Текст книги "Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера"

Общие цели улучшают корпоративные коммуникации

Большинство компаний стремится улучшить и повысить уровень коммуникации между сотрудниками. Наша организация отличается потрясающе эффективными коммуникациями, но так было не всегда. Мы упорно работаем над совершенствованием коммуникаций, и одна из последующих глав этой книги будет целиком посвящена нескольким практическим приемам, при использовании которых эффективное взаимодействие станет важной частью вашей культуры. Одно из крупных преимуществ предельно четкой письменной формулировки целей – появление налаженных внутренних коммуникаций, осуществляемых на интуитивном уровне.

Проведем простую аналогию с американским футболом. В этой игре элементарная цель – забросить мяч за линию ворот большее количество раз, чем команда противника. Каждый человек, присутствующий на поле, знает свою основную цель, будь то нападающий, квортербек или игрок, выполняющий свободный удар по мячу. Когда страсти на поле накаляются, мы все равно знаем, в чем состоит цель игры: занести мяч за линию. И если кто-то из игроков упустил мяч, то даже нападающий, окруженный игроками команды противника, знает, что его обязанности только что изменились: он должен поднять мяч и сделать то, к чему он не приспособлен, – забежать с мячом за линию. Если мы преследуем общую цель, то мы выполняем строго определенные функции, однако если на пути к нашей цели возникли препятствия, то мы можем взять на себя функции другого человека и сделать все возможное, чтобы цель была достигнута.

Для коллектива нашей компании нет ничего необычного в том, что вице-президент или исполнительный вице-президент в поте лица носят коробки с книгами во время презентации или конференции, чтобы ни в коем случае книжный столик не оставался пустым. Не так давно во время собрания персонала новый член нашей команды выразил свое восхищение тем, что лидеры работают плечом к плечу с другими сотрудниками, чтобы быть уверенными в том, что цель будет достигнута. Такое поведение лидеров, безусловно, связано с желанием задать тон преданного служения общей цели, но оно также показывает остальным членам команды, что мы делаем все необходимое для того, чтобы стать победителями. Вы можете представить себе ситуацию в американском футболе, когда квортербек упустил мяч, а нападающий даже не пытается поймать его и вместо этого говорит какую-нибудь глупость вроде: «Это не моя обязанность»? Компании по всей Америке терпят неудачи, потому что они допустили появление управленческой и рабочей культуры, при которой цели отводится последнее место, а на первый план выходят личные интересы. Если в коллективе каждый заботится лишь о себе, то этот коллектив перестает быть коллективом и становится просто группой сотрудников. Как только это происходит, в компанию проникает дух неизбежного краха. Когда все-таки компания разваливается, то вину за это должно нести как руководство, так и коллектив. Причина краха компании в таком случае заключается в том, что у нее не было четко поставленной и детально обговоренной цели, которая бы заинтересовала все стороны. Что касается нашей компании, то достаточно лишь сказать что-то действительно глупое вроде «Это не моя работа» и вас незамедлительно уволят. Люди, занятые в небольших компаниях, даже если коллектив такой компании состоит из нескольких сотен человек, вынуждены «примерять на себя» разные обязанности. Слишком много работы и разнообразных функций приходится выполнять таким работникам, однако у всяких невежд появляется мысль о том, что они освобождены от той работы, которая не указана в их должностной инструкции.

Сотрудничество, развивающееся на пути к общей цели, смягчает разочарование, потому что правая рука знает, что и почему делает левая рука. И благодаря такому взаимодействию у всех членов команды появляется заинтересованность в общем деле, которая позволяет избежать проявлений эгоизма как среди руководства, так и в коллективе.

Общие цели способствуют сплочению коллектива

Большинство компаний стремиться достичь сплоченности коллектива так же активно, как и эффективных коммуникаций. И так же, как в отношении взаимодействия, мы подробно поговорим о том, как добиться такого единства, которым обладает наша команда. Невероятная сплоченность, как иногда кажется, это непрерывная полноценная работа. Наличие общих целей – это большой шаг на пути к сплочению коллектива.

