Текст книги "Как использовать перемены себе во благо"

Четыре основополагающих принципа составления успешного плана

Наиболее успешные планы обычно базируются на четырех основных принципах.

1. Они просты, то есть написаны ясным, понятным всем языком. Вместо теорий и логических обоснований они содержат практические рекомендации по поводу того, как лучше действовать в тех или иных возможных ситуациях.

2. Они не подавляют креативность сотрудников. Каждая цель изложена ясно и четко, чтобы избежать неправильного толкования. Вместе с тем базовый план не содержит деталей. Стратегия и тактика остаются открытыми для усовершенствования. Это не связывает рабочую группу по рукам и ногам, а позволяет проявить гибкость и творческие способности при детальной разработке плана.

3. Они делают упор на конкретные промежуточные результаты. Несмотря на то что всегда существует долгосрочная стратегия, люди хотят видеть результаты своего труда в ближайшем обозримом будущем. Это вызывает у них доверие и является стимулом к активному участию в процессе преобразований. Достижение промежуточных целей побуждает их двигаться вперед и вперед, от одного этапа к другому.

4. Они подчеркивают выгоды от внедрения изменений. В отличие от традиционного подхода к планированию, основанному на принципах «что», «где» и «как», эффективный план проведения изменений делает упор на принципе «почему». Когда люди понимают, почему планируемый процесс преобразований принесет выгоды им и их компании, это усиливает их готовность к принятию и проведению изменений.

Большинство изменений, которые мы наблюдаем в жизни, в действительности являются следствием позитивного либо негативного их восприятия.

Роберт Фрост

Творческий подход к процессу изменений

Профессиональный подход к процессу изменений – это прежде всего творческий подход. Поскольку окружающая нас рабочая среда в результате преобразований станет абсолютно другой, нам предоставляется замечательная возможность проявить свои творческие и новаторские способности. Думая и действуя креативно, мы можем сделать процесс изменений более интересным, приобрести ценный профессиональный опыт и достичь более эффективных результатов. Приведенные ниже советы помогут вам лучше раскрыть свой творческий потенциал.

• Сохраняйте ум открытым и восприимчивым. Слишком часто мы сдерживаем свою креативность, зацикливаясь на возможных негативных последствиях планируемого процесса, вместо того чтобы взглянуть на ситуацию с позитивной стороны. Другими словами, мы подавляем свои творческие способности, когда выключаем разум и акцентируем все внимание на трудностях. Даже если поначалу какая-то идея покажется нелепой, сохраняйте ум открытым и позвольте этой идее прорасти и дать свои плоды.

• Учитесь. Нам нет необходимости придумывать решения на пустом месте и строить воздушные замки. Многие организации успешно прошли через процессы преобразований, и на эту тему написаны сотни книг. Нужно просто не полениться и изучить накопленный опыт.

• Общайтесь. Исследования в области организационных изменений показали, что сотрудники зачастую чувствуют себя одинокими в периоды проведения преобразований в их компании. Разговаривайте с людьми, особенно с теми, кто уже прошел через подобные ситуации. Обсуждайте планы, цели и ожидаемые результаты процесса нововведений с его основными участниками.

• Размышляйте. Периоды проведения изменений в рабочей среде являются наиболее подходящим временем для переоценки своих способностей и возможностей. Нужно спросить себя: как мы можем усовершенствовать свои знания и умения в процессе преобразований? Какие новые возможности это открывает перед нами? Где нам следует быть более открытыми и восприимчивыми к изменениям?

• Используйте воображение. Возможно, происходящие перемены – это наш шанс изменить свою жизнь. Почему бы не представить себе, как лучше воспользоваться этим шансом и не упустить его? Например, как достичь нового уровня в своей профессиональной области. Наше воображение не имеет границ, поэтому мы можем представить себе любые результаты креативного преобразования своего рабочего места.

Активизируйте свою жизненную энергию

Одним из побочных эффектов процесса изменений является чувство усталости, поскольку все наши усилия постоянно сосредоточены на выполнении новых задач и обязанностей. Поэтому в период осуществления перемен нам необходимо найти способы сохранения и даже повышения своего жизненного запаса энергии. Для этого можно применить несколько стратегий:

• Создавайте мысленные образы. Ничто так не мотивирует человека изнутри, как реальное видение будущего. Мы должны отчетливо представлять себе успешный результат преобразований и то замечательное будущее, которое нас ожидает.

