом домой нормальной практикой. Он гордо ответил, что требует от командиров боевых частей обязательно это делать, поскольку получает возможность проверить, все ли они успели и не осталось ли каких-то нерешенных проблем в их зоне ответственности. «Правда, – заметил он, – командиры боевых частей не всегда это требование выполняют».

Позднее я еще раз обсудил, уже со всеми офицерами, необходимость получать разрешение командира на отбытие домой. С моей точки зрения, проблема заключалась в том, что при таком порядке именно старпом становился ответственным за работу командиров боевых частей, а вовсе не они сами. Психологически они переложили чувство ответственности на него. Я сказал, что получать разрешение – это хорошо, но процедура должна выглядеть несколько иначе: «Старпом, я ухожу домой. Графики ремонта на следующую неделю составлены, и мы сможем показать капитану примерный план завтра. Я не смог встретиться со старшиной Смитом и провести собеседование, это я тоже сделаю завтра». В таком случае именно командир боевой части, а не старпом, несет ответственность за свою работу. Таков и есть лидерский подход на всех уровнях иерархии.

Однако командиры боевых частей обнаружили потенциальную проблему в таком подходе. Кто будет нести ответственность в конечном итоге? «Если вы, капитан, позволите нам самостоятельно принимать решения, – сказали они, – разве вы не поставите свою репутацию и военную карьеру в зависимость от того, насколько эффективно мы будем выполнять наши обязанности? Не по этой ли причине данную идею так трудно применить на практике?»

Сказанное звучало убедительно. Мне пришлось задуматься, готов ли я попасть в зависимость от последствий их решений. Подводная лодка – это боевой корабль, и зачастую на кону стоят не только карьеры, но и жизни моряков. Так что мне по-прежнему придется нести ответственность за операционную эффективность Santa Fe, но я передам контроль за текущими решениями командирам боевых частей. Особого удовлетворения эта мысль не вызывала, но мы оказались в таком положении, что другого выхода не оставалось. В конце концов, фигурально говоря, Santa Fe и так уже оказалась на самом дне – дальше опускаться было просто некуда.

В противоположность этому философия «все, что прикажут» высветила тот факт, что базовая концепция «лидер и последователи» могла стать проблемой в условиях боевого корабля. Все офицеры и матросы, кроме капитана и командиров боевых частей, считали, что думать им необязательно. Что это могло нам дать? На борту находились 135 членов экипажа. Но лишь пятеро полностью использовали свою способность наблюдать, анализировать и решать проблемы. Внезапно в памяти всплыли забытые картины из детства. Я вырос в Конкорде, маленьком городке неподалеку от Лоуэлла. С детства помню заброшенные здания текстильных фабрик, отнюдь не украшавшие ландшафт. Мозги членов экипажа напоминали мне эти фабрики – они так же простаивали.

Кроме того, меня беспокоило кое-что еще. Кто конкретно имелся в виду под раздающими приказания во фразе «все, что прикажут»? Не мы ли, случайно?

Однажды я понял, насколько всеобъемлющим является влияние модели «лидер и последователи» на наш способ вести дела. Всюду, куда ни взгляни, можно найти подобные примеры: в том, как мы вели операции, в системе ежедневных разрешений на убытие домой, в манере проведения собраний и построений, в порядке ознакомления членов экипажа с поступающими сообщениями.

Все, что мы делали, подтверждало мысль, что ребята наверху и есть лидеры, а остальные – не более чем последователи. Проблема Santa Fe заключается не в отсутствии лидерства. Наоборот, здесь было слишком много лидерства, но не того, которое необходимо.

Я видел, что издержки модели «лидер и последователи» включают также пассивность членов экипажа на построениях, недостаток инициативы, обыкновение ждать опаздывающих, неспособность командиров боевых частей прийти к решению без помощи капитана на офицерских совещаниях.

Все следовало менять.

– Почему некоторых сотрудников вполне устраивает бездумное выполнение указаний сверху?