Во-первых, необходимо стремится к единству коллектива, потому что благодаря этому становится легче вдохновлять других членов коллектива на победы и свершения в областях их деятельности. Когда вы понимаете, что успех каждого члена команды неразрывно связан с вашим личным успехом и успехами организации в целом, то это не может не вдохновлять. А если вы не осознаете того, как от работы какого-либо из членов коллектива может зависеть победа всей компании, тогда как вы можете ощущать себя сплоченным с этим коллективом?

Ужасная, по-детски нелепая недоброжелательность, жесткая конкуренция между отделами в большинстве компаний и ненависть между сотрудниками вызывают у меня неподдельное отвращение. Эгоистичные сотрудники, ведущие себя на одном уровне с маленькими четырехлетними детьми, на самом деле желают, чтобы другие отделы компании потерпели неудачу. Представьте, что бы вышло, если бы голова надеялась на то, что шея перестанет справляться со своей работой? Соперничество такого рода доказывает, что большинство компаний являются своими собственными врагами. В нашей компании никогда не наблюдалось пренебрежения одних членов коллектива по отношению к другим. Почему? Потому что политика нашей компании не запрещает споры и противоречия, и даже откровенные конфликты между членами команды, но только если все это непосредственно касается вопросов о том, как достичь цели. Однако в тот момент, когда спор переходит в элементарную «борьбу за территорию», вы ставите себя в неловкое положение. По правде говоря, если вы будете вести себя так глупо и эгоистично, то я вас уволю. Сплоченность команды возможна только тогда, когда все согласны идти к общей цели и каждый борется и цепляется за любую возможность, чтобы достичь желаемого результата. Все члены команды обязаны вести себя как зрелые люди и все время быть сосредоточенными на цели. А руководство обязано непрерывно освещать путь к этой цели и устранять всевозможные преграды, такие как «члены команды», которые ведут себя как эгоистичные «наемные работники». Моя команда следует этим правилам уже несколько десятилетий, и сегодня она настолько крепка, что каждый новый работник получает четкие инструкции о том, как должен вести себя член нашей команды, в отличие от сотрудников других компаний. Наша команда вряд ли станет терпеть бюрократа в своих рядах, поэтому позитивное давление со стороны коллег либо помогает стать новому сотруднику полноценным членом команды, либо выталкивает его. Не буду скрывать, но я считаю любой результат положительным.

Второй способ достичь единства внутри коллектива – сформулировать общие личные цели. Если вы знаете, что торговый агент, который работает за соседним столом, откладывает деньги на покупку дома спустя два года после своей свадьбы, то вы должны как можно активнее поощрять его каждый раз, когда он совершает успешную сделку с покупателем. Одним словом, такое поведение помогает устанавливать отношения между людьми. Мы серьезно ошибались, когда отделяли выполняемую задачу от человека и его жизни.

Полагаю, что существует нечто, гораздо более важное, чем вера: Действие! Мир полон мечтателей, но в нем недостаток тех, кто будет действовать и предпринимать реальные шаги, чтобы реализовать свое видение.

Уильям Клемент Стоун

Когда руководители или члены коллектива могут помочь своим коллегам достичь их личных целей, то это, безусловно, укрепляет их моральные силы и создает «победный» настрой. Один из помощников исполнительного вице-президента нашей компании – прекрасный член команды и замечательная женщина, которая работает у нас уже много лет. Несколько лет назад я перечитывал списки деловых целей нашей компании и личные цели сотрудников. Прошу отметить: мы поощряем сотрудников в том, чтобы они делились с нами личными целями, но не обязываем их к этому. По мере того, как доверие укрепляется, откровеннее становятся и цели, которыми делятся члены команды.

Я заметил, что целью этой женщины, помощницы исполнительного вице-президента, было полностью избавиться от долгов, а после этого она бы хотела купить ручку марки Montblanc. Сейчас, оказывается, у нее уже есть целая коллекция ручек этой марки. Внезапно я почувствовал себя немного неловко, потому что приобрел несколько ручек Montblanc и даже не задумывался о своей покупке, а между тем купить такую ручку было важной целью для этой женщины. Поэтому я заказал ручку данной марки и вручил ее ей. Мой подарок понравился ей, но я получил больше радости от того, что застал эту женщину врасплох и поспособствовал в достижении одной из ее целей. Как вы думаете, наша команда стала еще более сплоченной в результате этого скромного поступка? Конечно, да. Но почему бы нам всем не попробовать так порадовать друг друга? Потому что не у всех есть общие цели. Общие цели способствуют сплочению людей.

