Текст книги "Как использовать перемены себе во благо"

Резюме

• Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, необходимо оценивать стратегию своей организации с позиции конструктивной критики. Если она не приносит желаемых результатов, мы должны быть готовы провести необходимые изменения для улучшения ситуации и достижения успеха.

• Люди часто чувствуют, что в результате изменяющейся рабочей среды теряют власть, независимость или ресурсы. Чтобы успешно провести процесс преобразований, мы должны убедить себя и других в необходимости снизить сопротивление и сосредоточиться на позитивных результатах.

• С помощью теста на восприимчивость к изменениям можно определить возможную реакцию сотрудников на изменения в рабочей среде, а также помочь самим тестируемым лучше понять свое отношение к этим изменениям.

При проведении изменений используйте модель управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов:

1. Определить мотив для проведения изменений.

2. Проанализировать ситуацию.

3. Составить план проведения изменений.

4. Провести изменения.

5. Осуществить контроль полученных результатов.

6. Принять или скорректировать результаты.

• Думая и действуя креативно, мы можем сделать процесс изменений более интересным, добиться большего профессионального роста и достичь более эффективных результатов.

• Чтобы обеспечить успех любого начинания, используйте 12 правил успешного проведения изменений и 8 правил, указывающих, как избежать при этом наиболее типичных ошибок, рассмотренных в данной главе.

• Сохраняйте уверенность в себе во время проведения изменений. Мы можем сталкиваться с трудностями и неудачами, но не должны при этом сдаваться.

• Необходимо заручиться не только одобрением, но и полной поддержкой всех участников процесса преобразований. Успешные менеджеры формируют у персонала заинтересованность в проведении изменений и готовность принять на себя обязательства по их осуществлению.

Глава 3
Готовность к изменениям

Все думают о том, чтобы изменить мир, но никто не думает о том, чтобы изменить себя.

Лев Толстой

Принимая во внимание скорость, с которой изменяется окружающий нас мир и наша рабочая среда, следует признать, что нет, пожалуй, более важного качества, чем способность принять необходимые изменения. Иногда это сделать достаточно просто, так как мы рады открывающимся перед нами новым возможностям. В других случаях мы ощущаем сопротивление, особенно если концентрируем внимание на возможных потерях, а не на выгодах от процесса изменений. Наша готовность к изменениям в своей организации обычно находится под пристальным вниманием руководства и других сотрудников, поэтому важно позитивно и эффективно настроиться на происходящие процессы независимо от своих личных чувств и переживаний по этому поводу.

В данной главе мы обсудим разные аспекты изменений рабочей среды, а также покажем, как выработать в себе позитивное отношение к этим изменениям и успешно справиться с возможными трудностями. Это поможет нам быть гибкими и активно включиться в процесс преобразований, что произведет положительное впечатление на других сотрудников организации.

Трудности проведения изменений

В офисе царил хаос. Все вокруг суетились и перешептывались. На доске объявлений было размещено уведомление о собрании всех начальников отделов в 10:00. Что происходит? Одно было понятно: дело касается каких-то важных событий в работе компании.

В 10 часов утра мы собрались в конференц-зале. Генеральный директор объявил о начале собрания и сделал следующее заявление: «Мы собираемся полностью изменить систему обработки заказов, что коснется работы всех отделов в организации». Затем он перешел к детальному освещению планируемых нововведений.

После собрания мы все были взволнованы. Большинство из нас абсолютно устраивала существующая система. Мы хорошо ее знали и работали с ней много лет, а тут приходилось все менять. Некоторые сотрудники боялись, что их могут сократить или понизить в должности, а наш отдел присоединить к другому отделу. Никто не ощущал радости от грядущих перемен.

Прогресс невозможен без изменений, и тот, кто не может изменить свое мышление, не сможет ничего изменить.

Бернард Шоу

Какие же шаги стоит предпринять руководству, чтобы рассеять страхи своих подчиненных и убедить их не только принять изменения, но и активно включиться в их осуществление?

Любые перемены очень часто вызывают не восторг, а сопротивление. Почему? Когда люди выполняют стоящие перед ними задачи проверенным способом на протяжении длительного периода времени, у них вырабатываются определенные привычки. Перемены заставляют людей выйти из зоны комфорта, что само по себе для многих является проблемой. Однако изменения необходимы не только для дальнейшего развития; они также являются важной и неизменной частью любой успешной деятельности.

Существует ряд проблем, которые могут возникнуть при проведении организационных изменений. Чтобы их преодолеть, мы должны быть творческими, энергичными и гибкими. В данной главе мы проанализируем возможные проблемы и то влияние, которое они могут оказывать на нас в личном и профессиональном плане. Мы изучим модель организационных изменений и определим свою роль в успехе общего дела.

