Текст книги "Как использовать перемены себе во благо"

6. Умение убеждать

Независимо от того, насколько мы компетентны в своей области, пока не научимся искусству убеждать людей, наши попытки достичь успеха могут терпеть одну неудачу за другой. Это может быть попытка убедить руководство в необходимости внедрения в рабочий процесс новой технологии, коллег – в сотрудничестве над проектом, подчиненных – в важности выполняемой ими работы. В любом случае наша способность «продавать», то есть продвигать свои идеи, является важной составляющей достижения успеха. Если мы искренне верим в то, что предлагаем, то будет нетрудно убедить в этом и других.

Рассмотрим технику работы лучших специалистов в области продаж, с которыми нам приходилось иметь дело. Это может быть человек, продавший нам новую машину, женщина, которой удалось найти покупателя на наш дом, или торговый представитель, убедивший нашу компанию установить новую компьютерную систему. Обратите внимание, независимо от того, какой товар или услугу люди предлагали, они делали это очень продуманно и последовательно.

Хотя мы не продаем какой-то осязаемый товар, тем не менее, если хотим, чтобы другие люди купили, то есть приняли нашу идею, мы должны действовать таким же образом, как это делают успешные специалисты по продажам.

В четвертой главе мы более подробно рассмотрим принципы и методы искусства продаж своих идей и обсудим, как лучше выдвинуть идею и заинтересовать остальных в ее осуществлении.

7. Настойчивость

Одна из главных причин, по которой люди терпят неудачу, заключается в том, что они слишком легко сдаются. Успешные люди идут к своей цели напролом, невзирая на трудности. Так, Эдисон смог изобрести нить накала для своей первой электрической лампы только после тысячи неудачных попыток. Когда то, что мы делаем, не приносит желаемого результата, возникает разочарование и сильное искушение все бросить. Всегда помните старую пословицу: «Если с первой попытки не удалось добиться успеха, попытайтесь сделать это снова и снова». Возможно, единственное, что от вас потребуется, – это просто изменить свою точку зрения или подход к работе.

Большинство людей сдаются, почти достигнув успеха. Они сходят с дистанции за один метр до финиша. Они перестают действовать в последнюю минуту игры, за один фут до приземления.

Росс Перо

Твердая решимость – это броня, которую не смогут пробить никакие неприятности. Мы должны привить себе мысль о том, что если отдадим бразды правления своей воле и скажем «поехали», то возьмем курс на покорение самых головокружительных вершин успеха.

Едва ли было хоть одно изобретение, о котором люди не заявляли еще на этапе возникновения идеи, и во многих случаях они действительно принимались за ее осуществление. Однако по мере появления проблем и трудностей они отказывались продолжать начатое дело, в то время как всегда находился какой-нибудь упрямец, который не желал сдаваться и продолжал двигаться вперед, преодолевая все сложности, пока не достигал заветной цели. Вспомните хотя бы Марка Цукерберга и братьев Уинклвосс.

Даже самая замечательная идея не представляет особой ценности, пока изобретатель не заставит ее работать и не воплотит в реальность. Государство награждает тех, кто первым получает патент на свое изобретение или находит своему изобретению практическое применение. Это общепринятая мировая практика. Таким образом, мечтатель всегда отстает от создателя.

Каждый, кто готов заплатить за успех, может его достичь, только цена здесь измеряется не деньгами, а усилиями. Первая важная составляющая успеха – это желание что-то сделать. Затем нужно научиться, как это сделать. И наконец, необходимо приступить к воплощению своего желания в действительность. Отсюда следует, что наилучшими возможностями для воплощения идей в действительность обладают люди с широким кругозором, те, кто имеет достаточный багаж знаний. Поэтому, если мы на самом деле хотим стать успешными людьми, то должны иметь независимое мышление, стремиться получить максимум знаний и твердо следовать своей цели, пока она не будет достигнута.

