Текст книги "Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США"

– Стремятся ли ваши подчиненные к совершенству или просто пытаются не допускать ошибок?

– Не наблюдается ли в вашей организации уклонения от действий только потому, что иногда таковые оказываются ошибочными?

– Не уничтожают ли ваши усилия по недопущению ошибок живую инициативу в ваших подчиненных и способность рисковать?

– На что вы тратите больше времени: на разбор ошибок или празднование успехов?

– Способны ли вы выявить признаки страха перед ошибками в деятельности ваших коллег?

– Если вы спрашиваете, в чем состоит работа ваших подчиненных, упоминают ли они о недопущении ошибок?

– Если проанализировать критерии принятия решений в вашей организации, то не окажется ли, что стремление избежать ошибок превалирует над достижением тех или иных показателей?

– В чем состоят первоочередные мотивы деятельности менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников в вашей организации (реальные, а не перечисленные на плакатах на стене зала заседаний)?

– Каким образом можно сократить количество ошибок, не превращая это в главное направление деятельности компании?

Часть II. Контроль

Принимая командование Santa Fe, я поставил перед собой цель выделить функцию контроля и передать ее офицерам и членам экипажа. Функция контроля предполагает принятие решений не только по поводу того, насколько успешно мы действуем, но и в правильном ли направлении движемся.

Организационная структура подводной лодки включает каналы передачи информации по команде от исполнителей наверх, к лицам, принимающим решения. Взамен этого я собирался делегировать принятие решений на нижние уровни служебной иерархии, где накапливалась основная часть сведений. Я назвал это «не перемещай информацию руководству, а расположи руководство ближе к информации».

Главы в части II позволят вам ознакомиться с основными методами, которые мы использовали для внедрения модели «лидер и лидеры». Я разделил их на три группы: контроль, компетенция и определенность. Хотя мы начали с перераспределения функций контроля, работать на самом деле надо во всех трех направлениях.

– Найдите алгоритм осуществления контроля и перепишите его.

– Действуйте в соответствии с новым способом мышления.

– Краткие и своевременные доклады наиболее эффективны.

– Используйте фразу «Я намерен…», чтобы превратить последователей в лидеров.

– Не позволяйте себе навязывать членам команды свои решения.

– Демонтируйте систему контроля «сверху вниз».

– Размышляйте вслух (в присутствии как командования, так и подчиненных).

– Подружитесь с инспекторами.

Глава 8
Коротко о переменах

Каков лучший способ перераспределить полномочия по принятию решений в вашей организации? Оказывается, это не так уж сложно, если, конечно, вы твердо нацелены на перемены.

Чуть позже в тот же день я сидел в старом цеху ремонта перископов (оставшемся еще со времен Второй мировой войны) со старшинами Santa Fe. В этом ныне невзрачном двухэтажном здании неподалеку от причала когда-то кипела бурная деятельность: техники заново полировали и фокусировали перископы американских подводных лодок – именно то оружие, которое помогло Дику О’Кану, Машу Мортону и Джену Флаки одержать победу над имперской Японией. Ремонт перископов перевели в более просторное и современное помещение в сотне ярдов от старого здания, а последнее превратилось в своего рода неформальный клуб. Было жарко и душно. В комнате стояла старая мебель, под потолком лениво вращались лопасти старого скрипучего вентилятора; в открытые окна задувал легкий морской бриз.

Если бы я начал с совещания со старшим офицерским составом, то это означало бы, что мы внедряем инновационную концепцию лидерства при помощи традиционного подхода «сверху вниз». Тогда было бы налицо внутреннее противоречие. Кроме того, на первом этапе в преобразованиях приняло бы участие всего шесть человек, чего явно казалось мало для создания критической массы задействованных в процессе людей. Начинать с младших офицеров тоже было бы неправильно, поскольку они утратили доверие команды и только начинали осваивать основные принципы лидерства. Привлекать к обсуждению в первую очередь матросов и младших матросов я тоже счел неверным подходом, поскольку между ними и мной оказалось бы слишком много звеньев управленческой цепочки, и без поддержки остальной части команды энтузиазм низшего звена был бы воспринят подозрительно. Так что я решил начать со старшин.

