Текст книги "HR в борьбе за конкурентное преимущество"

Ценностное предложение в определении инвесторов и клиентов

Вы еще помните Дена Беннета и его инновационную программу, упомянутых в начале этой главы? Несмотря на то что ее внедрение в организации прошло гладко, тогда назвать это успехом было нельзя. Но теперь мы можем добавить, что Ден и его команда разрабатывали и реализовывали эту программу не только с учетом интересов клиентов, но и при активном вовлечении их в работу. Они четко связали ее с организационными возможностями, которые помогают создавать нематериальную ценность в глазах инвесторов, и укрепили ценностное предложение для клиентов. Таким образом, это уже не «ложный позитив», а подлинный успех. HR-руководители могут и должны ликвидировать барьеры, разделяющие их компанию, ее инвесторов и клиентов.

Глава 4
Внутренние ключевые заинтересованные группы (стейкхолдеры)

Линейные менеджеры и сотрудники

Насколько хорошо мы определяем и развиваем организационные возможности, которые претворяют стратегию в действие?

Насколько хорошо мы сформулировали ценностное предложение для сотрудников, объясняющее, каких результатов мы от них ждем, и что они за это получат?

В современном мире HR-служба нужна только тогда, когда она приносит конкретные результаты, а не просто занимается какой-то деятельностью. Это означает кардинальную трансформацию для очень многих компаний, в которых задачи HR-служб, скорее, напоминают перечень скучных дел, которые никто, кроме нее, делать не захотел. Активность измерить легче, чем результат. Гораздо проще подсчитать, сколько менеджеров прошли 40-часовое обучение, чем измерить, как оно повлияло на конечный результат их работы. Но именно результаты, в конце концов, определяют наличие ценности, становясь столь же материальными и, соответственно, измеримыми, как и процессная деятельность.

Результатом для внутренних стейкхолдеров является развитие как организационных возможностей, так и индивидуальных способностей сотрудников. Организационные возможности выражаются в имидже и репутации компании, а способности – в профессиональных знаниях и навыках сотрудников. Сотрудники уделяют максимум внимания развитию своих индивидуальных способностей, но они должны учиться использовать также и организационные возможности, способствуя их развитию. Напротив, топ-менеджеры основное свое внимание должны уделять наращиванию организационных возможностей, но при этом не забывать и о развитии своих индивидуальных способностей. Инвестиции в HR только тогда приносят результат, когда они ведут к развитию и организационных возможностей, и индивидуальных способностей сотрудников. В этой главе мы расскажем о том, как это сделать.

Как HR-служба помогает линейным менеджерам развивать организационные возможности

Представители HR-службы и линейные менеджеры всегда вели между собой диалог, однако в последние 70 лет темы их обсуждений очень сильно изменились. В 30-е годы прошлого столетия, когда HR-служба только зарождалась, эти дискуссии велись вокруг условий найма. Сотрудники службы, отвечавшие за работу с профсоюзами, обсуждали с линейными менеджерами вопросы, связанные с правилами поведения работников, и стратегию взаимоотношений с профсоюзами. По мере развития HR-функции, стали обсуждаться различные аспекты работы службы персонала, такие как подбор и найм сотрудников, оценка персонала и система компенсаций. В последние десятилетия HR-менеджер стал превращаться в полноправного партнера, обсуждая со своими коллегами, исполняющими другие функции, как развивать HR-системы и практики так, чтобы они всемерно способствовали достижению целей компании. При этом они постепенно переходили от традиционных систем и программ к новым способам поддержки линейных менеджеров в деле достижения бизнес-целей.

Однако эта эволюция роли HR не идет по прямой. Многие старые вопросы до сих пор остаются актуальными. Так, никто не отменял трудовые контракты, которые в последнее время часто преподносятся как «ценностное предложение для сотрудника»; сотрудники по-прежнему получают денежное вознаграждение за свой труд, только теперь в рамках так называемой «системы управления результатами труда».

И все же все большее место в общении с линейными менеджерами занимает вопрос: «Что нужно сделать, чтобы бизнес-менеджеры выполнили поставленные перед ними задачи?». Вооружившись знанием внешних бизнес-реалий, инвесторов и клиентов, HR научились конструктивно общаться с линейными менеджерами по четырем следующим направлениям.

