Текст книги "Как создать настоящую команду"

Часть I
С чего лучше начать

Сегодня понедельник, а на дворе прекрасное утро. На деревьях слегка колышутся красные и желтые листья, на небе ни облачка. Люди бегают трусцой по тропинкам небольшого парка, щурясь от солнца (по крайней мере так кажется из окна офиса). А вы торчите в конференц-зале с группой коллег, которых не знаете, и слушаете незнакомых вам начальников, которые объясняют, насколько важен новый проект для вашей компании.

Что члены вашей команды думают об этом проекте? Вы листаете свой экземпляр программы запуска проекта, рассчитанной на три дня. Похоже, об этом ничего не узнать до конца среды. Вы переводите взгляд на окно и почти ощущаете солнечные лучи на лице и прохладный ветерок на коже. Ладно, хватит лирики. Может быть, в коробке с готовым ланчем окажется печенье, которое вы любите.

Новые команды создаются не так (за исключением разве что печенья).

В первые недели работы в новой команде нужно понять, зачем вы здесь и какой вклад можете внести. Вам необходимо договориться, какие проблемы будут решаться совместно. Нужен план совместной работы, охватывающий все – от повседневного общения до действий в ситуациях, где что-то может пойти не так (или все должно быть хорошо). И, конечно, было бы полезно узнать немного больше о людях, с которыми приходится работать, и о том, как лучше всего поддерживать друг друга.

При запуске проекта мы явно нуждаемся во всем этом. Тем не менее во многих командах такая информация отсутствует. Иногда членам команды требуются недели, чтобы полностью включиться в проект, и еще масса времени, чтобы устранить проблемы, которые можно было решить сразу.

Это ужасно, поскольку модели коллективного поведения формируются в первые моменты совместной работы, и чем дольше они существуют, тем труднее изменять их по мере реализации проекта. И хотя организационные совещания предназначены для разговора о сотрудничестве в команде, они также позволяют задавать модели поведения. Это особенно важно при работе с кросс-функциональными и кросскультурными командами.

В первой части этой книги мы представляем ряд алгоритмов, которые помогают точнее определить ожидания в отношении совместной работы и принять решения, обеспечивающие согласованность работы команды. Лучше всего использовать эти алгоритмы в первые две недели после начала проекта, но они могут оказаться полезными и позже, если команда вдруг начнет сбиваться с курса. Завершается эта часть описанием алгоритмов для планирования запуска проекта совместно с коллегами, с тем чтобы наиболее полно использовать время и опыт каждого члена команды.

Вы найдете здесь много идей, которые команда может попробовать на практике. Тем не менее вряд ли в новом проекте нужно использования сразу все алгоритмы. Выберите те, которые, на ваш взгляд, наиболее полезны команде, и начинайте работу!

Начните формировать команду с разговора о команде

Сплошные неизвестные – так мы воспринимаем друг друга в первый момент. Мы, как водится, сидим за столом, пьем кто кофе, кто чай, но эти горячие напитки не могут унять нашу внутреннюю дрожь. Что это за люди? Как с ними работать? И как им нужно работать со мной? Если не ответить на эти вопросы сразу, мы начинаем строить домыслы о том, что лучше для нас и для других, и обычно попадаем пальцем в небо.

Поэтому мы предлагаем перед началом проекта выполнить один из приведенных ниже алгоритмов. Воспользовавшись этими алгоритмами еще до официального начала проекта, члены команды смогут лучше узнать друг друга в человеческом плане, найти точки соприкосновения и начать вырабатывать правила совместной работы до того, как начнется производственная гонка.

Поскольку эти алгоритмы выполняются в самом начале, нужно ясно объяснить всем, зачем тратить время на их реализацию. После их выполнения, но перед подготовкой к запуску проекта обязательно проведите дополнительное обсуждение.

Алгоритм
«Что мы привносим в команду?»

Правила – это общее понимание того, что является приемлемым, а что нет для команды в плане поведения. Общекомандные правила определяют, например, время прихода на работу и формы общения членов команды друг с другом. Правила составляют часть нашего повседневного взаимодействия с коллегами, а кроме того, они помогают формировать принципы выполнения работ.