Наличие мечты, которая превращается в видение, затем в миссию и впоследствии подразделяется на несколько целей, является очень важным фактором для достижения личного успеха, однако бесспорно, что для предпринимателя-лидера этот фактор становится ключевым. Пришло время задуматься и внести некоторые изменения в свои установки. Сделайте это!

Глава 3
Придайте своим будням изюминку

Извлекайте наибольшую пользу из тайм-менеджмента и организации деятельности

Очень неприятно, когда проработаешь целый день, устав до изнеможения, но при этом испытываешь ощущение, что ничего толком не сделал. Со многими ведь такое случалось: встаешь рано утром, едешь на работу, целый день решаешь одну неотложную проблему за другой, потом не можешь вспомнить, обедал ты или нет, и 12 часов спустя возвращаешься с работы совершенно обессиленным и падаешь на диван, а супруга спрашивает тебя: «Чем ты сегодня занимался?» А ты пожимаешь плечами и отвечаешь, что представления не имеешь. Большинство из нас – амбициозных, предприимчивых людей – сталкивались с такой ситуацией. При этом возникают самые отвратительные чувства – ощущаешь себя глупой белкой в колесе, которая бежит, бежит, бежит, но остается на том же самом месте. Для того чтобы получать удовольствие от своей работы, мы должны чувствовать, что двигаемся вперед.

Тайм-менеджмент представляется мне некой вымученной программой корпоративного обучения, созданной людьми, которые никогда сами по-настоящему не работали. Им никогда не приходилось день напролет решать срочнейшие проблемы. Тем не менее, когда я применяю базовые принципы управления временем в своей жизни, я успеваю сделать намного больше, чем обычно, и чувствую себя при этом менее уставшим или, может быть, просто более удовлетворенным своей работой.

Мой друг Джон Максвелл говорит, что, если у вашей компании есть детально проработанный бюджет, вы всегда знаете, куда деваются ваши деньги. Управление временем основано на аналогичном принципе: либо вы решаете, на что будет потрачен ваш день, либо в конце дня удивляетесь, на что же вы его потратили. Примечательно, что чем больше времени вы тратите с пользой, на решение задач и достижение цели, тем больше энергии у вас остается. Когда вы работаете, но не двигаетесь вперед, или, иначе говоря, впустую тратите свой день, то ваши силы истощаются. Вы когда-нибудь брали выходной, спали допоздна, бродили без цели и строили планы на грядущий день или смотрели повтор какого-то бестолкового фильма, а в конце этого прекрасного выходного чувствовали себя как выжатый лимон? Это может показаться странным, но когда вы работаете согласно плану и стремитесь достичь письменно зафиксированных целей, которые проистекают из миссии, которая в свою очередь является результатом вашего видения о том, как нужно воплощать свои мечты, то чувствуете заряд энергии после напряженного дня.

Как человек верующий я всегда считал, что принцип управления временем был придуман с целью повысить производительность работника и превратить его в существо, лишенное какой бы то ни было духовной или личной мотивации. Несколько лет назад после занятия по тайм-менеджменту ко мне подошел один из моих молодых лидеров, очень талантливый молодой человек, и спросил меня: «Дэйв, вы знаете, как было разработано понятие секунд и минут?» Я ответил ему: «Нет, но уверен, что вы мне сейчас расскажете». По словам молодого лидера, у которого за плечами степень магистра богословия, до XIV в. человечество измеряло время часовыми отрезками с помощью солнечных часов. Примерно в XIV в. монахи-математики смогли произвести вычисления, которые сегодня позволяют нам разбивать часы на минуты, а минуты на секунды. Монахи проделали эту кропотливую работу для того, чтобы точно знать время богослужений. Поэтому управление финансами и временем, а также придание им особой ценности – это нормальное явление для всех людей, особенно для верующих.