• Оцените свои возможности, которые открываются перед вами в процессе изменений. Перечислите и запишите все знания и умения, которые можно усовершенствовать, всех влиятельных людей, с которыми можно познакомиться, все профессиональные достижения, которых можно достичь.

• Будьте энергичны. Трудно сделать это в вакууме. Большинство из нас нуждаются во внешнем стимулировании со стороны других людей, в их идеях, мнениях, поощрении и поддержке. Периоды проведения изменений предоставляют возможность расширить круг тех, кто понимает нас, верит в наши силы и готов помочь нам двигаться вперед.

• Наводите мосты. Организационные изменения обычно ведут к установлению новых взаимоотношений. Иногда мы сопротивляемся им, особенно если это связано с новым руководством или потерей каких-то наших полномочий. Между тем знакомство с новыми людьми, имеющими схожие с нашими цели и ценности, и возможность совместного участия в творческих процессах способны придать нам мощный заряд жизненных сил. Поэтому не следует избегать новых контактов, а, наоборот, стремиться их устанавливать и использовать в качестве дополнительного источника созидательной энергии.

Повышайте мотивацию

Людям, столкнувшимся с необходимостью проведения изменений, часто требуется дополнительная самомотивация.

Приведем двенадцать советов, которые могут в этом помочь:

1. Будьте терпеливыми. То, что сейчас кажется вечностью, через несколько лет будет представляться всего лишь вспышкой.

2. Живите в «отсеке» сегодняшнего дня и верьте, что добьетесь всего, что вам действительно необходимо.

3. С готовностью принимайте происходящие перемены. Обсудите новые реалии с друзьями, которые могут вас поддержать.

4. Избавляйтесь от старых привычек, заменяя их новыми подходами и методами.

5. Постарайтесь узнать как можно больше о планируемых переменах.

6. Ищите новые возможности. Ответ на вопрос «Какую пользу я могу извлечь из происходящего процесса изменений?» не всегда лежит на поверхности. Иногда его придется поискать.

7. Контролируйте свое умонастроение. Мы сами делаем свой каждый день настолько ярким, насколько этого хотим.

8. Постарайтесь не думать о внешнем контроле и руководстве. Когда мы просто творим, то даем своей созидательной энергии свободно течь и совершать порой самые невероятные открытия.

9. Подготовьте себя к чему-то новому в собственной жизни. Помните старую пословицу: «Если одна дверь закрывается, где-то обязательно откроется другая».

10. Действуйте наперекор своим страхам. Используйте их как скрытый источник энергии.

11. Доверяйте происходящему процессу. Путь будет открыт. Решения будут найдены.

12. Осознайте, что процесс преобразований зависит от вашего в нем участия. Внесите свой личный вклад в успех общего дела.

Наиболее типичные ошибки при проведении в организации изменений

Можно назвать восемь общих ошибок, которые наиболее часто совершает руководство при проведении организационных изменений. Это сводит на нет все ожидаемые положительные результаты, а также приводит к сопротивлению сотрудников и отсутствию у них заинтересованности в нововведениях. Если нам удастся избежать подобных ошибок, мы сможем успешнее осуществить процесс изменений и вовлечь в него каждого сотрудника своей организации.

1. Слишком много изменений за слишком короткий промежуток времени

За один прием люди в состоянии принять лишь определенную порцию нововведений, не испытывая при этом потрясения и сохраняя хорошую работоспособность. Поэтому необходимо тщательно продумать этапы и сроки внедрения изменений. Спросите себя, какие из них являются самыми насущными и требуют безотлагательного осуществления, а какие можно провести позже. Такой подход позволит не только повысить степень готовности сотрудников к принятию изменений, но и привлечь их к активному участию на всех этапах процесса.

2. Отсутствие долгосрочной стратегии и видения будущих результатов преобразований

Слишком часто руководство принимает решение сначала провести изменения, а уж затем оценить степень их отдачи. Между тем профессиональное управление изменениями в организации предполагает разработку долгосрочной стратегии проведения преобразований, в которой ясно обозначены все конечные желаемые результаты, и обсуждение ее с персоналом организации. Такая стратегия должна применяться задолго до начала осуществления процесса изменений.