В самом начале проекта многие правила и соответствующие им принципы работы остаются подразумеваемыми. Они просто не проявляются, пока команда не начнет работать вместе. Важно как можно быстрее формализовать эти пока негласные правила и позволить людям выбрать те из них, которые будут использоваться в команде. Вы не всегда сможете контролировать культурные нормы и ценности, определяющие атмосферу на рабочем месте, но вы можете сделать так, чтобы члены команды договорились, как именно они хотят работать вместе.

Этот алгоритм должен помочь команде сформировать общее представление об имеющихся навыках, интересах и увлечениях. Он также помогает определить области, в которых сотрудники хотели бы поддерживать друг друга в ходе реализации проекта. Но самой важной частью этого алгоритма является первое обсуждение общекомандных правил работы.

 Алгоритм представляет собой вольную адаптацию процесса обмена знаниями и навыками в рамках обучающей платформы Skill Share из руководства по организации коллективной деятельности Collective Action Toolkit от компании frog Design (в разработке которого мы оба принимали участие) и программы Team Leap (созданной Таней Хакбаз) от frog Design. Мы рекомендуем использовать этот алгоритм в командах, которые будут работать вместе не более трех месяцев. Если вам предстоит работать вместе дольше, то, возможно, потребностям вашей команды в большей мере будет соответствовать другой алгоритм – «Что мы ценим как команда?».

1. Вопросы, предлагаемые команде

Попросите членов команды самостоятельно ответить на приведенные ниже вопросы. Вопросы можно предложить в начале выполнения алгоритма или заранее перед совещанием, чтобы было время подумать.

Как вас зовут и какова ваша роль?

Расскажите, как вы хотите, чтобы вас называли другие члены команды, а также о том, как вы представляете себе свою роль и название своей должности (если раньше мы не работали вместе).

Каковы ваши личные интересы и увлечения?

Поделитесь тем, что вы можете сообщить о себе команде. В некоторых организациях разговоры о личной жизни не поощряются. Команды используют этот вопрос либо для выработки новых моделей поведения в отношении таких разговоров, либо для сохранения существующих моделей, касаясь лишь продуктов или программ компании. Команда может сама решить, какого подхода придерживаться.

Какие навыки вы привносите в команду?

Опишите, что вы умеете и используете в работе, а также то, чем хотели бы поделиться, даже если не всегда используете это в работе. Именно здесь могут выявляться индивидуальные способности. У многих профессиональная эффективность определяется опытом и знаниями, полученными «не на работе». У нас редко есть возможность активно использовать эти знания. Не упускайте шанс сделать это сейчас.

Когда вы предпочитаете работать самостоятельно?

Какая-то часть работы по проекту выполняется индивидуально, а остальное делается сообща. Какие рабочие задания или ситуации вы предпочитаете прорабатывать самостоятельно?

Когда вы предпочитаете работать вместе с другими членами команды?

Будьте честны перед собой и другими. Один из возможных вариантов ответа на этот вопрос – просто привести один-два примера ситуаций, когда вы работали в других командах.

Чему вы хотите научиться, работая в этой команде?

Нам предстоит совместная работа, это также шанс научиться чему-нибудь друг у друга. Это может быть личная или профессиональная цель, но учиться у коллег можно и просто из любопытства.

Если вы захотите добавить в этот список другие вопросы, обратите внимание на те, что касаются личного опыта и знаний ваших товарищей по команде в отношении проекта. Например, если цель проекта состоит в оказании помощи в управлении личными финансами, можно спросить что-нибудь вроде «Какой совет друзей в отношении денег вы считаете лучшим?».

2. Ознакомьте с ответами всю команду

Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите, чтобы каждый прочитал написанное им вслух. По мере того, как участники делятся информацией о себе, записывайте их интересы и увлечения в первой колонке, навыки – во второй, а то, чему они хотят научиться, – в третьей. Не указывайте имен. Если окажется, что у нескольких сотрудников одинаковые навыки или интересы, отметьте соответствующую информацию звездочками.

После того, как все выскажутся, расскажите команде, что вы узнали о навыках и интересах, отмечая уникальные навыки и интересы отдельных членов команды, а также пересечения навыков или интересов. Можно также определить, каких навыков, необходимых для реализации проекта, не хватает, и учесть это при планировании проекта.

3. Сформулируйте свои предпочтения в отношении совместной работы

Теперь, когда все имеют представление о навыках и интересах других членов команды, попросите членов команды составить список правил, которые, на их взгляд, должны действовать в команде. Эти правила можно разбить на следующие категории:

● Когда вы хотите работать?