Я провел немало скучнейших часов на лекциях о том, что все мы «должны работать вместе», «проявлять инициативу» и т. п. Как конкретно этого добиться, обычно ничего не говорилось, потому все такого рода учебные мероприятия оставались пустым сотрясением воздуха, а лекторы выглядели лицемерами, давно утратившими связь с реальностью.

Я хотел избежать этого. Я решил: вместо того чтобы сначала менять мировоззрение членов экипажа, а затем уже способ действий, мы пойдем другим путем, начнем сразу же действовать по-новому, а теория подтянется потом. По крайней мере я на это надеялся. В любом случае времени на теоретические изыскания у нас не было. Преобразования следовало начинать немедленно.

Я не чувствовал полной уверенности в том, что мне удастся привлечь старшин на свою сторону. Главный старшина подводной лодки наверняка бы меня поддержал, поскольку по должности находился ближе всех к капитану, но насчет остальных я не мог сказать наверняка. К моему большому сожалению, главный старшина Энди Воршек, он же старший гидроакустик и старшина ракетно-артиллерийской части, был в отпуске. Я еще раз осмотрел присутствующих. Напротив сидел техник по электронному оборудованию, старшина Джон Ларсон. Он произвел на меня впечатление своим интеллектом и готовностью учиться. Главный старшина реакторного отсека Брэд Дженсен (мы называли его Ядерный Бык) сидел вместе со своими «быками». Судя по всему, они меня тоже собирались поддержать.

Я был очень рад видеть среди старшин Дэвида Стила. После нашего первого разговора он съездил домой и побеседовал с женой. Они согласились попробовать еще раз, и Дэвид забрал свой рапорт с просьбой о переводе. Его позитивный настрой влиял на сидевших рядом с ним коллег с начала совещания.

Мой новый фонарик сейчас был ни к чему, но я все равно взял его с собой. Пользуясь им как указкой, я спросил: «Господа, мы часто слышим, что флот держится на старшинах. Так ли это на Santa Fe?» Они автоматически закивали: «Ну да, конечно!.. Да… Угу».

«Правда?»

«Ну…» – в основном прозвучали те же голоса, но большинство старшин смотрели себе под ноги. Очевидно, на Santa Fe это было не совсем так.

Флот держался не на старшинах, и Santa Fe тоже. Постепенно их полномочия перемещались на более высокий уровень по целому ряду институциональных и чисто человеческих причин. Институциональная причина состояла в том, что стремление наделить капитана полной и единоличной властью на корабле очень негативно отразилось на полномочиях старшин. Адмирал Хаймен Риковер внедрил на атомном подводном флоте очень успешную и не имеющую аналогов программу регистрации факторов, относящихся к безопасности. С организационной точки зрения упор делался на ответственность капитанов. Их отбор и подготовка имели первостепенное значение. Командиры боевых частей согласовывали решения о проведении тех или иных операций, но давал добро или отказывал – капитан. Целый длинный ряд всевозможных действий можно было провести только с его разрешения.

Все это способствовало внедрению модели «лидер и последователи». В результате боеспособность подводного флота в значительной мере зависела от технической компетентности капитана. Как я уже упоминал, некоторые корабли находились в авангарде под командованием одного капитана, но превращались в отстающие после его замены.

В то же время программа освоения ядерной энергии на флоте создала альтернативу традиционной модели лидерства, где все операции санкционируются сверху. Такая организационная структура эффективна, если надо управлять атомным флотом. Она проста и прогнозируема: сотрудники хорошо подготовлены, а руководство следует процедуре. По сути дела, как житель нашей планеты вы наверняка выступите за внедрение такого процедурно ориентированного лидерства, если речь идет об управлении ядерным реактором. Диапазон исходных условий и последующих действий весьма ограничен. Обычно непредвиденные и, чаще всего, неприятные инциденты случаются именно тогда, когда операторы не выполняют предписаний.