3. Недостаточная мотивация персонала

То, что руководство организации видит необходимость в проведении изменений, вовсе не означает, что персонал компании видит то же самое. Людей нужно убедить и заинтересовать. Чтобы добиться этого, на собраниях и во время личных бесед с сотрудниками следует разъяснять необходимость и сущность планируемых преобразований, а также показывать возможности и выгоды, которые получит каждый работник в результате перемен.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала

Некоторые изменения, такие как смена руководства и кадровые перестановки, часто приводят к тому, что люди не справляются с новой должностью в силу недостаточного уровня профессиональной подготовки. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо заранее или в самом начале процесса изменений провести подготовку и обучение персонала.

5. Недостаток организационных ресурсов

Иногда преобразования имеют вполне успешное начало, но со временем их эффективность снижается из-за нехватки необходимых ресурсов. Чтобы этого не произошло, еще до начала проведения изменений необходимо убедиться в том, что организация располагает достаточными ресурсами времени, денег и персонала для успешного осуществления планируемых преобразований.

6. Сопротивление руководства кадровым перестановкам

Когда процесс изменений встречает сопротивление со стороны руководства компании, это ставит под угрозу успех всего проекта. Обычно такое происходит, когда планируемые преобразования связаны с возможной потерей должностных полномочий. Необходимо помнить, что именно руководство организации должно проявлять наибольшую гибкость при проведении изменений с тем, чтобы добиться их успешного осуществления.

7. Нескоординированность проводимых процессов

Любые перемены, происходящие внутри организации, оказывают влияние на другие процессы, непосредственно связанные с ними. Например, изменения в программном обеспечении затрагивают не только всех его пользователей, но и другие программы, покупателей, продавцов и сотрудников, работающих с этим программным обеспечением.

8. Недостаточный мониторинг, контроль и оценка результатов проведения изменений

Насколько успешно были осуществлены преобразования? В какой степени удалось усовершенствовать существующие процессы и системы? Какие дополнительные изменения могли бы способствовать еще большему успеху наших начинаний? К сожалению, слишком часто вопросы такого рода даже не стоят на повестке дня. Как результат, теряется смысл достижения поставленных целей или проведения дальнейших изменений.

Управление персоналом в период проведения изменений

В своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», ставшей уже классикой, Дейл Карнеги изложил ряд проверенных временем правил, позволяющих убедить людей принять нашу точку зрения. Вот некоторые из них, которые можно применить в отношениях с людьми в период проведения изменений (полный перечень этих правил содержится в приложении Б).

• Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

• Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

• Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

• Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы что-то ему приказывать.

• Давайте людям возможность сохранить свой престиж.

• Выражайте людям одобрение по поводу их малейшей удачи и отмечайте каждый их успех.

• Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

• Создавайте людям хорошую репутацию.

• Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима.

• Добивайтесь того, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Управление собой в процессе изменений

Говорят, что время меняет вещи, но в действительности это должны сделать вы сами.

Энди Уорхол

Если мы являемся руководящими работниками, то должны быть своего рода моделью для подражания в процессе проведения преобразований, поскольку другие сотрудники будут наблюдать за нашей реакцией на изменения рабочей среды. Мы должны помнить об этом и контролировать свои установки и действия.

1. Избегайте негативного выражения своих мыслей. Перефразируйте мысли о возмущении или страхе в мысли о благоприятных возможностях и успешном развитии.

2. Открыто говорите о том, что вас беспокоит. Позвольте другим понять ваше настроение.

3. Реально оценивайте возможные трудности в процессе проведения изменений.

4. Соберите необходимую информацию посредством проведения анкетирования сотрудников и других исследований. Постарайтесь быть максимально информированными по всем вопросам, касающимся планируемых преобразований. Используйте тест на восприимчивость к изменениям, который мы рассматривали ранее.

5. Максимально используйте свои профессиональные возможности. Сконцентрируйте внимание на организационных и протокольных обязанностях с тем, чтобы при необходимости передать свои полномочия другому сотруднику. Будьте готовы проявить свою компетенцию.