1. Формирование правильного представления о роли HR-службы.

2. Создание отношений доверия и сотрудничества.

3. Концентрация усилий на результатах, а не на процессах.

4. Выявление приоритетных организационных возможностей и выработка плана действий по их развитию.

Формирование правильного представления о роли HR-службы

Линейные менеджеры часто имеют превратное представление о том, чем должна заниматься HR-служба. Ваша задача – развеять эти ложные представления путем внедрения в организации следующих постулатов.

Конкурентоспособность – это стратегия, умноженная на организационные возможности.

Организация – это не структура, а совокупность возможностей.

В конечном итоге персоналом управляет не HR-служба, а линейные менеджеры компании.

Работа HR-службы строится не просто на здравом смысле, она базируется на фундаменте экспертных знаний.

Работа HR-службы – это не совокупность разнообразных видов деятельности, а взаимосвязанная цепочка результатов.

Работа HR-службы – это не разрозненные мероприятия, а постоянный процесс.

HR должен думать не о том, что было и есть, а о том, что будет.

Конкурентоспособность – это стратегия, умноженная на организационные возможности

Для завоевания своего места на рынке руководители компаний разрабатывают стратегии, которые диктуют распределение ресурсов и задают направление развития. Слишком часто руководители думают, что достаточно разработать стратегию. Однако это только начало. Стратегию надо еще воплотить жизнь, чтобы компания была по-настоящему конкурентоспособной, а для этого надо создать организацию, способную это сделать. Но если какая-то часть этого уравнения – стратегия или организация – окажется не на высоте, то ни о какой конкурентоспособности и речи быть не может. Именно это вы и должны разъяснить линейным менеджерам.

Структура или возможности

Когда руководители компании проникнутся важностью роли организации в достижении поставленных целей, они должны будут, прежде всего, понять, что такое организация. Слишком часто организация определяется по морфологическим признакам – сколько в ней уровней, какие в ней происходят процессы, какие функции выполняют ее сотрудники. И хотя все эти аспекты безусловно важны, не они определяют сущность организации, а те возможности, которые у нее есть. Поэтому лучше научить линейных менеджеров мыслить категориями возможностей (управление талантами, сотрудничество, овладение знаниями, скорость изменений и т. п.), заставить их отказаться от структурного подхода к решению проблем (сокращение штата, усечение уровней или реинжиниринг).

Роль линейных менеджеров и зона ответственности для HR

Сотрудники HR-службы разрабатывают, представляют и рекомендуют для исполнения HR-программу, а также проводят коучинг линейных менеджеров, но именно линейные менеджеры в конечном итоге несут ответственность за воплощение HR-программ в жизнь, точно также, как они несут ответственность за выполнение финансовых, маркетинговых и других задач в компании. Распространенное самоустранение линейных менеджеров от вопросов, связанных с управлением персоналом, которое полностью возлагается на HR-службу, не только ошибочно, но и крайне вредно. С такой позицией линейных менеджеров надо непременно бороться. HR-руководитель должен служить для менеджеров образцом поведения, а также обеспечивать и отслеживать выполнение линейным менеджером своих обязанностей в области HR.

HR как эксперт

Линейные менеджеры зачастую считают, что HR-специалист в своих рекомендациях руководствуется лишь здравым смыслом. Но, несмотря на то что линейный менеджер с готовностью соглашается с аргументами HR-специалиста, тот не должен ограничиваться лишь подобными декларациями: «Если вы будете вовлекать сотрудников в принятие решений, они выкажут большую преданность вашим целям». Ему следует запастись соответствующими знаниями и научными данными. Для того чтобы убедительно демонстрировать то, как HR-наработки помогают формировать искомые модели поведения, вы должны так преподносить линейному менеджеру информацию: «Вот эти пять способов наиболее эффективны для вовлечения сотрудников, а вот этими тремя способами можно измерить достигнутую в результате преданность сотрудников задачам». Здравый смысл есть у всех, по крайней мере, все так считают, но его одного недостаточно, чтобы участвовать в принятии стратегических решений.