Другой аспект настойчивости заключается в постоянном самосовершенствовании вне зависимости от того, где мы находимся и кто мы есть. Учитесь всему, чему можете научиться. Думайте не о том, как мало мы можем, а о том, как много можем. Мы всегда будем востребованы, так как создадим себе репутацию «специалиста в своем деле»; ни одна передовая компания не позволит себе потерять хорошего специалиста.

Люди, достигающие вершин успеха, являются смелыми, целеустремленными и трудолюбивыми; они никогда не бывают робкими, неуверенными и ленивыми. Непроверенных людей редко выдвигают на ответственные и руководящие должности. Обычно это работники, которые добились успехов в определенной области либо уже имеют успешный опыт руководства и которые сумели проявить такие качества, как энергичность, решительность и целеустремленность.

Люди, которым доверяют принятие важных решений, как правило, вовсе не гении. У них не больше талантов, чем у остальных, но они знают одно важное правило успеха: нужных результатов можно достичь только путем постоянной концентрации усилий на выполняемой работе. Чудеса не происходят сами собой. Они случаются лишь тогда, когда так было задумано и кем-то сделано. В этом и заключается единственный секрет успеха и единственная причина неудач. Успешные люди всегда уверены в успехе и видят цель уже достигнутой. Те же, кто боится поражения, обычно становятся неудачниками. Они ожидают неудачу и сами притягивают ее к себе.

Резюме

Каждый человек может добиться успеха в той или иной области при соответствующем образовании и обучении. К сожалению, очень многие люди, обладающие способностями и талантами самого разного рода, никогда не развивают и не используют их. В результате они просто перестают быть самими собой. Иногда, в силу определенных обстоятельств или из-за нежелания заниматься каким-либо делом, одни из них утрачивают интерес к работе и даже силу воли, другие начинают испытывать разочарование в результате перенесенных неприятностей или неудач. Поначалу им всем нужно помочь опять встать на ноги, но вместо этого обычно следует новый удар. Таким образом, скрытые возможности этих людей так и не находят применения. Проигрывают в такой ситуации все: и они, и мы. А ведь все, что нужно в подобной ситуации, – это дать им веру в то, что они обладают реальной внутренней силой изменить свою жизнь и обрести себя: нужно просто переключить свой ум с отчаяния на надежду.

Когда люди теряют способность реализовать себя, им потребуется поддержка их собственной силы воли. В наше время редко можно получить одобрение или какой-то вдохновляющий совет со стороны, поэтому приходится бороться со своими слабостями в одиночку. Мы не можем зависеть от чьей-либо помощи. Только мы сами можем полностью изменить свою жизнь, только мы сами принимаем важные решения и только мы сами можем победить свои слабости. Никто не сможет это сделать за нас. Нас могут только поддержать, но не более того.

Ничто не может помешать нам стать успешными людьми. Нет такого физического недостатка или даже болезни, с которыми мы не в состоянии справиться. Нужно лишь проявить больше решимости, мужества и силы воли.

Знание и применение семи ключевых факторов, рассмотренных в этой главе, многократно увеличивает наши шансы на успех. Приведем также еще одиннадцать советов, которые могут пригодиться в нашем путешествии по реке жизни.

1. Успех означает успешный образ жизни. Мы успешны тогда, когда исполнены душевного покоя, радости и счастья.

2. Выясните, чем вам нравится заниматься, а затем принимайтесь за это дело. Если сложно определиться с выбором самим, обратитесь за советом к близким вам людям.

3. Специализируйтесь в какой-то определенной области и постарайтесь достичь в ней более высокого уровня знаний и умений, чем кто-либо другой.

4. Успешному человеку чужд эгоизм. Его главное желание – приносить пользу человечеству.

5. Настоящий успех невозможен без душевного равновесия.

6. Успешный человек обладает великой психологической и духовной мудростью.

7. Если мы ясно представляем себе цель, то сможем ее достичь с помощью непостижимой силы и невероятных возможностей нашего ума.