Срочное и важное

Каждый из нас может впустую тратить время, занимаясь нелепыми делами для того, чтобы не покидать так называемую «зону комфорта». Доктор Стивен Кови в одной из своих книг объясняет, что все наши дела делятся на четыре типа:

1) важные и срочные;

2) важные и не срочные;

3) не важные и срочные;

4) не важные и не срочные.

С делами под номером 1 разобраться несложно. Большинство руководителей умеет расставлять приоритеты и вряд ли забудет, например, о выплате зарплат, иначе сотрудники покинут компанию очень быстро. Также важным и срочным делом является окончание производственных работ в отведенный срок, иначе клиенты будут недовольны. Дела под номером 1 – это очевидные задачи, выполнение которых необходимо для дальнейшего функционирования бизнеса. Когда ваш бизнес находится только на начальном этапе развития и у вас нет команды, которой вы могли бы поручить какие-либо дела, вам придется самому заниматься банковскими счетами, платить зарплату, включать свет в кабинете по утрам, т. е. делать все или почти все. Это жесткая необходимость.

Дела под номером 4 почти так же просты для понимания. Дела, которые не важны и не срочны, – это совершенно пустая трата времени. Большинство читателей понимают это. Возможно, в вашей компании будут сотрудники, которым придется объяснить это, но, как правило, очень редко лидеры испытывают трудности при определении того, какие дела относятся к номеру 4. В большинстве случаев просмотр телепередач попадает в эту категорию, особенно если тратить на это слишком много времени, как многие и делают. Просмотр Facebook или Twitter в рабочее время также можно назвать пустой тратой времени. Это такие дела, которыми люди практически никогда не занимаются специально. При этом все совершают такую ошибку, и определенные моменты своей жизни проводят пассивно и без пользы.

Для большинства из вас первые два сектора не представляют трудностей. Однако следует как можно более детально остановиться на последних двух секторах.

Под номером 3 у нас значатся «не важные и срочные» дела. Их можно отнести к группе «обманчивых», так как из-за срочности дело может казаться более важным, чем есть на самом деле. Во время написания этой главы я вспомнил о важном деле – я забыл закрыть свой электронный почтовый ящик. Я слышу, что мне пришло письмо, и я, словно мотылек, влекомый лампой, должен прервать поток своих мыслей для того, чтобы прочесть письмо от «приятеля» с очередным приколом или анекдотом, которые он находит в Интернете. Я отвлекся и сделал срочное и не важное дело вместо не срочного, но важного. И вы тоже иногда это делаете.

Когда сфера вашей ответственности расширяется и вы переходите от одного этапа жизни к другому, ваше представление о «важности» дел может измениться. В детстве нас со всей основательностью обучали «телефонному» этикету. Тогда, в 1960-е гг., телефон был настоящим источником жизни для агентов по продаже недвижимости, таких как мои родители. Они боялись, что ребенок возьмет телефонную трубку и своим неумелым обращением отпугнет потенциального покупателя или сорвет продажу. Поэтому уже в раннем детстве я умел разговаривать по телефону как профессиональный секретарь. Я помню, как отчетливо выговаривал «Да, мадам. Да, сэр», затем принимал сообщение от позвонившего человека и повторял громко и с улыбкой номер его телефона. Зачастую, когда мои родители перезванивали этому человеку, то слышали комплименты в мой адрес, на что они отвечали: «Ему семь лет». Так что телефон очень глубоко вошел в мое сознание как нечто действительно важное. Однако несколько лет назад я внезапно для себя обнаружил: в моем доме живут девочки подросткового возраста, моя жена общительный человек, я общаюсь в основном по электронной почте, поэтому если в доме звонит телефон, то в любом случае звонят не мне. Так зачем мне к нему подходить? Мое воспитание заставляет меня подскакивать каждый раз, когда звонит телефон, но учитывая, что звонят не мне и у нас в телефоне замечательный автоответчик, то зачем я буду принимать сообщение от одной из женщин, с которыми моя жена посещает спортивный клуб Ассоциации молодых христиан? Поэтому я перестал отвечать на звонки дома.