Многие из нас являются не ключевыми фигурами, а рядовыми участниками процесса преобразований. Вопросы принятия и проведения изменений на уровне отдельных сотрудников и коллективов будут рассмотрены в главе 4.

Преодоление страха

В условиях конкуренции у вас есть две возможности: проиграть или победить. Если вы хотите победить, вы должны измениться.

Лестер С. Туроу

Независимо от того, являемся мы руководителями или рядовыми участниками происходящих процессов, большинство из нас в той или иной степени испытывают страх в результате перестройки рабочего процесса. Мы не знаем, как повлияют на нас результаты этих изменений, не знаем, как наше будущее вписывается в общий план преобразования организации. Мы не знаем, будет ли в дальнейшем необходима та работа, которую мы сейчас выполняем. Чтобы успешно пройти через процесс проведения изменений, нам необходимо найти способы преодоления своих страхов.

Многие люди боятся опробовать новые идеи, рискованные начинания или нестандартные подходы к решению проблем, так как боятся потерпеть неудачу. Страх перед провалом – это одна из черт человеческого характера. Никто не хочет испытывать горечь поражения, однако нельзя добиться успеха ни в одном начинании, не попытавшись это сделать. Причем в каждой попытке есть риск потерпеть неудачу.

Каждому из нас доводилось терпеть неудачи в своей жизни, но мы учимся на собственных ошибках и используем полученный опыт, чтобы предотвратить подобные неудачи в дальнейшем. Когда мы в первый раз пытаемся что-либо сделать, то вероятность того, что наша попытка не увенчается успехом, весьма велика.

Не сдавайтесь

Даже имея достаточный опыт и знания, мы не можем всегда и во всем быть успешными. Наверняка в нашей жизни будут встречаться и полосы неудач, но нельзя на них зацикливаться. Следует извлечь урок из происходящего с тем, чтобы не допустить подобных ошибок в будущем. Некто Р. Мэйси вынужден был закрыть свои первые семь магазинов, но, вместо того чтобы примириться с неудачей, он продолжал дальнейшие поиски верного решения и стал одним из ведущих американских ритейлеров. Бэйб Рут за свою карьеру начинал все заново свыше 1300 раз, но все это уже стерлось из памяти благодаря 714 достижениям.

Анализируйте причины своих неудач

Томас Эдисон никогда не оставлял попыток изобрести электрическую лампочку, но одной только настойчивости было недостаточно для достижения поставленной цели. Каждый раз, когда его эксперимент терпел неудачу, он анализировал причины произошедшего и продолжал искать решение проблемы. Говорят, что только после тысячи таких попыток ему удалось наконец изобрести нить накаливания для своей первой электрической лампочки.

Сведите риск к минимуму

Все новые идеи рискованны. Если какую-то из них не удалось успешно реализовать в прошлом, вполне возможно, что сейчас для этого имеются все шансы.

Когда Паула разработала уникальный маркетинговый план продвижения на рынок нового продукта своей компании, она узнала, что существует целый ряд неизвестных факторов, которые могут стать серьезным препятствием в осуществлении ее идеи. Поэтому, прежде чем осваивать массовый выпуск новой продукции, было принято решение изучить реакцию потребителей на данный товар и провести пробные продажи в трех разных городах. В результате этих мероприятий были выявлены проблемные стороны новой стратегии, большинство из которых удалось устранить или скорректировать ко времени начала маркетинговой кампании, что во многом повысило ее шансы на успех.

Ищите альтернативные решения

Если бы программа, разработанная Паулой, не сработала или, наоборот, была внедрена слишком быстро, компания столкнулась бы с серьезными трудностями. Паула знала, что ее идея сама по себе хорошая, но, как и все новые начинания, достаточно рискованная. Если бы что-то пошло не так, не было бы времени на анализ причин и проведение корректирующих мер, поэтому новый план должен был успешно работать с самого начала. На случай возникновения неожиданных проблем Паула разработала альтернативное решение, не такое инновационное и эффективное, как базисное, но оно смогло бы временно удержать ситуацию под контролем. Кроме того, это позволяло провести дополнительные исследования новой стратегии и разработать иные подходы к ее успешному осуществлению.