– Действительно ли люди всегда хотят делать лишь то, что им сказано?

– Если бы мгновенный снимок вашей компании попал в интернет, что он рассказал бы о ваших работниках?

– Укладываются ли ваши действия в рамки модели «лидер и последователи»?

– Как бы ваши менеджеры среднего звена отреагировали на внедрение системы разрешений на уход с работы наподобие той, которая описана в этой главе?

Глава 7
«Командование принял!»

Тратят ли сотрудники вашей организации больше энергии, стараясь избежать ошибок или добиваясь прогресса? У нас это было именно так.

Свежеокрашенная АПЛ Santa Fe гордо пришвартовалась к причалу на базе подводных лодок в Пёрл-Харборе. Стояла прекрасная январская погода – было солнечно, дул легкий пассат, 24 градуса. На палубе подводной лодки установили съемную платформу, а на ней – кафедру и четыре стула. Я сидел на втором из них, глядя на причал, где под тентами устроились члены экипажа, их семьи и местное сообщество, так или иначе причастное к подводному флоту. Через несколько минут я официально приму командование атомной субмариной – и в тот же момент взвалю на себя ответственность за 2 миллиарда долларов средств налогоплательщиков и за жизни 135 человек. Я должен буду подготовить лодку к бою с противником и благополучно вернуть ее домой. Мне предстояла задача невероятной сложности. Этот момент наступил как-то слишком быстро, и я не чувствовал себя вполне готовым.

Обязанности и ответственность капитана определены Уставом Военно-морского флота США:

Капитан несет полную ответственность за свою команду <…> В то же время капитан может по своему усмотрению и в той мере, в которой это не противоречит закону или инструкциям, делегировать полномочия подчиненным для выполнения конкретных задач, что ни в коей мере не освобождает его от ответственности за безопасность, благополучие и эффективность функционирования всей команды (раздел 0802){6}6
  United States Navy Regulations, with change 1, chapter 8 (Washington, DC: Department of the Navy, 1990), http://purl.access.gpo.gov/GPO/LPS52787.


[Закрыть].

Делегирование полномочий считается исключением, а отнюдь не правилом. Принцип абсолютной ответственности капитана является краеугольным камнем морской службы с тех пор, как флот США был создан по образу и подобию флота Великобритании. Если бы подводная лодка вздумала потонуть в ту самую минуту, за это отвечал бы мой предшественник. Если бы она пошла ко дну час спустя – полную ответственность за произошедшее нес бы уже я. Хотя принцип единоличной ответственности имеет множество преимуществ, в нем есть и недостатки. Предыдущий командир не отвечает ни за что. Поэтому любой офицер стремится обеспечить максимально эффективное функционирование только на период своего пребывания в должности и ни минутой позже. Никаких стимулов или поощрений за формирование механизма, позволяющего поддерживать эффективность функционирования и после ухода капитана, не существует. Представьте себе, какое влияние имеет этот факт на тысячи решений, принимаемых флотскими командирами.

Например, в разделе 0851 Устава ВМФ от капитана требуется предпринять следующие действия при встрече с врагом:

Прежде чем вступить в бой или предпринять другие действия, капитан должен по возможности сообщить офицерам свой план, а также другую ценную в оперативном отношении информацию, чтобы те могли эффективно руководить подчиненными.

Может показаться забавным, что в наше время еще считают нужным напомнить капитану о необходимости разъяснить свой план действий офицерам, причем «по возможности». Если команда не знает или не понимает, что собирается делать капитан в бою, то поражение практически неминуемо.

Однако эти инструкции описывают типичную вертикальную модель «лидер и последователи», с которой офицеры хорошо знакомы. Именно она приходит на ум, когда мы вспоминаем решительного, уверенного капитана, который твердо ведет своих подчиненных в бой. Мы считаем это прекрасным примером лидерства.

Сидя на палубе и раздумывая о том, какую ответственность на себя беру, я вспоминал свое первое знакомство с Santa Fe и еще раз пытался оценить масштаб предстоящей работы.