● Где вы хотите работать?

● Как вы хотите работать?

● Чему вы хотите научиться в процессе работы?

Члены команды должны записать свое мнение о каждом из этих правил на отдельном стикере. В качестве отправной точки можно использовать свои ответы на первый набор вопросов, особенно если много времени ушло на обсуждение того, когда лучше работать совместно, а когда индивидуально. Важно напомнить всем, что это пожелания, идеальные сценарии, а не варианты типа «хочу сказать, что я нацелен именно на это» или «с этим я согласен мириться». Реалистичность индивидуальных запросов в разных культурах различна, но если вы не объясните членам команды, чего именно хотите, то заведомо не сможете договориться об этом.

4. Обнародуйте индивидуальные предпочтения

Попросите каждого сотрудника сформулировать собственные, индивидуальные правила. Когда все сделают это, разместите полученные предложения на пояснительной схеме (по категориям).

5. Сформулируйте правила работы команды

Теперь, когда все члены команды имеют представление о предпочтениях коллег в отношении организации работы, нужно трансформировать эти предпочтения в общие правила. Прочтите предложения по организации работы по категориям. Теперь уже сообща решите, какие индивидуальные предпочтения должны стать общими правилами. Определите зоны совпадения предпочтений и зоны конфликтов, где могут потребоваться компромиссные решения.

Вопросы, которые помогают командам выработать правила

При выполнении этого алгоритма обычно просят привести примеры типичных правил. Перечисленные ниже вопросы могут помочь вашей команде сформулировать правила.

Когда вы хотите работать?

● Сколько времени вы хотите работать ежедневно? В какие именно дни?

● В какое время вы хотите делать перерывы, в частности перерыв на обед?

● Какое время, по-вашему, лучше всего подходит для совместной работы команды?

● Как вы собираетесь информировать коллег о своей доступности или, наоборот, о потребности отстраниться?

Где вы хотите работать?

● Где вы предпочитаете работать: в офисе, дистанционно или хотели бы совмещать то и другое?

● Какой должна быть рабочая обстановка в команде?

Как вы хотите работать?

● Сколько времени вам требуется на ежедневную индивидуальную работу? Сколько времени должна занимать совместная работа? Как лучше всего информировать об этом коллег?

● Как вы хотели бы сообщать о возникающих проблемах?

● Как, на ваш взгляд, следует отмечать успехи команды?

● Как, на ваш взгляд, следует поступать при обнаружении ошибок, допущенных командой, и планировать их устранение?

Чему вы хотите научиться в процессе работы?

● Какие навыки и знания вы хотели бы получить в ходе данного проекта?

● Каких личных целей вы хотели бы достичь в ходе данного проекта?

Формулируйте правила максимально точно

Вот несколько примеров, показывающих разницу между индивидуальными рабочими правилами и идеальным уровнем конкретизации для общекомандных рабочих правил. То, что меняется при переходе от утверждений «Я» слева к утверждениям «Команда» справа, видят все члены команды. Это позволяет каждому понимать, как личные предпочтения учитываются в коллективных решениях, принимаемых от имени команды.

Мы рекомендуем следующее: ограничьтесь шестью-восемью общекомандными правилами и сформулируйте их максимально точно. Чем точнее правила, тем легче обмениваться информацией в рамках обратной связи и распределять ответственность (см. примеры во врезке).

В завершение этого алгоритма кратко перечислите членам команды принятые решения. Очень полезно представить краткую сводку в такой же наглядной форме, что и результат этого алгоритма. Это позволит членам команды понимать, что именно обсуждалось и о каких общих правилах договорились.

Процедура «Однократное выполнение алгоритма, но многократное использование информации»

Используйте информацию по предпочтениям членов команды, когда в команду приходят новые люди, а также в новых проектах. Убедитесь, что каждый просматривает свои ответы и обновляет их. Предпочтения и приоритеты сотрудников могут изменяться под влиянием жизненных обстоятельств, в частности вследствие профессионального роста.

Процедура «Пересмотр правил после запуска проекта»

Чтобы узнать, способна ли команда придерживаться общих правил, которые она установила, требуется неделя или две. Используйте алгоритм «Что мы должны изменить?», описанный в части III «Финишный рывок», для пересмотра правил в зависимости от фактической ситуации.