Реакция людей на возможные изменения может быть очень разной. Она зависит от того, как мы воспринимаем влияние происходящих процессов на нашу организацию и на нас самих. Мы сможем успешно принять перемены, изменив свое отношение к ним.

Действие и реакция на него, отлив и прилив, попытка и ошибка, изменение – все это ритм жизни. Недоверие сменяется страхом, страх перерастает в ясное видение и большую надежду, а надежда превращается в прогресс.

Брюс Бартон

Выход из зоны комфорта

Изменение привычных обязанностей вызывает у нас беспокойство и ощущение того, что мы вышли из своей зоны комфорта. Как профессионалы, мы можем ожидать возврата к прежнему комфортному состоянию по мере накопления опыта, образования новых привычек и, в конечном счете, приспособления к новым рабочим условиям.

Гибкость

Наша организация может возлагать на нас определенные надежды при проведении изменений, для чего нам, скорее всего, придется пересмотреть свои прежние взгляды на выполняемую работу. Наша роль в процессе преобразований может оказаться несколько иной, чем мы себе ее представляли. Для успешного проведения изменений в организации все ее сотрудники должны проявлять максимальную гибкость. Иногда это может представлять для них значительную трудность, особенно если приходится двигаться не в том направлении, в котором хотелось бы, или, что еще хуже, делать шаг назад в своей карьере.

Контроль умонастроения

Мы не только ощущаем неуверенность и дискомфорт, но иногда у нас действительно возникают проблемы с принятием изменений, что не позволяет нам относиться к ним позитивно. Один день все идет нормально, а на другой наши страхи и сомнения переполняют нас настолько, что мы теряем контроль над своим умонастроением. Когда это происходит, мы не можем внести реальный вклад в успех процесса преобразований.

Чтобы выработать у себя позитивное отношение к изменениям, необходимо научиться противостоять мыслям, мешающим этому процессу, и заменять их на мысли, позволяющие спокойно относиться к происходящему. Для этого можно задать себе четыре вопроса:

1. Каким образом я должен измениться в этой меняющейся рабочей среде?

2. Почему я хочу принять происходящие изменения?

3. Как мне узнать, что я могу успешно приспособиться к этим изменениям?

4. Насколько сильно я хочу выполнять все необходимое для успешного осуществления процесса преобразований?

Если вам что-то не нравится, измените это. Если вы не можете это изменить, измените свое отношение к нему. Не жалуйтесь.

Майя Ангелоу

Изменение привычных подходов

На протяжении карьеры наши должности и обязанности постоянно изменяются. Управление коллективом, проведение собраний, обсуждение нашего видения и миссии организации – эти задачи наверняка придется решать по мере карьерного роста. Как мы ранее уже отмечали, способность к адаптации является, возможно, наиболее важным качеством для достижения постоянного, долгосрочного успеха. Приведенные ниже правила помогут нам изменить сложившиеся подходы и методы в соответствии с новыми реалиями.

Скорректируйте свои ожидания

Вполне может случиться, что ожидаемое продвижение по службе и не произойдет в этом году. Возможно, нам не придется выполнять те же обязанности или составлять отчеты для того же руководителя. Мы должны скорректировать свои ожидания, не уменьшая их, и сконцентрировать свое внимание на целях, которые находятся в рамках наших возможностей.

Когда Салли получила работу управляющей одного из магазинов торговой марки «Fashion for Teens», она поставила перед собою цель в течение трех лет стать региональным менеджером. Сейчас идет уже четвертый год ее нахождения в должности управляющей, а она так и не приблизилась к осуществлению своей цели. При этом Салли блестяще справляется со своими обязанностями и добивается высоких показателей в работе.

Достижение поставленной цели было вне контроля Салли. В год, когда она была принята на работу, компания открыла еще пять магазинов и планировала расширяться и в дальнейшем. Однако в результате экономического спада новые магазины больше не открывались, и могли потребоваться годы для возобновления начатого процесса расширения компании. Салли пришлось пересмотреть свои ожидания. Она решила набраться терпения и подождать улучшения экономической ситуации, изучив при этом другие возможности роста в своей компании и отложив на время идею о региональном руководстве.

Самый мощный фактор развития и преобразования – это нечто намного большее, чем любая техника. Это – изменение нашего внутреннего «я».

Джон Велвуд

Если вы испытываете разочарование из-за того, что не удалось получить желаемое повышение по службе, задайте себе несколько вопросов:

1. Как я могу сделать свою текущую работу более полезной для компании?

2. Что еще я мог бы сделать, чего не делаю сейчас?

3. Каким образом я могу улучшить состояние дел в своем отделе?

4. Чему еще я мог бы научиться, чтобы стать более ценным сотрудником для своей организации?

5. Какие шаги я мог бы предпринять, чтобы руководство компании заметило мое стремление занять более ответственную должность?