Концентрируйтесь на результатах

Избегайте соблазна «делать что-то ради самого процесса». Подчас даже самые большие скептики из числа линейных руководителей подпадают под очарование нового, в том числе и какой-то новой программы по развитию персонала. HR-менеджеру подчас трудно удержаться от того, чтобы не приступить к реализации какой-то новой инициативы, предварительно не обдумав, какие именно результаты она должна принести. Зачастую HR-руководитель тратит больше времени на то, чтобы решить, кто именно будет выступать в первой половине третьего дня пятидневного семинара для топ-менеджмента, чем на то, чтобы понять, какой результат следует ожидать от этого выступления или программы в целом. Никогда не погружайтесь в детали настолько, чтобы упустить из виду то, ради чего вы это делаете и чего ждут от вас ваши инвесторы, клиенты и сотрудники.

Работайте на долгосрочную перспективу

Очень приятно вычеркивать очередной пункт из списка предстоящих дел. «Мы провели работу в феврале, когда прошло обучение, в апреле, когда состоялось общее собрание сотрудников, или в декабре, когда мы выдавали премии». К сожалению, те задачи, решение которых приносит долгосрочную ценность, выполнить так быстро и просто практически невозможно. Отдельные мероприятия хороши для того, чтобы отметить какие-то видимые достижения, но они никоим образом не создают устойчивые изменения. Вы, безусловно, можете помогать линейным менеджерам готовить и проводить подобные мероприятия, однако основное внимание всегда должны уделять тем изменениям в процессах и принципах работы, которые они принесут в долгосрочной перспективе.

Не увязайте в прошлом

Людям трудно менять то, что они создали. И все же надо научить их смотреть вперед и думать о будущем, извлекая уроки из прошлого, но не увязая в нем. Новое время требует новых стратегий.

Создание отношений доверия и сотрудничества

«Неважно, сколько ты знаешь, пока тебе все равно, что со мною будет». Именно эта мысль является определяющей в любых человеческих взаимоотношениях, и особенно в рабочих отношениях. Доверие возникает тогда, когда есть общие интересы и общие заботы. Это правило работает также в отношениях между вами и линейными менеджерами и вашими коллегами из других отделов.

Слушайте и учитесь

Прислушивайтесь к линейным менеджерам, с которыми вы работаете. Старайтесь понять их логику, язык и те понятия, которыми они оперируют, говоря о бизнесе. Умейте облечь свои мысли в понятные им слова. С уважением относитесь к их личному стилю поведения – неважно, пользуетесь ли вы при этом методом «Myers-Briggs» или своими собственными наблюдениями. Постарайтесь понять, с кем эффективнее контактировать лично, а с кем – по телефону или по электронной почте. Знайте, кому плохую новость лучше преподнести как проблему, а кому – как ее решение, кто принимает решения быстро, а кому для этого требуется много времени. Не старайтесь изменить кого бы то ни было, просто научитесь работать с людьми такими, как они есть. Уделите внимание изучению их прошлого – где они учились, какие у них хобби или увлечения, чем они занимались на предыдущем месте работы и т. п. Проявляйте к ним интерес как людям, а не только как к менеджерам, выполняющим определенную функцию. Если это уместно, поделитесь с ними своим личным опытом или воспоминаниями. Взаимная открытость – основа доверия. При этом ваши рекомендации всегда должны соответствовать их целям, а не только вашим. Искренне радуйтесь их успехам.

Развейте опасения

При любом общении раньше или позже происходит столкновение разных точек зрения. Доверие укрепляется тогда, когда взаимные опасения обсуждаются своевременно и открыто. В этом вам помогут следующие рекомендации.

• Будьте открыты и честно выражайте как свою поддержку, так и свои опасения.

• Постарайтесь уточнить, в чем именно заключаются разногласия, и продумайте варианты решения.

• Определите точки соприкосновения и совместно выработайте критерии для выбора правильного варианта решения.

• Выясните, какая дополнительная информация нужна для принятия решения.

• Постарайтесь предложить свое решение так, чтобы при этом были услышаны обе стороны.

• Сконцентрируйтесь на его реализации и на будущем.