Однако первостепенный приоритет необходимости следовать процедуре имеет и негативные последствия. Мы подбираем блестящих специалистов, всесторонне готовим их, а затем сообщаем, что самое главное – это тщательное выполнение предписанного.

Если говорить о действиях подводной лодки против реального врага, то применение процедурно ориентированного подхода ограничивает как эффективность функционирования корабля в целом, так и эффективность использования интеллектуальных возможностей экипажа. В своей основе тактические операции подводной лодки существенно отличаются от последовательности действий по эксплуатации атомного реактора. Они направлены против искушенного противника, умеющего мыслить, предвидеть ваши действия и осознанно использзовать ваши слабости. Поэтому степень сложности управления АПЛ намного выше, чем в случае с атомным реактором. Тщательное следование установленной процедуре здесь неэффективно. Так что приходится возвращаться к ориентированной на личностные качества модели лидерства.

В противоположность процессу размывания ответственности старшин в предшествующие годы теперь – после моего прихода на капитанский мостик – им предстояло изменить привычный порядок действий. Мне хотелось убедиться, что старшины пойдут на это добровольно. В данном случае принуждение не привело бы ни к чему хорошему. Нельзя использовать методы модели «лидер и последователи», чтобы заменить ее моделью «лидер и лидеры».

Сказать, что эти парни скептически отнеслись к моему предложению, значило бы ничего не сказать. Конечно, они чувствовали, что дела на лодке могли бы идти и лучше, но, в конце концов, никаких катастроф вроде посадки на мель или столкновения с другим судном пока не случалось. Так ли уж плохо обстояли дела?

Более того, каждый из них прослужил в ВМФ в среднем около пятнадцати лет и знал, что на других кораблях организационная структура была точно такой же, как на Santa Fe. Могли ли они поверить, что нам удастся придумать что-то более эффективное?

Мой следующий вопрос вытекал из ответа на первый – по поводу того, держится ли подводный флот, и Santa Fe в частности, на старшинах.

Я спросил: «А вы хотите, чтобы Santa Fe держалась на вас?»

Они опять закивали: «Конечно!.. Ну да… Угу».

«Правда?»

Затем мы начали откровенный разговор о том, что же на самом деле значит фраза «флот держится на старшинах».

Приведу список основных проблем, которые пытались решать старшины:

– низкий процент продвижения их подчиненных по службе;

– продолжительная программа повышения квалификации, выпускающая очень мало действительно квалифицированных вахтенных матросов;

– низкий уровень показателей, по которым оценивается готовность корабля;

– гибкое вахтенное расписание с большим количеством постов на борту корабля и в порту и с тремя вахтенными отделениями во время стоянки в порту (цель состояла в том, чтобы во время похода формировать три вахтенных отделения, а в порту – четыре. Это означало, что несение вахты организуется в три смены – обычно в море отделение несет вахту шесть часов, затем двенадцать часов отдыхает и занимается эксплуатационным обслуживанием. В порту отделение несет вахту раз в четыре дня);

– невозможность своевременно планировать, контролировать и начинать работу;

– невозможность контролировать составление рабочих расписаний своих подчиненных и подразделений.

Мы со старшинами говорили о том, что, если они хотят действительно контролировать деятельность на Santa Fe, то должны взять на себя ответственность за результаты своих подразделений. В их жизни не будет больше места сидению в удобных каютах и перекладыванию на командира боевой части или подразделения обязанности объяснять капитану или старпому причины неудовлетворительной работы (впоследствии я назвал данную систему «ответственностью глаза в глаза»). Это означает, что человек должен быть лично заинтересован в результатах любой деятельности на борту, а в большинстве случаев и присутствовать.

Энтузиазма у старшин заметно поубавилось. Некоторые сразу поняли, что им придется пересмотреть взгляды на круг своих обязанностей: должность больше не обещает никаких привилегий, зато гарантирует дополнительную ответственность и труд. Далеко не все сочли, что это к лучшему. Мы долго и подробно говорили по существу, не отвлекаясь на общие рассуждения о роли старшины на нынешнем военно-морском флоте, увещания и убеждения. На это просто не было времени.