Во-первых, команда жаждала перемен, пусть пока и не все знали, что именно нужно делать. Задавая членам экипажа вопрос о том, что бы они не хотели менять и что, на их взгляд, работает достаточно эффективно, я получил очень немного ответов. Разочарование, потерянное время, посредственные результаты прошедшего года убеждали их в необходимости действовать иначе. В конечном итоге им предстояло освоить принцип ведения дел, радикально отличающийся от того, что они знали раньше, который избавил бы их от чувства растерянности и боли. Если бы не тяга к переменам, мне было бы очень сложно убедить команду воспринять абсолютно новый подход к лидерству. Готовность к действию представлялась совершенно необходимой для тех преобразований, которые я планировал провести.

Во-вторых, у нас была мощная группа поддержки. Мои боссы, коммодор Марк Кенни и командующий силами Тихоокеанского подводного флота США контр-адмирал Ал Конечны, обещали всяческую поддержку – но если я провалюсь, они же затянут петлю на моей шее. Прежде всего их интересовал результат. Им было наплевать на детали того, что мы собирались предпринять, равно как и на периодические отчеты с подтверждением прогресса в плане боеспособности, эффективности операций и восстановления морального климата на лодке. Меня это очень устраивало, поскольку вряд ли я сумел бы внятно сформулировать, что именно собираюсь предпринять; а если б и смог, вряд ли убедил бы мое непосредственное начальство.

В-третьих, необходимость полагаться на свою новую команду в технических вопросах удержала меня от возврата к старым привычкам и ловушке модели «лидер и последователи». Обратиться к прежнему подходу было невозможно даже при желании. Несмотря на то что я остро ощущал недостаток технических знаний о системах и установках нового корабля, именно это мешало вернуться к старой модели поведения. В прошлом мне уже приходилось спрашивать членов экипажа, как работают те или иные системы субмарины, но цель состояла отнюдь не в получении информации, поскольку я и сам знал все технические подробности. Сейчас, задавая аналогичные вопросы, я действительно хотел что-то узнать.

Наконец, было ясно, что экипаж Santa Fe попал в своего рода нисходящую спираль. Неправильная модель поведения приводила к ошибкам, постоянные ошибки формировали плохой моральный климат, а он, в свою очередь, толкал людей к уклонению от инициативы и переходу в режим минимально необходимых действий. Чтобы разорвать эту спираль, следовало радикально изменить повседневную мотивацию персонала с недопущения ошибок на стремление к совершенству.

На атомной подводной лодке ВМФ США экипаж сосредоточен на ошибках. Мы отслеживаем их, пишем о них рапорты, пытаемся понять их причины. Существует такое мощное и эффективное средство, как открытое обсуждение: что именно пошло не так и что можно было бы сделать лучше. Потом мы оцениваем корабли исходя из того, какие ошибки они совершают. Предотвращение таковых становится главной целью команды и ее лидеров.

Экипаж Santa Fe панически боялся ошибок. Но не ошибается тот, кто ничего не делает – и не принимает никаких решений. Данная мысль осенила меня в день, когда я предположил, что команда, сосредоточенная на предотвращении ошибок, весьма эффективна, когда дело касается понимания технических процедур и выявления признаков назревающих проблем, но это неконструктивно, если предотвращение ошибок становится целью деятельности организации.

В этом случае вы обречены на провал. Неважно, насколько умело вы научились избегать ошибок; на таком сложном объекте, как подводная лодка, нельзя свести их количество к нулю. Можно сделать их более редкими, смягчить последствия – но не избавиться совсем. Пусть это будут неверно снятые показания приборов или назначение двух взаимоисключающих процедур на одно и то же время – люди невнимательны по природе. И это заставляет их переживать. К тому же успех в такой ситуации всегда имеет знак «минус» – отсутствие провала, несостоявшийся разнос от командира или предотвращенный инцидент. Как ни грустно, самая распространенная шутка на Santa Fe звучала так: «Твоя награда – это отсутствие взысканий».