Самой распространенной причиной неразрешенных конфликтов является нежелание открыто обсудить возникшие разногласия. Если вы последовательно будете демонстрировать свою открытость, то, в конце концов, вам удастся успешно разрешить большинство споров.

11 составляющих доверия

Доверие возникает тогда, когда люди видят в вас следующее:

• способность проявлять гибкость,

• неизменные вежливость и приветливость,

• доступность,

• правдивость,

• надежность,

• незаменимость,

• предсказуемость,

• легкость в общении,

• постоянство,

• реальность ваших предложений.

Если у вас есть все эти качества, начало завоеванию доверия уже положено. Вы заслужите больше доверия, решив несколько небольших и простых задач, чем при попытке справиться одной, но большой задачей. В процессе общения и взаимного обучения доверие возрастает и становится надежной базой для конструктивного диалога, в результате которого создается ценность.

Концентрируйтесь на результатах, а не на процессе

Вы приносите уникальную пользу линейным менеджерам, когда предлагаете им практические решения их проблем и помогаете тем самым в достижении стоящих перед ними целей. Для этого вы должны наращивать организационные возможности и развивать индивидуальные способности. Разграничить организационные возможности и индивидуальные способности вам поможет табл. 4.1.

Организационные возможности усиливают индивидуальные способности. Спортивная команда, состоящая из одних звезд, но при этом плохо сыгранная, скорее всего, проиграет хорошо сыгранной команде середнячков.

Организационные возможности помогают менеджерам реализовывать стратегию, инвесторам – получать нематериальную ценность, клиентам – поддерживать тесную связь с компанией, а сотрудникам – быть вовлеченными.

Организационные возможности являются плодом усилий HR-службы. Они стабильны во времени, их труднее скопировать конкурентам, по сравнению с бизнес-стратегией или материальными активами. Работая совместно с линейными менеджерами, HR-специалисты могут выявить те организационные возможности, которые будут обеспечивать осуществление бизнес-стратегии.

Таблица 4.1.

Индивидуальные способности и организационные возможности

Организационные возможности каждой компании различны и определяются бизнес-стратегией. Однако, взяв за основу «образцовые» организационные возможности, представленные в табл. 3.2, HR-специалисты смогут помочь своим линейным менеджерам выделить те организационные возможности, которые отвечают конкретным потребностям бизнеса компании, определить возможные пути их развития и предложить способы их измерения.

Таланты в организации

Развивать талант в организации – это не значит декларировать давно известную истину о том, что «люди – наш капитал». Это означает всемерное содействие тому, чтобы все сотрудники компании были компетентными и преданными делу. Компетентные – значит обладающие навыками, необходимыми не только сегодня, но и завтра. А преданные – значит постоянно применяющие эти навыки в своей работе. Это вполне возможно, если HR-служба помогает руководителям в «покупке» (найме новых сотрудников), «строительстве» (развитии имеющихся сотрудников), «взятии в долг» (привлечении ведущих талантов посредством партнерства или альянсов), «выталкивании» (избавлении от слабых сотрудников), «связывании» (удержании лучших сотрудников) и «проталкивании» (продвижении соответствующих требованиям сотрудников по служебной лестнице). Подробнее об этом – в главе 5.

Уровень компетентности сотрудников можно измерить следующими способами.

Процент сотрудников, которые обладают навыками выполнения своей работы не только в настоящем, но и в будущем.

Процент сотрудников, за которыми охотятся рекрутинговые агентства.

Выход продукта на одного сотрудника (показатель производительности труда).

Оценка качества обслуживания инвесторами или клиентами.

Поддерживать преданность сотрудников можно тогда, когда компания предлагает ему такое ценностное предложение, которое обеспечивает сотрудникам, достигшим выдающихся результатов в работе, такое вознаграждение, которое наиболее значимо для них. О степени преданности можно судить по следующим показателям.

• Уровень удержания лучших сотрудников.

• Результаты опросов среди сотрудников.

• Результаты прямого наблюдения.

Надежный фундамент из компетентных и преданных сотрудников позволит компании успешно развиваться в долгосрочной перспективе.