В конце концов мы пришли к согласию: нам необходимы конкретные механизмы оценки деятельности. Я вспомнил о книге Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно»[11]11
  Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть] с рассуждениями о том, что люди приходят и уходят, а созданные ими механизмы продолжают функционировать, изменяя облик организации. Я задал старшинам вопрос: «Что мы можем предпринять, чтобы вы действительно играли определяющую роль в жизни корабля?»

Во-первых, и прежде всего, старшины хотели нести ответственность за своих людей, что означало: они должны были заниматься их увольнительными удостоверениями. Кое-кто возразил, что они, мол, и так этим занимаются. Однако после того как главный старшина корабля подписывал увольнительное удостоверение – а он это делал по каждому матросу, – требовались еще три подписи офицеров: командира отделения, командира боевой части и старшего помощника. Потому на самом деле старшины за это не отвечали.

Они предложили решение вопроса: главный старшина корабля должен стать последней инстанцией при оформлении увольнительных. Это было очень просто. Вместо четырнадцати этапов оформления документа (от старшины до старпома и обратно) следовало оставить всего восемь. Мне требовалось вычеркнуть старпома и записать главного старшину корабля как имеющего право окончательного решения (и, соответственно, последней подписи). Достаточно было изменить всего лишь одно слово. Вот что я называю корректировкой алгоритма. Именно это мне и предлагали старшины.

Я отнесся к их предложению осторожно – по ряду причин. На предыдущих местах службы мне не раз приходилось возвращать непродуманные графики увольнений старшинам для переделки. Я знал, что вышестоящие офицеры, как правило, бракуют графики со слишком большим количеством увольнений, старшины же, желая казаться хорошими парнями в глазах подчиненных, в большинстве случаев соглашаются на их просьбы об увольнении. Кроме того, я опасался, что младшие офицеры упустят возможность на практике освоить искусство управления персоналом и потеряют связь со своими отделениями. Наконец, и что самое главное, на самом деле капитан не имел права вносить подобные изменения в Устав службы подводной лодки. Это был общефлотский документ, и нам не разрешалось его переписывать.

Мы обсудили возможные проблемы, но старшины продолжали настаивать на своем варианте решения. Они хотели взять на себя ответственность за все, что связано с их подразделениями, в том числе и за увольнительные. Я согласился и уже вечером внес соответствующие правки в Устав. Пробыв капитаном меньше одного дня, я уже ухитрился превысить свои полномочия.

Это изменение в одном слове Устава передало старшинам всю полноту ответственности за их подчиненных, включая составление вахтенного расписания, графиков прохождения квалификационных тестов, переподготовки. Обязательным условием передачи процедуры составления графиков увольнений старшинам было делегирование им же обязанности составлять вахтенное расписание. Но сделать это они могли лишь с учетом графиков переподготовки и прохождения тестирования персонала. Оказалось, что подписание увольнений – лишь верхушка айсберга, опирающаяся на массу прочей бумажной работы. Это был очень мощный стимул. Я назвал такой подход «Ответственный старшина».

Поскольку мы только что существенно сократили объем полномочий старпома, исключив из числа его обязанностей подписание увольнительных удостоверений, мне следовало сделать что-нибудь в подтверждение своей готовности не ограничиваться лишь теорией. Потому я делегировал старпому обязанность составлять графики и подписывать увольнительные удостоверения всех офицеров. Это вполне соответствовало изменениям в обязанностях старшин – и, опять же, на самом деле выходило за рамки дозволенного мне как капитану.

Меня не слишком волновала проблема превышения полномочий, но зато вызывала тревогу мысль о том, что старшины стремятся выглядеть хорошими парнями в глазах подчиненных. Если они и дальше продолжили бы предоставлять увольнения всем, кто об этом просит, боеспособность корабля могла бы пострадать. Впрочем, как показали дальнейшие события, такого не произошло.

Приведу упражнение, которое вы можете провести со своим начальством во время следующего выездного заседания.

Выясните, в каких документах и инструкциях вашей организации определены полномочия принятия решений (можно сделать это заранее).

Определите типы решений, принятие которых можно передать на нижний уровень управленческой иерархии.