Алгоритм
«Что мы ценим как команда?»

Чтобы с самого начала уменьшить рассогласование интересов в команде, постарайтесь свести к минимуму расхождения между декларируемыми ценностями и их реальным соблюдением в повседневной практике.

Слово – мощный инструмент, причем настолько, что большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся, объясняются несовершенством нашего словаря. Обычно мы предполагаем, что, используя одни и те же слова, люди вкладывают в них один и тот же смысл.

Возьмем, к примеру, выражения «готовность прийти на помощь». Какой смысл имеют эти слова в условиях совместной работы вашей команды? Что понимают под ними ваши коллеги? Вы когда-нибудь говорили об этом всерьез со своей командой? Люди демонстрируют свои ценности поведением, т. е. поступками. Но когда люди объединяются в команды, то при описании желаемого стиля работы они обычно прибегают к абстрактным или обтекаемым словам, оставляя всю конкретику на потом.

Обычно членам команды нетрудно договориться о том, какие именно ценности для них важны: креативность, новаторство, сотрудничество. В большинстве случаев члены команды за час или два вырабатывают общую платформу и формулируют основные рабочие определения, чтобы объяснить, какие ценности имеют наибольшее значение и почему.

Но часто после этого членам команды трудно конкретизировать согласованные общие положения применительно к значимым моделям поведения, которые они должны демонстрировать в соответствии с декларируемыми ценностями. Многие команды заявляют, что они ценят прозрачность или обязуются вести себя этично и уважительно, но, когда дела идут плохо, они начинают использовать эти слова в качестве оружия. Они не позволяют членам команды обращаться к базовым моделям поведения. Сложно помочь друг другу в профессиональном плане, если трудные разговоры начинаются со слов «эта команда недостаточно креативна» или «вы меня не уважаете».

Но разве не следует использовать корпоративные ценности в команде?

Обычно организация принимает заявление о ценностях и использует его при описании своей деятельности. Хотя такое заявление важно для организации в целом, в нем обычно не определяются конкретные модели поведения, которые коллеги хотели бы видеть в своей команде. Поэтому следует представить корпоративные ценности в общедоступной и наглядной форме, чтобы все могли видеть, в какой мере поведение команды соответствует им или расширяет их содержание.

Этот алгоритм может помочь команде определить и скоординировать свои модели поведения. Такие модели поведения определяют правила вашей работы как команды. Мы рекомендуем это упражнение для команд, которым предстоит работать вместе в течение длительного времени – от трех месяцев до нескольких лет. Мы также рекомендуем периодически возвращаться к этому алгоритму. Сами ценности эволюционируют медленно, но способы их выражения могут изменяться быстро.

Чтобы подготовиться к этому, вам понадобится стопка карточек или стикеров, а также доска или большой лист бумаги. Хотя при выполнении этого алгоритма лучше делать записи на физическом носителе (на стикерах или бумаге), виртуальная команда для получения тех же результатов может использовать общий документ.

1. Определите общие рабочие ценности для вашей команды

Раздайте членам команды стикеры или карточки. Попросите каждого записать три слова, описывающие их предпочтения относительно совместной работы с другими членами команды. Вот некоторые из слов, которые мы чаще всего видим на таких стикерах или карточках:

Если члены команды просят дать формальные определения слов и выражений, сообщите им, что цель данного упражнения как раз и состоит в том, чтобы определить смысл слов и выражений самостоятельно, а не с помощью других членов команды. Наши собственные определения терминов, основанные на личном и профессиональном опыте, прямо связаны с тем, как мы признаем и реализуем эти ценности на практике.

2. Поделитесь своими определениями ценностей

Попросите членов команды поделиться своими определениями ценностей и объяснить, почему они выбрали именно их.

3. Выберите три ценности в качестве общих для команды

Каждый член команды голосует за три слова/словосочетания, представляющие самые важные для него ценности. В итоге команда должна выбрать три слова/словосочетания. Чтобы облегчить процесс, обратите внимание на компромиссы, на которые членам команды приходится идти при сужении общего набора ценностей до трех определений. Мы не всегда одинаково понимаем смысл этих терминов. Поговорите с командой об этом.