Скорость реагирования

Организация, обладающая высокой скоростью реагирования, быстро находит и завоевывает новые рынки, создает новые продукты и производственные процессы, заключает новые трудовые контракты. Вы можете помочь руководителям овладеть этой организационной возможностью, направив их усилия на отладку процесса принятия решений, осуществление изменений в масштабах всей организации, уничтожение бюрократических барьеров и профилактику так называемых «вирусов изменений». Благодаря развитой способности изменяться, даже очень крупные компании могут научиться быстро реагировать на ситуацию, как это произошло в компании GM с введением программы быстрых изменений ее CEO Риком Вагнером, которая получила название «changefast».

Скорость реагирования компании измеряется следующими показателями.

Время, необходимое для воплощения идеи в готовый продукт.

Время, необходимое для перевода производственной линии с выпуска одного продукта на выпуск другого.

Время, необходимое для того, чтобы на основе собранной клиентской информации были внедрены новые правила отношений с клиентами.

Время, необходимое для того, чтобы предложение об изменениях в административной сфере было внедрено в организации.

Эти показатели подобны показателям скорости товарооборота на складе, так как они позволяют проследить, насколько эффективно используются время и рабочая сила. В результате повышается производительность труда, а вместе с ней и энтузиазм работников, и их открытость новым возможностям.

Общее мировоззрение

Многие компании отказались от бренда отдельного товара в пользу бренда компании, который отражает единое отношение и клиентов, и сотрудников компании. Название «Марриотт» на фасаде отеля создает ценность, так как гарантирует уверенность в качестве услуг для его постояльцев. Чем большую реальность представляет собой бренд компании для клиентов и сотрудников, тем больше выигрывает компания.

Наличие общего мировоззрения можно проверить с помощью следующего простого упражнения. Спросите у руководителей компании: «Какие три вещи вы бы назвали, с которыми, по вашему мнению, самые ценные клиенты идентифицировали бы нашу компанию в будущем?» Соберите ответы и посчитайте процентное соотношение одинаковых. Наш опыт показывает, что обычно этот показатель колеблется в пределах от 50 до 60 %, однако в компаниях-лидерах на рынке он зачастую достигает 80 или даже 90 %. Затем попросите своих клиентов назвать три их основных приоритета. Полученные результаты помогут вам соотнести степень единомыслия внутри компании и вне ее и в дальнейшем должным образом формировать культуру компании.

Ответственность

В компаниях, сотрудники которых ответственно относятся к своей работе, совершенно недопустимо не выполнить поставленную задачу или не уложиться в утвержденные сроки. В таких компаниях стратегии соответствуют измеримым стандартам работы, а вознаграждение привязано к этим стандартам. Поэтому всем сотрудникам понятно, зачем и почему они должны достигать поставленных целей. Вся система материальной и нематериальной мотивации построена таким образом, что сотрудники регулярно получают обратную связь относительно своих успехов, и успехи эти реально поощряются.

Воспитать ответственное отношение к работе несложно, если HR-системы ориентированы на выполнение этой задачи. Один взгляд на форму оценки сотрудника должен дать вам четкое представление и об общей стратегии компании, и о персональных целях и задачах сотрудника и о путях их достижения. Отражает ли в вашей компании форма оценки вашу бизнес-стратегию? Какой процент сотрудников ежегодно проходит оценку и аттестацию? Насколько велика переменная часть вознаграждения, привязанная к результату? Многие компании на словах придерживаются принципа «оплата по результату», однако ежегодное повышение зарплаты часто составляет лишь от 3,5 до 4,5 %, что говорит о том, что этот принцип на практике не работает. И, наконец, сколько сотрудников в вашей компании могут сказать, что в течение прошедшего года получили действенную обратную связь?

Сотрудничество

Сотрудничество способствует повышению эффективности работы компании, так как оно позволяет применять принцип «совместного пользования услугами» (shared services), экономить за счет использования возможностей «масштабной экономики», свободно обмениваться знаниями и идеями, рационально распределять ресурсы и использовать интегрированные внутренние перекрестные продажи и обслуживание клиентов. В результате организация становится чем-то большим, чем сумма ее подразделений. HR-служба может стать проводником принципа сотрудничества в организации.