Приведенный мною пример показывает, как можно потратить время на срочное, но не важное дело. Задумайтесь, на какие дела, не способствующие продвижению к цели, вы или члены вашей команды расходуете свое время. Возможно, эти дела являются срочными, важными и обязательными для выполнения, но необязательно, чтобы именно вы занимались ими. Теперь на звонки в моем доме отвечают те, с кем, вероятно, хочет связаться звонящий, либо многофункциональный автоответчик. По мере роста вашей компании необходимо сокращать объем дел, которые выполняете лично вы. Вы должны тратить свое время на те вещи, которые никто, кроме вас, сделать не в состоянии. Когда вы открываете свое дело, вам приходится играть сотни ролей, и по мере роста, вы начинаете распределять эти роли между другими людьми. Тот факт, что мой личный секретарь берет на себя все второстепенные дела, позволяет мне заниматься тем, что я должен делать лично. Когда много лет назад мы создали нашу компанию, я лично занимался персональным консультированием клиентов по финансовым вопросам. Однако уже много лет я никого не консультировал. Когда мои лучшие друзья или члены семьи нуждаются в помощи, они получают ее от одного из консультантов моей компании. Он делает это значительно быстрее и качественнее. Я бы оказал плохую услугу любимым людям, если бы согласился проконсультировать их в финансовых вопросах. Вы до сих пор подстригаете траву на своем газоне, но при этом ненавидите это занятие? В таком случае стоит поставить цель – достичь такого уровня финансовой состоятельности, чтобы нанять человека, который будет этим заниматься вместо вас. На что вы хотите потратить свои жизненные силы? Вы до сих пор сами отвечаете на деловые звонки, ведете бухгалтерию, печатаете свои письма, сами заказываете себе билеты на самолет и пылесосите кабинет? Я делал все из перечисленного и мог бы продолжать делать это и сегодня без всякого высокомерия, но я понял, что писать книги, читать лекции и обучать новых лидеров – это те вещи, которые могу делать только я, но я не смогу ими заниматься, если буду тратить свое время на срочные, но не важные дела.

Под номером 2 собраны не срочные, но важные дела. Дела данной категории могут стать самыми важными для вас, предпринимателей-лидеров, с точки зрения потраченного на них времени. Речь идет о вещах, которые влияют на качество жизни и бизнеса, возможно, больше, чем какие-либо другие. Это физические упражнения, стратегическое планирование, постановка целей, чтение деловых книг по лидерству/бизнесу, обучение на одном или нескольких курсах, построение взаимоотношений, молитва, вечер с супругой, выходной день, посвященный поиску новых идей и решению проблем, управление личными накоплениями и даже замена масла в автомобиле. Мы все согласны с тем, что эти дела не срочные, но важные. Оглядываясь в прошлое, мы понимаем, что эти вещи, вероятно, были самым важным, чем мы когда-то занимались. Мы с вами живем в таком обществе, где желание постоянно быть в движении соответствует духу времени. Но когда вам предстоит выполнить какое-либо дело, относящееся к категории важных, вам хочется сперва взять небольшую передышку, успокоиться и только потом взяться за него. Это «кирпичики», из которых выстраиваются идеальная жизнь и бизнес, и так как подобные дела не являются срочными, то мы склонны избегать их.

Любопытно, что если мы не занимаемся делами, относящимися к категории 2, то в итоге они переходят в группу 1 и становятся срочными. Если вы не занимаетесь физическими упражнениями и неправильно питаетесь (просто потому что у вас нет на это времени), то отдыхать от работы вам придется уже в больнице. Если же вы не будете уделять внимание жене, то придется потратить время на психолога по вопросам брака или на адвоката по разводам. Если не провести замену масла в двигателе, то придется покупать новый автомобиль. Эти не особо срочные дела: если вы их проигнорируете, они могут повлечь за собой крупные расходы, поэтому следует распределять свое время, концентрируясь на делах категорий 1 и 2, по возможности избегая дел, находящихся в группе 4, и поручать кому-либо дела под номером 3.