6. Что в работе других отделов могло бы способствовать осуществлению моих целей?

7. Если я буду выполнять текущую работу, используя все свои возможности, найдутся ли для меня в нашей организации другие должности?

8. Есть ли обязанности, которые другие сотрудники выполняют по принуждению, а я мог бы делать это добровольно?

9. Как я могу улучшить свои качества менеджера и способствовать коллегам в достижении ими более высоких показателей в работе?

10. Готов ли я пойти на риск и необходимые жертвы со своей стороны, чтобы заслужить право продвижения по служебной лестнице?

Стройте отношения и связи

Создание собственной профессиональной сети является приятным и полезным делом. Представьте, что изменения вот-вот произойдут. С кем бы вам хотелось познакомиться, кого хотелось бы узнать поближе? Начните развивать эти отношения и постепенно расширять существующую сеть поддержки и содействия.

Тим работал оператором баз данных в «Lincoln Finance Company», когда его компания решила подключиться к международной компьютерной сети. Он увлекался компьютерами и пошел на вечерние курсы по программированию, надеясь получить должность в отделе высоких технологий после того, как новые системы будут установлены. Но, когда это произошло, компания набрала сотрудников в новый отдел со стороны, а заявление Тима было отклонено. Он пожаловался на такую несправедливость своему начальнику, на что тот дал ему совет: «Тим, компания наняла других людей потому, что никто из руководства не знал о твоих навыках работы на компьютере. Они воспринимают тебя лишь как офисного служащего по работе с базами данных. Познакомься с сотрудниками компьютерного отдела, проводи с ними как можно больше времени и узнай, что и как они выполняют».

На протяжении следующих нескольких месяцев Тим познакомился с программистами и не только узнал от них много нового, но и завоевал их расположение. Когда в отделе появилась вакансия, они сами способствовали переводу Тима на новую должность.

Просите о поддержке

Еще одним способом расширить сеть профессиональных знакомств может стать помощь других людей в нашей адаптации к процессам изменений. Нам следует чаще обращаться за советами и предложениями и не забывать об обратной связи: обязательно благодарить людей за поддержку и сообщать о своих успехах. Периоды преобразований – это время строить мосты, а не возводить стены, это время быть готовыми к сотрудничеству, а не к обороне.

Учитесь быть терпеливыми

Когда наступает время перемен, мы хотим как можно быстрее пройти этот сложный для нас период. Полный цикл изменений рабочей обстановки обычно занимает больше времени, чем мы предполагаем. Планируемые нововведения должны быть последовательно интегрированы в одну систему с хорошо налаженными связями и функциями. Людям также необходимо время для того, чтобы приспособиться к новым условиям работы. Какой смысл сносить старые стены только для того, чтобы построить новые? Наша задача заключается в том, чтобы как можно лучше настроиться на процесс изменений, для чего так важно ежедневно использовать хотя бы одну новую возможность. Приложите для этого максимум полезных усилий.

Когда мы сталкиваемся с переменами, то проще всего решить, что мы их не хотим или они нам не нужны, что мы не можем или просто не будем это делать. Проявления подобного рода настроений можно наблюдать едва ли не каждый день в любой организации, а в периоды проведения изменений они приобретают массовый характер. Такое отношение к происходящим процессам преобразований не является позитивным и вряд ли будет способствовать их успешному осуществлению.

Формируйте отношение конструктивного недовольства

Многие менеджеры испытывают трудности при принятии изменений. Существуют руководители, которые, хотя и не являются деспотами или тиранами, тем не менее не приемлют несогласия со стороны подчиненных или отрицают идеи, идущие вразрез с их собственными. Они не управляют людьми с позиций страха, но в то же время не поощряют инакомыслия. Эти менеджеры должны осознать всю важность и необходимость формирования у себя таких качеств, как умение прислушиваться к мнениям других людей и принимать новые идеи.

Например, организации, которые искренне желают сменить авторитарный стиль управления на более демократичный, прилагают достаточно усилий, чтобы вызвать разногласия и неудовольствие среди сотрудников. Они смотрят на это как на часть процесса постоянного развития организации. Они признают, что этот метод может быть чрезвычайно эффективным и способствовать прорыву в мышлении, что является существенно важным для долгосрочных интересов компании.

Психологи называют такой подход к организационному взаимодействию конструктивным недовольством. Формирование подобного настроения у сотрудников является одним из основных элементов организационных изменений. Приведенные ниже подходы помогли многим организациям сформировать и сохранить климат конструктивного недовольства не только в среде руководства, но и во всей организации.

1. Дайте людям понять, что несогласие не является преступлением, караемым смертной казнью. Напротив, высказывание своей точки зрения будет только поощряться руководством.