4. Опишите, какие модели поведения вы хотите видеть у других членов команды

Попросите членов команды потратить не менее 10 минут на описание конкретных моделей поведения, которые они хотели бы видеть у других членов команды с учетом выбранных трех ценностей. В качестве подсказки можно использовать следующие вопросы:

Если мы говорим, что ценим указать ценность , то какие модели поведения подтверждают это?

Этот вопрос помогает обдумать все модели поведения, практикуемые в команде, а также определить, какие более позитивные модели поведения хотелось бы и далее практиковать в команде.

Если мы хотим быть более указать ценность , то какие модели поведения следует привнести в работу?

Это новые модели поведения, которые люди хотят внедрить в команде. Ранее такие модели поведения не использовались, поэтому для их внедрения могут потребоваться силы и время.

Модели поведения должны представлять собой реальные действия, на которые команда может ориентироваться при общении, сотрудничестве и выполнении работы. Каждая модель поведения должна ассоциироваться со словом/словосочетанием, обозначающим ценность. Как и в случае общего правила в предыдущем алгоритме, модели поведения должны быть сформулированы достаточно четко, чтобы члены команды могли определить, присутствуют они или нет.

Например, формулировка «я хочу, чтобы мы регулярно обменивались замечаниями и предложениями по работе» недостаточно конкретна, потому как для одного члена команды «регулярно» может означать каждые два дня, а для другого – раз в месяц. Попробуйте сформулировать правило так: «Мы будем встречаться по четвергам в течение часа, чтобы обмениваться информацией о выполняемой работе, и каждый член команды получит пять минут для представления конкретных замечаний и предложений по улучшению рабочего процесса».

На первых порах такая конкретика может показаться чересчур директивной и ограничивающей. Но не отступайте. Рассматривайте эти модели поведения как своего рода строительные нормы и правила. Построенное здание может иметь массу разных характеристик и функций, но несущие конструкции должны соответствовать четко определенным требованиям, чтобы обеспечивать совместное функционирование всех систем здания и безопасность его обитателей.

5. Решите, какие модели поведения будет практиковать ваша команда

Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все члены команды могли ее видеть. Пусть они по очереди опишут выбранные модели поведения. Размещайте их на схеме под соответствующими словами/словосочетаниями, обозначающими ценности. Затем, уже коллективно, выделите приоритетные модели поведения, которые все хотели бы практиковать в дальнейшем ежедневно, на протяжении недели и месяца. Для реализации таких изменений команде может потребоваться несколько месяцев, поэтому смотрите на вещи реально и не переусердствуйте. Учтите, что большинству команд проще сохранить существующих модели поведения, чем вырабатывать новые.

Когда закончите, разместите результаты этого алгоритма так, чтобы все могли видеть их на протяжении проекта, особенно если команда хочет изменить свои модели поведения.

Процедура «Проверка общекомандных ценностей и моделей поведения»

Команда должна регулярно обсуждать, как идет процесс внедрения желательных моделей поведения. Один из возможных подходов – использовать алгоритм «Что мы должны изменить?», описанный в части III. Можно также организовать обратную связь для поощрения утвержденных норм поведения и внесения коррективов, если модели поведения оказываются не такими, какие были одобрены всеми членами группы.

Определение культуры микрокоммуникаций в команде

Эмодзи, мемы и гифки – сокращения, символы и анимированные изображения стали частью наших повседневных диалогов на рабочих местах. Мы используем этот своеобразный жаргон в самых разных целях – от обозначения срочности запроса до формирования культуры и образа команды, нередко с толикой сарказма или юмора. Хотя в целом мы адаптировались к этим новым составляющим диалогов, нам все-таки еще приходится задумываться над культурными нюансами того, что они несут. Эти инструменты общения, цифровые или иные, могут приводить к появлению неоднозначных моделей поведения в команде.

Мы призываем команды создавать алгоритмы микрокоммуникации, позволяющие сформировать повседневный рабочий жаргон с добавлением подходящих невербальных сигналов. Делать это можно быстро и с удовольствием. Попросите членов команды написать список всех сокращений или жаргонных терминов, использованных ими в прошлом месяце, а также любимых смайликов и анимированных GIF-изображений. Попросите членов команды поделиться тем, что значится в этих списках, а затем создайте памятку, которой могут пользоваться новички. Обновляйте список по мере необходимости.