Для наиболее простых решений подготовьте проект документа, делегирующего полномочия по их принятию на более низкий уровень организационной иерархии. В некоторых случаях сложные решения можно разбить на более простые составляющие.

Далее попросите каждого участника заседания закончить предложение на специальных карточках: «Когда я думаю о делегировании полномочий для принятия этого решения, я опасаюсь, что…»

Прикрепите карточки к доске и сделайте продолжительный перерыв, чтобы присутствующие могли ознакомиться с результатами.

Затем, когда группа вновь соберется за столом, отсортируйте высказанные опасения по степени важности и попробуйте разработать меры по их преодолению.

Проводя это упражнение, я, как правило, обнаруживал, что опасения можно разделить на две большие группы: вопросы компетентности и вопросы определенности. Люди беспокоятся, что сотрудники на нижнем уровне иерархии не смогут принять правильные решения, поскольку не имеют технических знаний и навыков или не понимают целей и задач организации. Обе проблемы можно решить.

Найти алгоритм осуществления контроля и переписать его – это метод контроля. Первый шаг в корректировке алгоритма контроля любой организации состоит в перераспределении полномочий принятия решений в максимально возможном объеме и даже чуть больше. Это не просто «программа по перераспределению полномочий», а способ изменить процедуру принятия решения на долговременной основе.

В примере с увольнительными удостоверениями ничего сложного в их оформлении не было. Но я не чувствовал уверенности в понимании старшинами целей и задач Santa Fe так, как понимал их я. Это называется организационной ясностью, или просто ясностью (более подробно о ней пойдет речь в части IV). Ее можно достичь, только если вы будете честны относительно целей, к которым стремитесь, и станете доводить их до сознания подчиненных постоянно и на любом уровне.

Многие программы перераспределения полномочий провалились, поскольку остались не более чем «программами» или «инициативами руководства», так и не превратившись в принцип существования организации – в ее генетический код, если хотите. Вы не можете «управлять» программой по перераспределению полномочий. Такие «управляемые» программы порочны по своей сути, поскольку исходят из положения о том, что капитан имеет право и возможность передать подчиненному часть полномочий (а подчиненный, естественно, не может). По сути, это очень далеко от реального перераспределения полномочий. Внутреннее противоречие становится причиной краха таких программ. Мы говорим о передаче полномочий, но сами действуем в противоположном направлении. Как всегда, практика более убедительна, чем теория.

В широком смысле данный метод подчеркивает тот факт, что мы не собираемся произносить речи или приводить философские обоснования тем преобразованиям, которые хотим провести. Скорее, мы пытаемся найти в практике организации те процедуры, которые потребуются для проведения преобразований. Моя профессиональная и личная цель состояла в том, чтобы внедрить долговременные механизмы, способные донести представление о благе для корабля до персонала, причем вне всякой связи с моей личностью.

В течение трех лет мы несколько раз расширяли полномочия старшин. Начав с разрешения оформлять увольнительные удостоверения для подчиненных, мы перешли к идее о том, что старшина отвечает за профессиональный рост матросов. Я хотел внедрить мысль, что именно старшины ответственны за все, что происходит на подводной лодке. Этого можно было достичь, добавив в каждый документ дополнительную линеечку для подписи «Ответственный старшина» напротив каждого пункта. Я понял, что вопрос о том, кого назначить ответственным за то или иное дело, имеет гораздо большее значение, чем попытка заранее учесть все возможные причины провала. Идея назначения «ответственного старшины» сыграла ключевую роль в завоевании Santa Fe премии «Лучшее место службы для старшин» в течение семи лет подряд.

Мы обнаружили, что одного лишь перераспределения функций контроля недостаточно. После его проведения оказалось бы, что вновь уполномоченным принимать решения лицам требуется более высокий уровень технической компетентности и более четкое понимание цели организации, чем ранее. Ведь решения принимаются в соответствии с целым рядом критериев, включающих как технические аспекты, так и общие задачи организации. В последующих главах мы рассмотрим, как добиться прогресса по обоим направлениям.