8. Наша мысль, пронизанная чувством, становится верой или убеждением и на уровне подсознания руководит всеми нашими действиями.

9. Сила непрерывного воображения приводит в действие чудодейственные силы нашего подсознания.

10. Если мы хотим добиться продвижения по службе, нужно мысленно представить себе, как работодатель или любимый человек поздравляет нас с назначением на новую должность. Причем картина, нарисованная нашим воображением, должна быть абсолютно реальной: нужно слышать голоса людей, видеть их движения и ощущать все, что происходит вокруг. Необходимо продолжать практику визуализации до тех пор, пока мысленный образ не превратится в реальность.

11. Мысль об успехе сама по себе содержит все его элементы. Часто и с уверенностью повторяйте про себя слово «успех», и невидимая сила подсознания будет вести вас по пути к заветной цели.

Глава 2
О важности осуществления перемен

Изменения – это закон жизни. И те, кто смотрит лишь в прошлое и настоящее, неминуемо упустят будущее.

Джон Ф. Кеннеди

Нет сомнений, что мир сегодня изменяется со скоростью, которую раньше было даже сложно себе представить. Целые индустрии внезапно появляются и также внезапно исчезают. Компании, которые инициируют или предвидят грядущие изменения, во многих случаях извлекают из них выгоду и достигают невероятного успеха. Те же, кто не был готов к такому повороту событий, испытывают потрясения и вынуждены уступать позиции более подготовленным конкурентам, при этом многие из них несут огромные убытки или полностью разоряются.

Одна из причин такого плачевного результата заключается в самоуспокоенности и удовлетворенности теми системами и процессами, которые всегда надежно функционировали. Компании становятся заложниками своей собственной корпоративной культуры, в которой они привыкли чувствовать себя вполне комфортно.

Если мы хотим выжить в современном мире, то должны взглянуть на стратегию своей компании с позиций конструктивной критики, чтобы определить, приносит ли проводимая политика желаемые результаты. Если нет, то мы должны быть готовыми принять и осуществить любые преобразования, необходимые для достижения успеха.

Еще не так давно компьютер на столе у руководителя был редкостью. Им пользовались в основном специалисты, занимающиеся подготовкой и распечаткой документов для менеджеров. Сегодня компьютер является неотъемлемой частью рабочего места всех сотрудников компаний. Они больше не зависят от отчетов своих коллег, а имеют в своем распоряжении информацию в режиме реального времени. Компьютерный дизайн и верстка, автоматизированное производство, робототехника и постоянно меняющиеся технологии – характерные черты большинства прогрессивных организаций. Происходящие вокруг изменения вынуждают их пересматривать и перестраивать те аспекты корпоративной культуры, которые касаются технологии.

Нет ничего постоянного, кроме самих пере мен.

Гераклит

Между тем перемены в жизни организации не ограничиваются лишь технологическими аспектами. Многие успешные менеджеры используют практику проведения периодической оценки всех процессов, методов и систем, используемых в их компании. Независимо от того, являемся мы руководителями или простыми исполнителями, нужно постоянно стремиться совершенствовать свою работу и с готовностью принимать все необходимые изменения.

Следует отметить и тот факт, что в связи с реорганизацией многих компаний (часто ведущей к аутсорсингу и сокращению штата сотрудников) снижается и трудовая дисциплина. Безусловное доверие и преданность по отношению к своей организации, основанные на чувстве безопасности и уверенности в завтрашнем дне, сменяются неуверенностью и скептицизмом. Новая организационная культура должна строиться с учетом этих тенденций и быть направлена на возрождение у работников чувства ответственности и взаимного доверия.

И действительно, в последние годы получили развитие новые концепции управления персоналом, которые позволили значительно повысить результативность труда, усовершенствовать рабочие места и стимулировать креативность и новаторство. Ведь изменить способы работы с людьми намного сложнее, чем внедрить технологические нововведения.