При этом HR может отслеживать, насколько хорошо развито в компании сотрудничество, наблюдая за обменом идеями и сотрудниками между разными подразделениями компании. Степень развитости сотрудничества также можно измерить путем финансового анализа административных расходов, поскольку практика показывает, что при совместном пользовании услугами общие издержки компании снижаются на 15–20 %. Учитывая, что в среднем компании несут около $1600 административных расходов на одного сотрудника, экономию легко подсчитать.

Овладение знаниями

Овладение знаниями означает генерирование новых идей и их обобществление, имеющее экономический эффект. Новые идеи могут порождать следующие четыре формы деятельности.

Бенчмаркинг (установление стандарта) – знать, что делают другие, и самим использовать эти знания.

Экспериментирование – попробовать что-то новое и понять, как оно работает и работает ли вообще.

Приобретение – нанять или обучить людей новым навыкам и идеям.

Непрерывное совершенствование – использовать системы предложений сотрудников и постоянно анализировать производственный процесс.

Для того чтобы новые идеи заработали, они должны быть обобществлены, то есть они должны пересечь границы времени (от одного руководителя к другому), пространства (из одной географической точки в другую) или структурного подразделения (из одной бизнес-единицы в другую). Нужные для этого условия можно создать путем внедрения объединений тех или иных практик, перемещения сотрудников и поощрения индивидуального и командного овладения знаниями. Как руководитель HR-службы вы можете играть определяющую роль в выборе технологий и внедрении практик, способствующих овладению знаниями в компании. Вы также можете отслеживать «оборачиваемость знаний». Задайте такой вопрос: «Каков жизненный цикл тех знаний, которые вам необходимы для выполнения текущей работы? В какой момент 50 % того, что вы знаете, устареет?»

Всемерно подчеркивая необходимость генерирования и обобществления новых идей, вы можете способствовать тому, что овладение новыми знаниями станет неотъемлемой частью процесса усовершенствования в компании.

Лидерство

В организациях, где рождаются лидеры, обычно существует бренд лидерства – точное обозначение того, что должен знать, уметь и делать лидер, каким он должен быть и каких результатов должен добиваться. HR-руководитель, как никто другой, обладает возможностью влиять на процесс воспитания нынешним поколением лидеров следующего поколения. Для этого он создает бренд лидерства, определяет разрыв между существующим состоянием лидерства в компании и этим брендом и инвестирует в воспитание будущих лидеров.

Вы можете оценить силу своего бренда лидерства, отслеживая количество потенциальных лидеров в компании. Каков кадровый резерв для нынешних 100 лидеров компании? Одна организация, проведя мощную кампанию по сокращению штатов, обнаружила, что в результате численность кадрового резерва для 100 топ-менеджеров компании упала с трех на одного существующего лидера до 0,7. Последствия этой кампании оказались для организации весьма негативными.

Связь с клиентами

Очень часто целевые (или ключевые) клиенты компании (см. главу 3), приносящие ей 80 % дохода, составляют не более 20 % от общей численности клиентов. HR-служба может способствовать установлению более прочных и глубоких связей с этими клиентами, вовлекая их в процессы подбора, найма, обучения, вознаграждения и коммуникации. Она также может внедрять процедуры, способствующие расширению личного общения сотрудников компании с клиентами. Все это, в свою очередь, способствует формированию единого мировоззрения у сотрудников и клиентов и предоставлению им одинакового объема информации. Отслеживать степень развития прочных связей с клиентами можно посредством анализа доли ключевых клиентов в общем числе клиентов компании и клиентской оценки качества обслуживания.

Инновации

Инновации делают упор на использование возможностей для достижения успеха в будущем, в отличие от эксплуатации уже достигнутых успехов. Инновации важны, потому что они способствуют росту. Они воодушевляют сотрудников, предвосхищают потребности клиентов и приносят им удовольствие, а также способствуют росту доверия инвесторов.

Вы можете убедить высшее руководство отслеживать успехи в этой области, используя для этого жизненно важные показатели, такие как доходы (или прибыль), полученные от продуктов или услуг, внедренных за последние 3 года. Также показателем инновационности компании является количество внедренных в организации новых процессов.