Настройте себя на успех

Когда идея или замысел терпят неудачу, люди очень часто впадают в подавленное состояние, а некоторые оставляют дальнейшие попытки добиться успеха. Мы должны понимать, что на нашем жизненном пути возможны не только победы, но и поражения, и нужно с достоинством их принимать.

Андреа была в отчаянии. Она разработала меры по решению проблемы, с которой столкнулся ее отдел, и была абсолютно уверена в их эффективности, но, несмотря на все ее усилия, исправить ситуацию не удалось. «Я неудачница, – думала она. – Я не способна справляться с задачами такого рода». Если бы ее отношение к себе не изменилось, Андреа не только чувствовала бы себя несчастной, но и оставила бы дальнейшие попытки найти выход из сложившейся ситуации.

Таким образом, следует просто принять тот факт, что все люди время от времени терпят неудачи, и этого не нужно стыдиться. Мы должны подбодрить себя тем, что наши неудачи – это всего лишь часть процесса освоения новых идей. Если мы не будем внедрять инновации, то станем испытывать застойные явления. Вспомните все свои успешные начинания (которым, кстати, часто предшествовали неудачные попытки) и продолжайте убеждать себя в том, что, поскольку вы уже делали это раньше, сможете сделать и сейчас. Неудача – это временная ситуация. Мы можем с ней справиться, и мы справимся и вновь добьемся успеха.

Заручитесь абсолютной поддержкой всех участников процесса

Необходимо заручиться не только одобрением, но и полной поддержкой всех участников процесса преобразований. Успешные менеджеры формируют у персонала заинтересованность в проведении изменений и готовность принять на себя обязательства по их осуществлению. Приведем десять правил, которыми они руководствуются для мотивации своих сотрудников.

1. Давайте только те обещания, которые сможете сдержать. Клод, вице-президент международной компании по разработке программного обеспечения, конкретизирует это правило: «Как у любого руководителя высшего ранга, у меня периодически возникает искушение пообещать людям то, в чем я почти уверен. Но я знаю, что если вдруг по каким-то, даже самым благим, причинам я не смогу сдержать данное обещание, это отрицательно скажется на моей репутации. Поэтому я редко даю обещания, но всегда их выполняю».

2. Избегайте преувеличений или завышенных оценок. Сотрудник по связям с общественностью призналась, что в процессе продвижения организаций своих клиентов очень часто возникает желание несколько приукрасить правду и хотя бы немного преувеличить реальное положение вещей. Но она тут же продолжает: «Знающих людей нельзя обмануть, а в долгосрочной перспективе это может нанести клиентам вред».

3. Ставьте реальные, достижимые цели, а затем пре восходите свои ожидания. Всегда лучше получить больше, чем ожидалось, а не наоборот. Некоторые менеджеры намеренно ставят несложные задачи с тем, чтобы их легче было перевыполнять. Однако такие подходы нельзя назвать успешными, поскольку простые цели не только имеют посредственные результаты, но и не способствуют формированию заинтересованности сотрудников в их достижении. Разумные обоснованные цели, которых можно достичь путем определенных усилий, стимулируют людей к активному участию в процессе преобразований, а полученные результаты, особенно если они превосходят ожидаемые, приносят радость и удовлетворение от проделанной работы.

4. Всегда говорите правду, какой бы горькой она ни была. Примером тому может служить следующая известная история, имевшая место в 1982 году. Компания «McNeil Laboratories», производитель тиленола, обнаружила, что несколько бутылок ее продукции содержат опасный яд – цианид. Исполнительный директор компании немедленно объявил об отзыве с рынка всей произведенной ими продукции и замене старой упаковки на новую, устойчивую к внешним воздействиям. Это решение обошлось компании в миллионы долларов, но их открытое признание и последующие действия сохранили репутацию «McNeil» и ее материнской компании «Johnson&Johnson».

5. Подтверждайте свои слова делами. Многие организации уделяют особое внимание качеству своей продукции. Их представители выступают с речами о важности делегирования полномочий, хотя в самих компаниях эта концепция существует только на словах или на бумаге. Джек Уэлш, долгое время занимавший пост исполнительного директора «General Electric Company», всегда наделе осуществлял те концепции, которые провозглашал. Он разработал программу, согласно которой все сотрудники компании GE должны были принять на себя обязательства по повышению качества продукции.