Сложности осуществления перемен

В жизни любой компании постоянно происходят изменения, связанные с теми или иными сложностями. Они могут возникать на любом из трех уровней: индивидуальном, коллективном или организационном. Для того чтобы успешно провести необходимые организационные преобразования, мы должны знать о возможных проблемах и быть готовыми профессионально и уверенно справиться с ними.

Любые перемены обычно вызывают определенное сопротивление. Люди часто чувствуют, что могут потерять власть, независимость или ресурсы в результате изменившейся ситуации, и поэтому стремятся сохранить статус-кво. Чтобы добиться успеха в таком случае, мы должны сконцентрировать внимание сотрудников на очевидных преимуществах предлагаемого нововведения и таким образом снизить степень их сопротивления.

Одна из самых больших сложностей при проведении изменений – заставить людей серьезно отнестись к нововведениям. Многие на протяжении переходного периода занимают выжидательную позицию, не оказывая явного сопротивления, но и не проявляя особой заинтересованности в происходящем. Наша задача – вдохновить себя и людей, с которыми мы работаем, поддержать необходимые преобразования и активно участвовать в их проведении.

Как свести к минимуму беспокойство и тревогу

Любые крупные перемены в нашей жизни – это в той или иной степени наш второй шанс.

Харрисон Форд

Большинство из нас испытывает непреодолимое беспокойство и даже страх в связи с предстоящими переменами в жизни и работе. Однако как отдельные личности, так и коллективы сотрудников гораздо легче принимают изменения и быстрее приспосабливаются к новым условиям, если их беспокойство и страх сведены к минимуму. Для этого необходимо, во-первых, ознакомиться с планом предстоящих изменений и хорошо его понять, во-вторых, выразить нашу степень поддержки и участия и, в-третьих, признать, что данный план и наша роль в нем неразрывно связаны друг с другом и эта связь будет только усиливаться по мере внедрения нововведений.

Как добиться сотрудничества

Любые изменения в жизни организации могут вызвать ослабление сотрудничества и взаимосвязи не только между подразделениями, но и отдельными сотрудниками. Подобную тенденцию наблюдали многие компании, проводившие те или иные преобразования. В таких случаях всегда следует помнить о том, что все мы являемся участниками одних и тех же процессов, происходящих в нашей организации, и поэтому должны строить мосты сотрудничества, а не возводить стены сопротивления.

Изменение рабочей обстановки очень часто приводит к пересмотру сложившейся системы приоритетов и ценностей. Например, если к нам приходит новый менеджер, что для него является главным в работе? Если мы хотим успешно провести необходимые преобразования, на чем в первую очередь следует сосредоточить усилия? Такие вопросы решаются посредством всеобщего тщательного рассмотрения и взаимодействия. Мы не сможем добиться успеха, если будем использовать авторитарный стиль управления. Чтобы оставаться конкурентоспособными в современном мире бизнеса с его жесткой конкуренцией и постоянно изменяющейся внешней средой, нам нужна каждая частичка энергии и креативности наших сотрудников.

Определите, как сотрудники оценивают ситуацию

Я давно заметил, что успешные люди редко сидят и ждут, пока с ними произойдут какие-нибудь события. Они идут и сами создают эти события.

Леонардо да Винчи

Перед тем как проводить те или иные изменения, важно выяснить отношение сотрудников к существующему положению дел в компании. Ассоциация «Dale Carnegie & Associates, Inc.» разработала специальную систему для этих целей, называемую «Тест на восприимчивость к переменам». Ее может использовать руководитель компании, а также консультант или любой менеджер верхнего звена. Кроме того, сотрудники могут проводить такие тесты в своем коллективе самостоятельно. Применение данной системы преследует сразу две цели. Первая заключается в том, чтобы получить более полное представление о возможной реакции персонала на предстоящие изменения в организации. Вторая – помочь самим тестируемым лучше понять свое отношение к переменам и выбрать наиболее подходящую для себя модель поведения. Тест содержит три категории вопросов.