Стратегическое единство

В компании, где есть стратегическое единство, все сотрудники знают и понимают ее бизнес-стратегию. Обычно для этого используются простые сообщения (лозунги), которые регулярно повторяются. В соответствии с этим формируется и поведение сотрудников. В таких компаниях все процессы (бюджетирование, подбор и найм сотрудников, процесс принятия решений и пр.) соотносятся со стратегией. HR-служба может играть важную роль в обеспечении такой ситуации. При этом лучше не просто указывать сотрудникам, что они должны делать и как себя вести, а спрашивать у них, что должно быть сделано для достижения стратегических целей. В этом случае они будут им более преданы.

Проверить, однозначность понимания стратегии в компании, можно путем сравнения ответов сотрудников на следующий вопрос: «Какая стратегия отличает нашу компанию от конкурентов и помогает нам завоевывать клиентов?» Вы также можете попросить сотрудников указать, какой процент рабочего времени они тратят непосредственно на достижение стратегических целей, а также ответить, реагирует ли руководство компании на их предложения.

Экономическая эффективность

На конкурентных рынках эффективное управление затратами на производственные процессы, человеческие ресурсы и проекты повышает гибкость и мобильность компании. Безусловно, неправильно было бы говорить о стратегии минимизации расходов в ущерб росту. Такая стратегия может привести только к катастрофе – нельзя экономить, прокладывая путь к процветанию. Однако если не придавать должного значения этим вопросам, у компании, скорее всего, могут возникнуть проблемы с ростом доходов. Мониторинг экономической эффективности проводить несложно – всю необходимую информацию для этого можно найти в балансовом отчете фирмы.

Расставьте приоритеты и создавайте организационные возможности

Для того чтобы ваша работа создавала ценность для линейных менеджеров, вы должны сосредоточить свои усилия только на развитии самых важных для компании организационных возможностей. Многие HR-pyководители поддаются соблазну: «Раз я могу это сделать, надо это сделать». Они по привычке советуют линейным менеджерам, что делать с сотрудниками, вместо того чтобы помочь им определить, какие именно организационные возможности необходимы для достижения стратегических целей. Кроме того, необходимые организационные возможности должны быть оценены с точки зрения приоритетности, а для развития должны быть выбраны самые значимые. Нельзя все сделать сразу.

В Инструменте оценки 3.1 на четвертом уровне вы найдете схему для расстановки приоритетов. Определив, какие именно организационные возможности следует развивать, вы можете начинать совместную работу в этом направлении с функциональными экспертами и линейными руководителями, разрабатывая вместе с ними те организационные процессы, которые должны обеспечить развитие этих организационных возможностей. Для этого можно создать проектную команду, задача которой – создание определенной организационной возможности, и разработать конкретный план действий.

И хотя для развития организационных возможностей требуется время, наш опыт показал, что оптимальный срок для выполнения этой задачи – 3 месяца. Именно за это время становится ясно, приносят плоды заложенные в план действия или нет, и являемся ли мы действительно свидетелями того, что определенная организационная возможность начинает развиваться. Для того чтобы через 3 месяца увидеть конкретный результат, полезно провести 4-часовую сессию с высшим руководством компании, на которой вы сможете рассмотреть следующие вопросы.

С какой целью мы развиваем организационные возможности? Чего мы хотим достичь, развивая такие организационные возможности, как, например, скорость реагирования, таланты или сотрудничество?

Какие управленческие решения способствуют развитию организационных возможностей? Какие решения можно принять незамедлительно?

Какие практические действия способствуют развитию организационных возможностей? Что мы, лидеры, можем сделать, чтобы уже в самое ближайшее время получить результат?

Как измерить развитие организационных возможностей? С помощью каких показателей можно отслеживать их развитие?

Важно сформулировать конкретные измеряемые цели и поддерживать их соответствующими решениями и действиями, такими как обучение, назначение ключевых фигур в проектные команды, разработка стандартов для оценки ответственных за развитие организационных возможностей, обмен информацией и инвестиции в новые технологии для обеспечения развития организационных возможностей. HR-служба должна быть прямо или косвенно вовлечена во все эти процессы.