Уэлш внедрил инновационную технику менеджмента под названием «Work-Оut», которая поощряла открытое взаимное сотрудничество и обмен идеями. «Work-Оut» представляет собой своего рода собрание, на котором рабочие и руководство в форме свободной дискуссии ищут ответ на вопрос: «В чем проблема с тем или иным объектом и как мы можем улучшить ситуацию?» Такой подход позволяет снять должностные барьеры и дает возможность рабочим высказать свои идеи, что в конечном счете снижает затраты времени на разработку качественного продукта и доведение его до потребителя.

В одном из филиалов GE (г. Линн, штат Массачусетс) глава профсоюза Чарльз Ройтер дал свою оценку тому, как данная программа изменила отношение профсоюза и его членов к компании. Он сказал: «Люди слушают, и становится все меньше моментов взаимного несогласия. “Work-Оut” произвела своего рода культурный шок в среде консервативной прослойки руководства, которые прежде обычно говорили: “Вы пешки, а я босс, поэтому закройте рот и делайте, что вам говорят”».

6. Признавайте свои ошибки и делайте это без промедления. Как говорится в старой пословице, «человеку свойственно ошибаться». Мы все делаем ошибки. Нежелание признать это лишь усугубляет ситуацию.

Успешные менеджеры не пытаются извиняться, а совершенствуют свои решения, которые не принесли желаемых результатов. Они исследуют причины возникшей проблемы и разрабатывают корректирующие меры, чтобы вернуть программу в нужное русло.

Когда в середине восьмидесятых годов компания «Coca Cola» изменила свой продукт на «New Coke», этому предшествовали месяцы рыночных исследований и экспериментов. Однако, несмотря на огромные затраты времени и денег на модернизацию продукции, покупателям не понравилась «New Coke», и продажи начали стремительно падать.

Руководство компании могло бы объяснить это тем, что маркетинговые исследования были правильными, и все, что было необходимо, – это время, чтобы покупатели привыкли к новому вкусу. Оно могло бы попытаться обосновать свое решение с помощью статистических данных, анализа и научных исследований, проведенных ранее. Но этого не было сделано. Роберто Гойцуэта, генеральный директор «Coke», немедленно запустил старую версию кока-колы, но под новым названием «Classic Coke», что превратило возможную катастрофу в успешный маркетинговый ход.

Если вы не совершаете ошибок, значит, вы вообще ничего не делаете. Я позитивно отношусь к тому, что люди могут ошибаться.

Джон Вуден

7. Выполняйте «домашнее задание». Вместо того чтобы полагаться на интуицию или недостоверную информацию, успешные менеджеры собирают все факты перед тем, как принять серьезное решение. Они охотно принимают помощь других людей, в частности идеи и предложения своих подчиненных. Они изучают опыт других компаний, успешно прошедших через подобные ситуации.

8. Успешные менеджеры обладают выдающимися коммуникативными способностями. Они привносят энтузиазм в те концепции, которые представляют, и заражают этим энтузиазмом всех окружающих. Они также поощряют других людей выдвигать и развивать свои собственные идеи.

9. Относитесь к людям с пониманием. Изменения в организации начинаются с ее сотрудников. Менеджеры должны понимать психологию людей, с которыми они работают. Все люди разные, и у каждого из них свои жизненные ценности и интересы.

10. Всегда держите под контролем и анализируйте ситуацию. Ричард представляет собой пример менеджера, который не последовал данному правилу. Когда его выбрали вице-президентом компании, он дал менеджерам трех отделов полную свободу действий. «Они опытные и знающие специалисты, – рассуждал Ричард. – Мы вместе разработали цели и средства для их достижения, и я могу положиться на этих людей».

Ричард сосредоточил свои усилия на планировании будущих программ и доверил выполнение повседневных задач своим менеджерам. Он полагал, что они будут выполнять все, что было договорено. Но это оказалось не совсем так. Отсутствие тактического контроля привело к тому, что были допущены ошибки и приняты решения, которые привели к нарушению сроков выполнения принятых обязательств.

Когда вы перестанете изменяться, вы остановитесь в своем развитии.

Бенджамин Франклин