Фактографические вопросы

Эта группа вопросов направлена на получение важной информации практического характера. Например, если планируется изменить способ выполнения работы, вопросы могут быть такими:

• Как мы выполняем данный вид работы сейчас?

• Что нам представляется наиболее легким в нашей работе?

• Что вызывает наибольшую сложность?

• Если бы мы могли что-то изменить в нашей работе, что бы мы сделали?

Причинные вопросы

Причинные вопросы определяют мотивы или факторы, обусловливающие ответы на фактографические вопросы. Они относятся к типу «как» и «почему».

• Как используемые в настоящее время методы помогают или мешают достижению целей подразделения (компании)?

• Почему они мешают или помогают?

• Что конкретно нам нравится в используемых методах? Почему?

• Что конкретно нам не нравится в используемых методах? Почему?

Ценностно-ориентированные вопросы

И наконец, ценностно-ориентированные вопросы помогают нам лучше понять систему ценностей человека и его отношение к окружающей действительности.

• Какое нововведение, связанное с работой, наиболее отчетливо сохранилось в нашей памяти?

• Какова была наша первоначальная реакция на это нововведение?

• Каков был конечный результат этого нововведения?

• Что мы узнали о себе?

• В чем мы видим свою силу?

• Как эта сила воздействовала на нас в ситуации с нововведением?

• В каких еще случаях, связанных с переменами в работе или жизни, вы использовали эту силу?

Модель управления организационными изменениями

Проведение преобразований в организации может проходить по непредсказуемому сценарию, поскольку как люди, так и сами процессы под воздействием изменяющейся среды сами начинают изменяться. Не бывает двух людей, которые абсолютно одинаково отреагируют на одни и те же нововведения в их работе. Более того, аналогичные нововведения будут иметь разные результаты в разных подразделениях организации.

Модель управления организационными изменениями (см. с. 42) показывает, как мы можем оставаться на вершине процесса преобразований. Для этого необходимо прежде всего тщательно продумать все этапы его осуществления, а также предусмотреть разные варианты исхода событий. Данная модель позволяет применить структурный подход к организационным изменениям и сохранить при этом гибкость.

Учитесь осуществлять перемены. Это единственное, что всегда будет постоянным.

Энтони Д’Анджело

Этап 1. Мотивация к изменениям

Управление организационными изменениями начинается с осознания необходимости изменений и определения побудительного мотива для их осуществления. Иногда таким мотивом могут служить внешние факторы, такие как реорганизация, совершенствование организационной структуры, изменение местоположения, расширение/слияние. В других случаях необходимость проведения изменений вызвана внутренними причинами: совершенствование технологии производства, расширение ассортимента продукции или услуг.

Этап 2. Анализ ситуации

По мере того как мотивация персонала к изменениям в организации достигает необходимого уровня, руководство проводит тщательный анализ рисков и преимуществ, связанных с планируемыми нововведениями.

• Каков возможный положительный эффект от проведения изменений?

• Каковы затраты на проведение изменений?

• В чем заключается риск осуществления данных преобразований?

• Какие отрицательные последствия может повлечь отказ от их проведения?

Этап 3. Планирование процесса проведения изменений

Если результаты второго этапа показали, что преимущества перевешивают риск, то разрабатывается план проведения изменений. Многие организации потерпели неудачу в осуществлении тех или перемен потому, что у них не было тщательно продуманного плана действий. Можно сказать, что на данном этапе мы закладываем фундамент успеха или неудачи нашего мероприятия. Основные разделы плана должны быть следующими:

Предвидение возможного воздействия процесса изменений на сотрудников, имеющих к нему самое непосредственное отношение.

• Предвидение возможного воздействия процесса изменений на элементы и системы организации, имеющие к нему самое непосредственное отношение.

• Разработка пошагового плана внедрения изменений в организацию.

• Составление плана контроля эффективности полученных результатов.