2. Менеджерам и руководителям следует уважительно относительно к мнению других людей. Даже если чья-то идея и не показалась им конструктивной, успешные менеджеры все равно пообещают ее серьезно рассмотреть. И они действительно сделают это, поскольку полагают, что первое впечатление может быть необъективным, ошибочным либо основанным на недостоверной информации.

3. Никогда не высмеивайте мнения других людей. Даже если идея является банальной, слабо продуманной или откровенно нелепой, отнеситесь к ней как к результату труда, достойному уважения. Если вы вынуждены ее отклонить, мотивируйте это тем, что были представлены более серьезные предложения.

4. Не таите обиду или недовольство. Часто приходится сталкиваться с тем, что некоторые люди постоянно пытаются противопоставлять свое мнение вашему. Не принимайте это на свой счет. Помните, что только посредством открытого выражения несогласия можно выявить и оценить новые идеи.

Например, сотрудник Джейсон не соглашается с нами только из чувства протеста. Такие люди могут доставлять беспокойство, однако если они видят, что мы с интересом выслушиваем их мнение и нас не раздражает их постоянное несогласие, то, как правило, прекращают свои бесконечные придирки. Джейсону доставляло удовольствие постоянно спорить со своим начальником. Когда же он понял, что руководитель не только не выражает недовольство, но и, наоборот, одобряет наличие у сотрудников своего собственного мнения, Джейсон изменил ход мыслей в более конструктивном направлении.

5. Не позволяйте своему самолюбию взять верх над здравым смыслом. Многие руководители пытаются всеми способами отстаивать свою точку зрения. Всегда следует считаться с мнением других людей и не возмущаться возможным проявлением несогласия только потому, что оно касается нашей идеи. Важно всегда сохранять открытый, восприимчивый ум. Наша цель – принести максимум пользы своей компании, а не возвысить себя в собственных глазах или в глазах других людей.

6. Будьте беспристрастны. Конечно, велико искушение принять идеи тех людей, к которым мы проявляем наибольшую благосклонность, и отклонить мнение других. Но бывает и так, что сотрудники, до сих пор ничем не выделяющиеся, выдвигают весьма конструктивные предложения.

7. Делайте акцент на том, что правильно, а не кто прав. При анализе предложений наше внимание должно быть сосредоточено на их содержании, а не на источнике.

8. Формируйте у себя и своих сотрудников привычку время от времени задавать два вопроса: является ли то, что мы делаем, наиболее подходящим способом действия в данной ситуации? Если нет, то каким образом можно его улучшить? Изменяются методы, изменяется концепция управления, изменяются цели организации. Ответы на эти два вопроса помогут нам убедиться в том, что мы не только идем в ногу со временем, но и заботимся о благополучии своей компании.

9. Примите тот факт, что не бывает глупых вопросов. Даже неуместные вопросы порой могут выявить проблемы, которых мы до этого не замечали.

10. Слушайте. Развивайте технику активного и выразительного слушания. Своей реакцией и поведением в процессе беседы можно как пробудить, так и охладить интерес других людей к теме обсуждения. Сотрудники станут охотно делиться с нами своими мыслями, если будут знать, что мы сумеем их выслушать и понять.

11. Оценивайте по достоинству все многообразие взглядов, мнений и чувств людей. Представители разных культур, обладающие разным образовательным уровнем и жизненным опытом, имеют отличительные точки зрения на одни и те же вещи. Мы можем почерпнуть для себя много нового, научившись смотреть на происходящие процессы их глазами.

12. Постоянно поощряйте сотрудников к поиску новых идей. Помогите им оценить достоинства и недостатки этих идей. Предоставьте для этого все необходимые возможности, такие как доступ к базам данных, результаты исследований, книги и статьи по нужной теме.

13. Не наказывайте за плохие новости. Руководители должны знать правду, но она не всегда бывает приятной. Нельзя исправить или удалить ошибку, о которой ничего неизвестно, поэтому чем быстрее мы узнаем о случившемся, тем лучше. В организациях, где плохие новости вызывают резкую отрицательную реакцию, работники боятся сообщать руководству о возникших проблемах. Поощряй те людей быть открытыми и объективными в изложении информации – хорошей или плохой.

14. Признавайте успехи тех сотрудников, чья позиция конструктивного недовольства принесла положительные результаты при проведении изменений. Выразите им благодарность на собрании отдела. Изложите истории их успеха в информационных бюллетенях компании.

Если возможно, используйте также формы материального поощрения.

15. Создайте в своей организации или отделе атмосферу сотрудничества, взаимного доверия и коллективизма. Всем менеджерам и управляющему звену необходимо пройти обучение, чтобы стать демократичными лидерами своих команд, а не властными руководителями. Формирование коммуникационных навыков, творческого мышления и умения работать в команде должно стать непрерывным процессом и подкрепляться повседневной практической деятельностью.