Сосредоточение усилий на предотвращении ошибок отвлекает внимание людей от совершенствования в своем деле. Если подводная лодка добилась успеха в плане недопущения крупных провалов и выполняет поставленные задачи, то на этом миссия считается выполненной, и стремиться к чему-то большему нет необходимости.

Я твердо решил изменить данный подход. Нашей целью станет достижение совершенства, а не избежание ошибок. Мы сфокусируемся на максимальной оперативной эффективности подводной лодки. Мы сделаем великие дела.

Составной частью достижения совершенства должно было стать глубокое исследование причин возникновения ошибок и определение методов их предупреждения. Однако команде не следовало воспринимать это исследование как служебную рутину. Сокращение количества ошибок должно превратиться в важное дополнительное преимущество реализации нашей основной цели. «Достижение совершенства, – думал я, – станет чем-то бóльшим, чем философский постулат, прикрепленный к переборке в кают-компании, – оно станет нашим образом жизни».

От этих размышлений меня оторвало происходящее вокруг. Капитан, мой предшественник, заканчивал свою речь. Я поднялся, произнес: «Принимаю на себя командование» – и стал новым капитаном Santa Fe. Обернувшись к коммодору Кенни, я доложил, что смена состоялась.

Отныне я единолично отвечал за АПЛ и ее экипаж. Обратившись к экипажу, я произнес следующую речь:

«Я верю, что свобода личности, уважение человеческого достоинства и экономическое процветание получили в США такое развитие, как нигде в мире и никогда в истории человечества.

Я уверен в том, что это отнюдь не естественное положение вещей – ради таких целей надо усердно трудиться, а если надо, то и бороться.

Я верю, что люди, уходившие в море от этого причала на подводных лодках типа Tang, Wahoo и Barb, участвовали в славном и почетном деле.

Я верю, что моряки, оставшиеся на вечную вахту в открытом море, погибли не напрасно. Наше будущее зависит от того, найдутся ли преемники и продолжатели почетной миссии. Клянусь неизменно защищать Конституцию США от любых врагов нашей страны – внутренних и внешних.

Мои товарищи с Santa Fe – для меня честь служить вместе с вами.

Спасибо».

Я сел на свое место, готовый приступить к работе. Нам предстояло выйти в боевой поход через 172 дня. Глядя на членов экипажа, собравшихся на причале, я понимал, что начинать придется с середины – со старшин.

Идти в море на подводной лодке, расставаясь со своей семьей на шесть месяцев, – тяжелая работа. Почетная, но от этого не менее тяжелая. У моряков не было шансов разбогатеть, беря на абордаж вражеские корабли, они шли в поход не ради собственного удовольствия.

Если бы мне удалось связать нашу повседневную работу с большой целью, это стало бы мощным стимулом для офицеров и матросов. Такая связь в прошлом существовала, но была утрачена. Вместо этого ежедневно в большом и малом я видел одно и то же: команда выполняет те или иные действия потому, что так написано в инструкции, что это удовлетворит проверяющих и позволит выглядеть хорошо в их глазах – или поможет «избежать проблем» еще каким-либо образом.

Мне и всем нам требовалось, чтобы каждый член экипажа видел конечную цель функционирования подводной лодки и помнил о том, что это почетная цель. Мне хотелось также связать нашу текущую работу с долгой и славной историей службы, а в случае необходимости и жертв подводного флота во имя своей страны. Если экипаж будет помнить, что мы совершаем и ради чего, то люди сделают все, чтобы выполнить свою миссию. Это будет резко отличаться от нынешней ситуации, когда человек приходит на службу с одной мыслью: не допустить ошибку.

Стремитесь к совершенству, а не просто избегайте ошибок, – это и есть способ достижения ясности (кстати, вам будет полезно прочитать книгу Саймона Синека Start with Why («Начните с почему»).