Этап 4. Проведение изменений

В зависимости от вида и масштаба предполагаемых изменений они могут осуществляться в один или несколько этапов. Такие преобразования, как прекращение, приостановка или, наоборот, расширение производства, часто проводятся с уведомлением работников о предстоящих изменениях в достаточно короткие сроки, в то время как процессы набора и расстановки персонала, реорганизации компании, изменения технологических условий труда могут охватывать значительный период времени. Основная роль руководства компании на данном этапе проведения изменений заключается в сохранении открытой и честной позиции во взаимоотношениях друг с другом и с персоналом.

• Четко определите обязанности сотрудников. Несмотря на то что процесс изменений обычно охватывает большое количество людей, у каждого из них есть своя роль в этом процессе. Так, Билл может отвечать за стадию А, Сью – за стадию Б и т. д. Каждый работник должен знать, чего ожидают от него и что для этого нужно делать. Такая детальная ролевая проработка и является ключом к достижению поставленной цели.

• Объявите сотрудникам о начале процесса изменений. При осуществлении незначительных преобразований вполне достаточно ограничиться проведением собрания руководства со своими подчиненными, где обозначается дата и сроки выполнения мероприятий. В более сложных случаях может потребоваться проведение нескольких собраний на разных уровнях. Все сотрудники организации, вовлеченные в процесс изменений, должны понимать не только задачи, поставленные перед ними и их коллективом, но и роль других подразделений в предстоящем процессе, а также способы их взаимодействия.

• Придерживайтесь установленного графика. Всех участников предстоящего процесса преобразований необходимо ознакомить со сроками выполнения каждого его этапа, а в случае отклонения от намеченного графика – принять соответствующие корректирующие меры. Важно, чтобы ни один из этапов не сдерживал осуществление всего проекта.

• Поддерживайте заинтересованность сотрудников на должном уровне. Перед началом процесса преобразований необходимо показать всем его участникам выгоды, которые у них появятся в результате внедрения нововведений. В дальнейшем следует постоянно напоминать сотрудникам об этих выгодах, с тем чтобы повышать их мотивацию.

Этап 5. Контроль полученных результатов

После внедрения изменений мы проводим контроль эффективности функционирования новой структуры или системы. Являясь участниками одной команды в изменяющейся рабочей среде, мы не можем не понимать, что реальное развитие процесса преобразований может отклоняться от запланированного и что реакция сотрудников может быть несколько иной, чем ожидалось. Наша задача заключается в том, чтобы установить контрольные точки, с помощью которых мы будем отслеживать, работает ли нововведение и дает ли оно ожидаемые результаты.

Определите способы оценки результатов. Они могут быть количественными или качественными, а в некоторых случаях устанавливаются определенные специфические критерии.

• Ознакомьте сотрудников организации с критериями оценки результатов, что будет способствовать успешному осуществлению процесса изменений. Лучше сделать это в виде письменных инструкций либо памяток, а также путем обучающих тренингов и личной беседы с каждым участником предстоящего процесса. При этом не только члены коллектива, но и все сотрудники организации, которых коснутся нововведения, должны знать и соблюдать установленные критерии. Скоординируйте сбор и оценку полученных результатов.

• Постоянно информируйте основных участников команды о промежуточных результатах процесса изменений, а также о возможных отклонениях от заданного плана и необходимости внесения коррективов в его исполнение.

Если текущий контроль показал, что полученные результаты не соответствуют желаемым и нововведение не работает, необходимо усовершенствовать процесс проведения преобразований. Именно этот этап модели перемен требует доработки, поскольку предыдущие этапы – анализ ситуации и планирование процесса изменений – были нами пройдены, как мы полагаем, без отклонений. В подобной ситуации можно предпринять следующие шаги:

• Определите, где именно и какие результаты не соответствуют запланированным.

• Привлеките сотрудников для разработки необходимых корректирующих мер.

• Сохраняйте открытую позицию во взаимодействии со всеми участниками проекта.

• Внесите коррективы как в процесс проведения изменений, так и в процесс контроля полученных результатов.